趙春雨

蚌埠像圍棋中左右逢源的妙手棋子。它北與宿州市接壤，南與淮南市、滁州市相連，東與滁州市和江蘇省宿遷市毗鄰，西與亳州市、淮北市接壤。這里有蚌埠醫(yī)學(xué)院、安徽財經(jīng)大學(xué)、蚌埠學(xué)院等6所知名高校。每年有數(shù)萬名青年，從五湖四海，坐著高鐵或汽車，來到這個距離南京只有163公里的城市。

有人來，就會有人離開。每年數(shù)萬名流連蚌埠或三年、或四年的大學(xué)學(xué)子，又會奔赴三山五岳。他們帶著一身行囊，一同帶著的還有蚌埠年輕人的標(biāo)志——甜啦啦。

很長時期里，甜啦啦就像餐飲界這篇大文章中的草蛇灰線，聚光燈中的起伏和生死都像跟它無關(guān)，它在聚光燈外伏脈千里，不到9年，一口氣開了6 568家（截至2023年10月18日）。27個省及自治區(qū)，4個直轄市，261個地級市，563個縣及縣級市都“蚌埠住了”。

這兩年，我們越是看了太多企業(yè)走向不同的麥城，越是想看到有企業(yè)可以逆勢而發(fā)，找到自己的麥加。盡管這個過程對于企業(yè)來講，無比的困難和珍貴。

小城里丟下一顆“炸彈”

接受采訪前的一天，甜啦啦創(chuàng)始人王偉剛帶著團(tuán)隊結(jié)束杭州的學(xué)習(xí)，并于凌晨趕回500公里外的蚌埠。

當(dāng)被問到為什么選擇開車而不是公共交通時，他笑道：“開車，我可以決定出發(fā)時間，可以在路上思考，累了可以在車?yán)镄№?，隨意，愜意?！?/p>

創(chuàng)業(yè)19年，甜啦啦占了9年。而王偉就像坐在一輛創(chuàng)業(yè)的汽車中，隨時思考，隨時改變方向。

2004年的時候，王偉是小鎮(zhèn)上的燒烤店老板，每天營業(yè)額有好幾百塊?？蓮男≡谵r(nóng)村長大的他，每天都絞盡腦汁地想走出去的法子。即便當(dāng)時燒烤店小有名氣，他也從未放棄尋找一條充滿驚喜、挑戰(zhàn)的路。

1年多后，王偉在父母、妻子雙重“不許”下，揣著滿腔熱血和積蓄，揮別小鎮(zhèn)，來到蚌埠。這次他還是選擇用餐飲先立足，開了一家麻辣燙。

彼時的麻辣燙算得上稀罕玩意兒，王偉也天賦異稟，“經(jīng)我嘗過的味道，基本可以學(xué)得一模一樣”。精湛的廚藝、和藹親切的面相及井井有條的經(jīng)營，讓他迅速在蚌埠打開了麻辣燙市場。這一做就是7年。

王偉的麻辣燙開了8家分店，生意倍兒好。即便現(xiàn)在麻辣燙店早已不見，老一輩的蚌埠人還是會記得某商場門口的那家麻辣燙，真香。

時間很快來到2014年。那時新式茶飲賽道密集誕生，喜茶、蜜雪冰城、茶顏悅色爭先冒頭。王偉發(fā)現(xiàn)麻辣燙店旁的奶茶店生意更好。再加上麻辣燙生意在蚌埠幾乎飽和，他一股腦兒關(guān)了麻辣燙，投身茶飲行業(yè)，并以最快的速度將8家店都變成了奶茶店。

生意來得比他想象中還要快，但問題來得也比他想象的要多。在經(jīng)營過程中，他發(fā)現(xiàn)了很多不可控的因素，產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，店面管控力度不夠等。作為加盟商的他，沒有辦法做更多的優(yōu)化和調(diào)整。

基于此，王偉開始思考、學(xué)習(xí)、研究加盟知識，憑借著不服輸?shù)膭蓬^和多年積累的餐飲、茶飲門店運營經(jīng)驗，他意識到創(chuàng)建一個自己的茶飲品牌的重要性。

2014年底，在反復(fù)論證、推敲，再加上他“把配料拿到我面前，我可以用5秒鐘，來簡化你的配比，然后你再去按照我的配比做，肯定比原來的好”的產(chǎn)品能力，王偉決定推出自己的茶飲品牌“甜啦啦”——希望每個喝到飲品的消費者都會感到一絲甜意與幸福感。

他又一股腦兒地把8家門店同時換成了“甜啦啦”的標(biāo)識。

雖說蚌埠是座擁有330多萬人的城市，但核心的步行街、商業(yè)街也就那么短短幾條。一夜之間“全城”冒出來8家“甜啦啦”，這種轟動效應(yīng)不亞于站在川流的高鐵站候車廳，大吼一聲；更不亞于在蚌埠的中心城區(qū)，丟下一枚炸彈。

再把問題丟回給現(xiàn)在的王偉，“現(xiàn)在肯定不會再一口氣把8家全換了”。機遇和風(fēng)險，是伴隨企業(yè)發(fā)展需要不斷權(quán)衡的因素。8家店的時候，他看到的都是機遇；近7 000家店的時候，看到的更多是責(zé)任和風(fēng)險。這是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志，也是王偉從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的成長。

一杯智利進(jìn)口車?yán)遄?，只賣12元

在甜啦啦創(chuàng)立之初，王偉就意識到，像蚌埠這樣的三四線城市，甚至更下沉市場，茶飲有著巨大的市場容量。這類市場的共性是更講求產(chǎn)品的“實惠”，如果要征服市場，產(chǎn)品必須過硬。

以甜啦啦的爆品“一桶水果茶”為例，里面有蘋果、西瓜、橙子、小金桔等多種新鮮水果，1升的大桶容量僅售10元，一上架迅速席卷整個市場。2022年全年賣出去1.1億杯。

實際上，這兩年高端餐飲的消弭，高性價比品牌的誕生不斷提示，餐飲、奶茶業(yè)的主要競爭，并不是品牌的強弱，而是仍然停留在產(chǎn)品品質(zhì)階段。這一現(xiàn)象正從三四線城市，漫卷到一二線城市。這也給了主打“質(zhì)價比”的甜啦啦發(fā)展的巨大機會。

你很難想到，一杯12元的超紅車?yán)遄?，里面的車?yán)遄庸馄筮^海從智利進(jìn)口；你更難想到，一款滿滿茶香的清風(fēng)茉白鮮奶茶的茉莉花茶，用料比國內(nèi)某主打高品質(zhì)的茶飲更貴，價格卻只有后者的一半。

繼一桶水果茶等爆款之后，甜啦啦在產(chǎn)品上投入更大了。目前，甜啦啦在產(chǎn)品研發(fā)上引進(jìn)了更多專業(yè)人才，其中其內(nèi)部劃分了4個研發(fā)組同時研發(fā)，會根據(jù)不同的區(qū)域，研發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M偏好的產(chǎn)品。黑武士桑葚系列、甘蔗馬蹄白月光、芭樂冰檸、超牛牛油果、超紅車?yán)遄?，這些均價12元的飲品，會以每個月一款的速度不斷推到全國近7 000家門店中。

一個爆品的出現(xiàn)，分分鐘就能被同行模仿出來，而為了對市場趨勢作出快速反應(yīng)，各大品牌拼盡全力在上游供應(yīng)鏈上下足功夫。

當(dāng)你看到甜啦啦工業(yè)園一樣的總部，就會對它的“質(zhì)價比”有更深層次的感觸。

在國內(nèi)，甜啦啦目前擁有自己的果園、茶葉基地、產(chǎn)業(yè)園。實現(xiàn)了自有果園直采，全國配送，確保水果的新鮮和品質(zhì)。同時，公司建立了7個倉儲基地，徹底打通甜啦啦品牌大動脈，同時為加盟商提供便利，保證產(chǎn)品品質(zhì)。

茶飲賽道長期處于高度內(nèi)卷的局勢，品牌產(chǎn)品、門店模式極易被復(fù)刻，很難打造護(hù)城河。對此，王偉很淡然，在他看來，不斷被模仿就證明有價值，不斷趨于穩(wěn)定又被迫改變的很多茶飲品牌，都不再單純依靠某個單品制勝，甚至是過度依賴門店獲利，而是將目光放在產(chǎn)品研發(fā)、原材料、價格、品質(zhì)及消費者體驗及交互上，從而提升品牌競爭力。

目前，甜啦啦在門店設(shè)計上不斷優(yōu)化，會選擇在店內(nèi)準(zhǔn)備一些零食或者小玩具，讓到店等待的客人有個渠道打發(fā)時間；在IP打造上從原有的小蜜蜂形象更新成更有趣的熊黑蛋，在產(chǎn)品端，甜啦啦盡可能實現(xiàn)月月更新，豐富消費者的選擇。

品牌力決定新茶飲的高度，供應(yīng)鏈體系決定的是寬度。供應(yīng)鏈的觸達(dá)能力有多強，門店運營管理效率就有多高。當(dāng)下，甜啦啦也正在努力通過升級供應(yīng)鏈不斷完善自己的護(hù)城河。

電話直通董事長

甜啦啦發(fā)展太快，王偉現(xiàn)在太忙了，甚至看手機的時間都沒有。于是他配了一個助理幫忙處理日常事物，其中一項重要工作就是，幫他看手機。

除了各區(qū)域招商部電話外，所有6 000多名加盟商，都有王偉的電話和微信，他們可以越過市場人員、區(qū)域招商經(jīng)理、招商總監(jiān)等各個層級，一通電話打給董事長。此舉不僅有利于防范一線市場管理人員的廉政問題，更可以第一時間解決加盟商因為溝通和流程而出現(xiàn)的問題延宕。

一個電話制度還有外延。當(dāng)加盟商遇到問題，一個電話，無論打給甜啦啦的誰，這個人一定要把這件事解決，而不是層層推脫，讓加盟商處于蒙圈的狀態(tài)。

“一個電話”制度算得上嚴(yán)苛，其公司所有總部員工，只要接到門店電話，不管此項工作是不是職責(zé)范圍，都必須成為第一責(zé)任人，協(xié)助解決一線問題，不能有任何推脫。

“門店是一線，他們的需求代表了顧客的需求，總部要把所有難的事情都幫他們解決，門店才能一心一意做產(chǎn)品、做服務(wù)，確保客戶體驗?！蓖鮽ケ硎?。

目前，甜啦啦已經(jīng)從“管理型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)變，除了“一個電話制度”，還公布“董事長熱線”“反腐熱線”等多項舉措保障加盟商利益，甚至安排“總監(jiān)巡店制度”。這些都是為加盟商甚至消費者提供的“特殊服務(wù)”。其次，甜啦啦也會為加盟商量身制定線下方案，組織區(qū)域組團(tuán)做一些聯(lián)合活動，提升品牌能見度。

在王偉的計劃里，2023年的目標(biāo)有3個，第一是繼續(xù)深耕優(yōu)勢市場；第二重點發(fā)力南方及西南方城市；第三是加快出海。而這三個目標(biāo)背后的真正意義則是完成“萬店計劃”。

真正的利己就是利他

稍一有時間，王偉就會在公司的廚房里露一手，親自為家人和員工們做頓飯。他更是逼著自己的管理團(tuán)隊，連軸轉(zhuǎn)地去各地參加管理培訓(xùn)。

有次，和他一起打拼多年的妻子開車時問他，“我們開這么好的車，都那么幸福，你為什么現(xiàn)在還那么拼？其實你是在成就你身邊的這些人?！?/p>

回憶起來，王偉高興地說：“天大的秘密他們沒有發(fā)現(xiàn)，其實我最多的還是為自己?！背删退?，讓身邊人都能獲得成長和成功，最終受益的不僅是身邊人，更是那個從頭就幫助他們的自己——真正的利己其實就是利他。

實際上，這就是格局。“我經(jīng)常跟他們說，我的優(yōu)點就是格局，別人的活我玩不了，我就給你們玩格局。”

2021年，靠悶頭開店，甜啦啦全國已經(jīng)有4 500家門店，王偉突然覺得甜啦啦不一樣了?！拔覀冎霸谧鋈魏问虑?，就會考慮到我們怎么開店，開多少門店。其實真正的經(jīng)營和管理，是我們的品牌是什么？開店不做品牌，你開得再多，那也只是店。你想開到全世界，不是店的問題，而是品牌的問題。所以一旦從開店的意識轉(zhuǎn)到了品牌的意識，那就轉(zhuǎn)到了經(jīng)營、管理，轉(zhuǎn)到了企業(yè)。我覺得品牌就是企業(yè)。”

王偉的格局大了，甜啦啦的格局也大了起來。

采訪前不久，甜啦啦舉辦了一場合作伙伴大會，全國各地200多個城市、4 000多位加盟門店的伙伴參與。

這場大會過程中，沒有各種鼓動、口號、“雞血”，是甜啦啦的領(lǐng)導(dǎo)們從服務(wù)體系、線上運營、培訓(xùn)體系、產(chǎn)品研發(fā)等方面帶來精彩分享。除了臺上主講人的聲音，現(xiàn)場就只剩下筆和紙張摩擦的沙沙聲，以及結(jié)束分享后的熱烈掌聲。

“我說我只有一生沒有來世。他們都認(rèn)為，我要帶著大家去致富。我最多的是天天問他們你房子怎么樣，搞好了沒有，買房子缺不缺錢？此外，我要讓他們在不同年齡都獲得應(yīng)該有的提升。一定要把人作為最大的資源，讓他認(rèn)識到更多的東西，給他更多的能干的事情?！?/p>

如果給甜啦啦的9年畫上一個坐標(biāo)系，可以窺見這家企業(yè)的變革邏輯，清晰而有方向感。在縱坐標(biāo)上，甜啦啦不斷向質(zhì)價比飲品的頂端攀登，并將企業(yè)的根基夯實在產(chǎn)品本身的土壤中；在橫坐標(biāo)上，甜啦啦在充足的人才儲備與加盟商加持下，正在將“農(nóng)村包圍城市”的刻板印象改寫。

近7 000家門店，近40款產(chǎn)品，2022全年銷售18.3億元，實現(xiàn)稅收9 635.7萬元，開始大力布局東南亞等海外市場……甜啦啦的征途，或許剛剛開始。