關(guān)鍵詞 開放協(xié)同；傳統(tǒng)財務(wù)；四個變革

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.002

一、研究背景

隨著我國經(jīng)濟和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，軍工企業(yè)客戶的要求也在不斷變化，結(jié)合國務(wù)院國資委發(fā)布的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（國資發(fā)財評規(guī)〔2022〕23 號），傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式面臨著許多挑戰(zhàn)和機遇。傳統(tǒng)財務(wù)主要側(cè)重于內(nèi)部財務(wù)管理，注重財務(wù)報表編制和財務(wù)指標分析。但在新時代背景下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理方式顯得不夠靈活，無法適應(yīng)客戶和集團公司的要求。

本研究針對傳統(tǒng)財務(wù)向開放協(xié)同財務(wù)的轉(zhuǎn)變路徑進行深入研究和探討。傳統(tǒng)財務(wù)模式在信息孤島、資源孤島和利益孤島的環(huán)境下運作，面臨著諸多制約和挑戰(zhàn)。而開放協(xié)同財務(wù)作為一種新興的財務(wù)模式，強調(diào)信息共享、資源共享和利益共享，具有更強的適應(yīng)性和靈活性。通過研究傳統(tǒng)財務(wù)向開放協(xié)同財務(wù)的轉(zhuǎn)變路徑，可以為軍工企業(yè)提供指導(dǎo)和借鑒，為企業(yè)財務(wù)管理者更好地調(diào)整和優(yōu)化財務(wù)管理流程，促進其在客戶需求轉(zhuǎn)變的情況下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的問題

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式是指過去廣泛應(yīng)用于企業(yè)財務(wù)管理的方法和理念。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，企業(yè)的財務(wù)活動主要側(cè)重于核算和報告。這種模式強調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，追求規(guī)范和合規(guī)性，并通過財務(wù)報告向內(nèi)外部利益相關(guān)者提供決策依據(jù)。企業(yè)將重點放在財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、記錄和歸檔上，以滿足監(jiān)管部門的要求和利益相關(guān)者的信息需求。會計人員扮演著至關(guān)重要的角色，負責(zé)財務(wù)數(shù)據(jù)的整理和報告。以C 公司為例，介紹傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下的問題。

（一） 企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)分隔明顯

在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，企業(yè)往往將財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門進行嚴格的分隔，形成了“財務(wù)島”局面。財務(wù)部門只負責(zé)處理賬務(wù)、報表和財務(wù)管理等方面的工作，與其他部門的互動較少，導(dǎo)致了財務(wù)信息的封閉與業(yè)務(wù)的孤立。

首先，企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的分隔給信息流動帶來了困難。財務(wù)部門往往獨立維護著自己的財務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，并通過專門的財務(wù)報表向管理層和股東提供財務(wù)信息。而其他部門則使用各自的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫，導(dǎo)致了財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的不一致。由于信息流動渠道的限制，財務(wù)部門難以及時了解業(yè)務(wù)部門的最新動態(tài)和風(fēng)險情況，從而無法提前發(fā)現(xiàn)和防范潛在的財務(wù)風(fēng)險。

其次，財務(wù)與業(yè)務(wù)的分隔也限制了企業(yè)的綜合決策能力。在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)部門往往只能提供對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和評估，無法深入了解業(yè)務(wù)的實際情況和需求。而業(yè)務(wù)部門也缺乏對財務(wù)數(shù)據(jù)的直接了解和參與，往往只關(guān)注業(yè)務(wù)的具體操作和效果。這導(dǎo)致了企業(yè)在制定戰(zhàn)略和決策時缺乏全面的考慮，容易出現(xiàn)偏頗或不夠有效的情況。

此外，財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的分隔也給企業(yè)的成本控制和效益評估帶來了困難。在傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門主要關(guān)注財務(wù)指標和成本控制，而業(yè)務(wù)部門更加注重業(yè)務(wù)發(fā)展。這導(dǎo)致了在成本控制和效益評估方面存在著理解和溝通的障礙。財務(wù)部門難以準確評估業(yè)務(wù)活動帶來的效益，同時也難以提供實時的成本控制指導(dǎo)，給企業(yè)的經(jīng)營決策帶來了一定的不確定性［1-2］。

（二） 企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息化孤島明顯

首先，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)分散。在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，歷史信息化系統(tǒng)由各業(yè)務(wù)部門根據(jù)各自需求建設(shè)，信息化模塊紛雜，缺乏整體統(tǒng)籌的頂層設(shè)計。這導(dǎo)致了跨部門、跨領(lǐng)域的縱向和橫向數(shù)據(jù)未打通，降低了業(yè)務(wù)與財務(wù)協(xié)同工作的效率。

其次，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)不一致。在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)中，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理和財務(wù)數(shù)據(jù)管理通常被分為兩個獨立的部門或崗位來處理。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)由各個業(yè)務(wù)部門負責(zé)收集、記錄和管理，而財務(wù)數(shù)據(jù)則由財務(wù)部門負責(zé)處理和匯總。例如，某些業(yè)務(wù)部門可能使用自己獨立的數(shù)據(jù)系統(tǒng)來管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，而財務(wù)部門則使用特定的會計軟件來處理財務(wù)數(shù)據(jù)。由于這兩個系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的方式和頻率可能不一致，導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間的時效性不一致，進而影響財務(wù)報表的準確性和及時性。

此外，財務(wù)與業(yè)務(wù)信息傳遞不及時。在傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)中，信息流動路徑相對單一，通過傳統(tǒng)的紙質(zhì)報表和會議進行傳遞，這種方式存在信息延遲的問題。當(dāng)財務(wù)部門需要及時了解其他部門的經(jīng)營情況或業(yè)務(wù)變動時，由于信息傳遞的滯后性，導(dǎo)致財務(wù)部門無法及時做出決策和調(diào)整。此外，不及時的信息傳遞還可能導(dǎo)致錯誤決策的產(chǎn)生，對企業(yè)的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展造成不良影響［3］。

（三） 企業(yè)經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足

在客戶新政策的發(fā)布下，全壽命周期的經(jīng)濟性管理發(fā)揮著越來越重要的作用，而在傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，財務(wù)與項目的協(xié)同仍存在部分問題。

首先，缺乏經(jīng)濟性的統(tǒng)籌機構(gòu)。在傳統(tǒng)的工作中，財務(wù)與項目之間缺乏過渡的橋梁，導(dǎo)致經(jīng)濟性體系未全面建立，經(jīng)濟性工作缺乏頂層籌劃。

其次，經(jīng)濟性管理缺乏統(tǒng)一的流程和標準。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)工作中，財務(wù)與業(yè)務(wù)的經(jīng)濟性管理流程并不完善，存在斷點和堵點，導(dǎo)致經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足，難以發(fā)揮前端經(jīng)濟性籌劃、中端目標成本管控，后端經(jīng)濟效益考核的作用。

最后，未明確各經(jīng)濟性主體職責(zé)。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，各部門與項目總師未明確相應(yīng)的經(jīng)濟性職責(zé)，財務(wù)語言也不清晰，導(dǎo)致出現(xiàn)“財務(wù)考核財務(wù)”的現(xiàn)象。在開放協(xié)同財務(wù)的轉(zhuǎn)型中，企業(yè)需要打破財務(wù)與各業(yè)務(wù)主體間的壁壘，實現(xiàn)財務(wù)語言與項目語言的無縫銜接。

（四） 傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

首先，傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)導(dǎo)致業(yè)財融合困難。

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)部門分為會計核算和財務(wù)管理職能，很少參與公司財務(wù)之外的經(jīng)營及決策事務(wù)，同樣，外界也視財務(wù)專業(yè)領(lǐng)域為“禁區(qū)”，這種方式割裂了財務(wù)組織與外部的有機聯(lián)系，不利于財務(wù)價值向外進一步延伸。

其次，傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)導(dǎo)致資源浪費。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員結(jié)構(gòu)為“金字塔”型，管理型財務(wù)人員較少，事務(wù)型財務(wù)人員較多，這導(dǎo)致創(chuàng)造財務(wù)價值有限的事務(wù)性領(lǐng)域占用了財務(wù)大量資源，貢獻財務(wù)價值較大的管理性領(lǐng)域往往人力投入不足，由此造成財務(wù)人員匹配錯位，浪費資源。

三、構(gòu)建基于財務(wù)業(yè)務(wù)開放協(xié)同的財務(wù)管理模式路徑

基于上述存在的問題，我們以C公司為例，探索在軍工行業(yè)財務(wù)管理模式路徑轉(zhuǎn)變，而財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同是傳統(tǒng)財務(wù)向開放協(xié)同財務(wù)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同，顧名思義，是指通過協(xié)同合作，在財務(wù)與業(yè)務(wù)之間實現(xiàn)緊密結(jié)合和無縫銜接。財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同的目標是提升企業(yè)整體的財務(wù)管理能力，實現(xiàn)財務(wù)決策與業(yè)務(wù)運營之間的高效協(xié)同與互動，從而為企業(yè)的發(fā)展提供更大的支持。

為了有效應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，我們結(jié)合世界一流財務(wù)管理體系的構(gòu)建，開展四大變革。以理念變革為引領(lǐng)，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)人員思想轉(zhuǎn)變；以手段變革為保障，夯實財務(wù)管理職能，支撐組織變革；以組織變革為基礎(chǔ)，支撐機制變革，全面推進傳統(tǒng)財務(wù)向開放協(xié)同財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變。具體如圖1所示。

（一） 轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念

1. 面向管理層，轉(zhuǎn)變財務(wù)價值創(chuàng)造理念。信息化建設(shè)要釋放大量重復(fù)性高、流程標準的財務(wù)工作，將事務(wù)性的核算工作和決策性的管理工作相互剝離，使現(xiàn)有的財務(wù)人員有資源和精力思考如何通過財務(wù)分析為公司管理層提供決策支持，從而充分發(fā)揮財務(wù)的價值創(chuàng)造作用［4］。

2. 面向客戶層，樹立新發(fā)展理念。財務(wù)與業(yè)務(wù)、制造廠與研究所協(xié)同，加強產(chǎn)品全壽命周期的成本控制，最大限度地推進設(shè)計源頭降本、供應(yīng)鏈降本，形成價格優(yōu)勢，達到成本可控的目標。

3. 面向內(nèi)部管理，實現(xiàn)內(nèi)外部協(xié)同理念。財務(wù)部門不僅要打破與業(yè)務(wù)部門間的壁壘，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向融合，形成知識互補理念，并且需要了解業(yè)務(wù)部門的運營流程、產(chǎn)品生命周期、市場需求等相關(guān)知識，以便更好地理解和分析財務(wù)數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支持。業(yè)務(wù)部門則需要掌握財務(wù)分析的基本方法和原理，以便通過財務(wù)指標評估業(yè)務(wù)運營的效益和風(fēng)險。雙方的專業(yè)知識互補能夠提升決策的科學(xué)性和準確性，從而實現(xiàn)更加高效地協(xié)同運作。

（二） 重構(gòu)財務(wù)組織機構(gòu)

鑒于軍工行業(yè)的特殊性，財務(wù)部門不僅要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理會計提升的要求，還要適應(yīng)外部客戶的審價政策，基于此，企業(yè)構(gòu)建了以管理會計和價格管理為主線、核算會計和業(yè)財管理為支撐的組織架構(gòu)模式，如圖2 所示。對內(nèi)協(xié)同業(yè)務(wù)部門，支撐企業(yè)戰(zhàn)略；對外協(xié)同研究所和客戶，理解政策要求，籌劃經(jīng)濟性價值創(chuàng)造。

管理會計：支撐企業(yè)經(jīng)營層管理決策。結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)建業(yè)務(wù)層、經(jīng)營層、戰(zhàn)略層三層次管理會計分析報告；多維度運用管理會計工具，以全面預(yù)算管理為抓手，實現(xiàn)財務(wù)管理事前、事中、事后控制；構(gòu)建財務(wù)信息化頂層設(shè)計，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息互聯(lián)互通；負責(zé)財務(wù)報告對外披露、內(nèi)外部審計工作，夯實會計信息質(zhì)量；防范財務(wù)風(fēng)險，常態(tài)化監(jiān)控財務(wù)信息合法、合規(guī)等。

價格管理：統(tǒng)籌內(nèi)外部資源，對外協(xié)調(diào)客戶和研究所，對內(nèi)協(xié)調(diào)技術(shù)部門。研究經(jīng)濟性相關(guān)政策、法規(guī)，構(gòu)建項目經(jīng)濟性管理體系，制定經(jīng)濟性管理工作機制；組織研制經(jīng)費概算論證、目標價格論證工作；負責(zé)銷售產(chǎn)品價格方案編制和報審價工作；組織項目全壽命周期收支規(guī)劃和年度預(yù)算；跟蹤技術(shù)狀態(tài)變化，分析其帶來的經(jīng)濟性變化；建立技術(shù)參數(shù)與成本價格關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫等。

業(yè)財管理：支撐價格管理，做好經(jīng)濟性管理工作。制定項目成本管控目標，建立全壽命周期的成本管控和分析程序；建立產(chǎn)品標準成本數(shù)據(jù)庫；開展原材料價格趨勢分析、期間費用與制造成本占比分析；制定項目經(jīng)濟性考核方案，促進成本壓控目標實現(xiàn)等。

（三） 完善財務(wù)管理機制

結(jié)合財務(wù)理念變革，重點構(gòu)建經(jīng)濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)開放協(xié)同，實現(xiàn)財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變。

1. 構(gòu)建經(jīng)濟性管理機制 一是編制經(jīng)濟性工作指南，明確經(jīng)濟性管理流程。以項目全壽命周期業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，重塑經(jīng)濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經(jīng)濟性職責(zé)。一階段基于產(chǎn)品全壽命周期開展經(jīng)濟性設(shè)計；二階段基于研制經(jīng)費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設(shè)立項目經(jīng)濟師。為每個項目總師配備項目經(jīng)濟師，協(xié)助支持型號項目責(zé)任人開展型號項目經(jīng)濟性相關(guān)工作，如：項目研制經(jīng)費概算、目標價格測算論證、項目預(yù)算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經(jīng)濟性分工及協(xié)同的現(xiàn)實障礙。

三是強化經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫管理。規(guī)范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經(jīng)濟性數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；組織建立技術(shù)參數(shù)與成本價格關(guān)聯(lián)的多維經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構(gòu)成分析等；逐步建立并完善經(jīng)濟性數(shù)據(jù)應(yīng)用，提高價格策劃及經(jīng)營規(guī)劃能力。

四是構(gòu)建經(jīng)濟性考核機制。以經(jīng)濟性數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同基礎(chǔ)、同評價為導(dǎo)向，以實現(xiàn)預(yù)期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業(yè)務(wù)單位齊頭并進提質(zhì)增效。技術(shù)部門：促進定額管理和工藝優(yōu)化發(fā)揮實效。采購部門：促進議價降價，預(yù)警超額領(lǐng)用消耗。資產(chǎn)主管部門：做好資源投入產(chǎn)出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產(chǎn)主管部門：運用工時數(shù)據(jù)，評價人員、設(shè)備等生產(chǎn)能力，促進生產(chǎn)管控、外委決策更加科學(xué)。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質(zhì)增效、節(jié)能降耗等舉措。

2. 構(gòu)建三層次的管理會計分析機制 戰(zhàn)略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關(guān)注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、全局性問題以及重大事項和重大風(fēng)險等；經(jīng)營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關(guān)注預(yù)算、投融資、成本等情況；業(yè)務(wù)層管理會計報告的對象主要為業(yè)務(wù)部門、車間等，重點關(guān)注各主體專項業(yè)務(wù)情況。

（三） 完善財務(wù)管理機制

結(jié)合財務(wù)理念變革，重點構(gòu)建經(jīng)濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)開放協(xié)同，實現(xiàn)財務(wù)管理理念轉(zhuǎn)變。

1. 構(gòu)建經(jīng)濟性管理機制

一是編制經(jīng)濟性工作指南，明確經(jīng)濟性管理流程。以項目全壽命周期業(yè)務(wù)活動為基礎(chǔ)，重塑經(jīng)濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經(jīng)濟性職責(zé)。一階段基于產(chǎn)品全壽命周期開展經(jīng)濟性設(shè)計；二階段基于研制經(jīng)費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設(shè)立項目經(jīng)濟師。為每個項目總師配備項目經(jīng)濟師，協(xié)助支持型號項目責(zé)任人開展型號項目經(jīng)濟性相關(guān)工作，如：項目研制經(jīng)費概算、目標價格測算論證、項目預(yù)算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經(jīng)濟性分工及協(xié)同的現(xiàn)實障礙。

三是強化經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫管理。規(guī)范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經(jīng)濟性數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；組織建立技術(shù)參數(shù)與成本價格關(guān)聯(lián)的多維經(jīng)濟性數(shù)據(jù)庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構(gòu)成分析等；逐步建立并完善經(jīng)濟性數(shù)據(jù)應(yīng)用，提高價格策劃及經(jīng)營規(guī)劃能力。

四是構(gòu)建經(jīng)濟性考核機制。以經(jīng)濟性數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)同基礎(chǔ)、同評價為導(dǎo)向，以實現(xiàn)預(yù)期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業(yè)務(wù)單位齊頭并進提質(zhì)增效。技術(shù)部門：促進定額管理和工藝優(yōu)化發(fā)揮實效。采購部門：促進議價降價，預(yù)警超額領(lǐng)用消耗。資產(chǎn)主管部門：做好資源投入產(chǎn)出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產(chǎn)主管部門：運用工時數(shù)據(jù)，評價人員、設(shè)備等生產(chǎn)能力，促進生產(chǎn)管控、外委決策更加科學(xué)。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質(zhì)增效、節(jié)能降耗等舉措。

2. 構(gòu)建三層次的管理會計分析機制

戰(zhàn)略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關(guān)注系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、全局性問題以及重大事項和重大風(fēng)險等；經(jīng)營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關(guān)注預(yù)算、投融資、成本等情況；業(yè)務(wù)層管理會計報告的對象主要為業(yè)務(wù)部門、車間等，重點關(guān)注各主體專項業(yè)務(wù)情況。

3. 培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)管理人才

充分吸納會計、工程等專業(yè)人才，圍繞項目管理，從材料定額、工時定額、成本、價格、科研以及綜合管理等方面搭建完善項目經(jīng)濟性管理體系；建立崗位標準化作業(yè)，常態(tài)化開展政策學(xué)習(xí)、工作總結(jié)、技能知識培訓(xùn)及輪崗，逐步推進專業(yè)融合、技能多元，實現(xiàn)復(fù)合型人才的有效培養(yǎng)。

（四） 優(yōu)化財務(wù)管理手段

結(jié)合財務(wù)理念變革，探索管理工具應(yīng)用和構(gòu)建業(yè)財一體的信息化平臺，支撐組織變革和機制變革，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)信息的高效通道。

1. 優(yōu)化管理會計工具的應(yīng)用

在預(yù)算管理方面，構(gòu)建基于零基預(yù)算的全面預(yù)算管理體系，通過零基預(yù)算分解項目，全面涵蓋銷售、生產(chǎn)、采購、科研、資金等各項預(yù)算，結(jié)合變量模型，構(gòu)建固定性支出和費用性支出預(yù)算模塊；在成本管理方面，構(gòu)建標準成本數(shù)據(jù)庫，對比產(chǎn)品的標準成本和實際成本得出差異，通過經(jīng)濟性考核，引導(dǎo)車間從以生產(chǎn)為主向以效益為主的理念轉(zhuǎn)變；在營運管理方面，開展本量利分析，著重對成本、利潤、業(yè)務(wù)量與單價等因素之間的依存關(guān)系進行分析，通過各要素的敏感性和依存關(guān)系，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支撐。

2. 構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的信息共享平臺

疏通資金流，關(guān)聯(lián)合同、銷售和采購系統(tǒng)，打通銷售到應(yīng)收、采購到應(yīng)付的資金收支及報賬模塊，實現(xiàn)資金計劃自動推送、實時監(jiān)控，達到合同簽訂——采購入庫/產(chǎn)品交付——報賬/催款——財務(wù)收付款全流程管控；疏通成本流，關(guān)聯(lián)采購、生產(chǎn)和工時系統(tǒng)，結(jié)合標準成本數(shù)據(jù)庫，達到實際成本的自動生產(chǎn)和比對分析；疏通預(yù)算流，關(guān)聯(lián)全面預(yù)算和財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析；疏通憑證流，關(guān)聯(lián)財務(wù)核算系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)憑證自動生成。

四、結(jié)論

根據(jù)前文的討論和分析，可以得出以下結(jié)論：

首先，傳統(tǒng)財務(wù)在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境和政策背景下面臨諸多挑戰(zhàn)和問題。隨著全球化的發(fā)展和信息技術(shù)的迅速進步，企業(yè)面臨著財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同的需求。然而，傳統(tǒng)財務(wù)仍然采用傳統(tǒng)的、分散的管理模式，無法滿足這種新的挑戰(zhàn)。

其次，以C 公司為例，企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同中存在的問題主要集中在以下幾個方面。首先，企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)分隔明顯，不利于業(yè)財融合；其次，企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)信息化孤島明顯，信息無法互聯(lián)互通；再次，企業(yè)經(jīng)濟性管理工作協(xié)同不足，缺乏總體籌劃；最后，傳統(tǒng)財務(wù)組織架構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

最后，本文提出了基于軍工行業(yè)背景下的一種開放協(xié)同財務(wù)的轉(zhuǎn)變路徑。該轉(zhuǎn)變路徑是通過理念變革、組織變革、機制變革和手段變革實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)的整合和協(xié)同。具體而言，我們建議先宣貫財務(wù)理念，以轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)與財務(wù)人員的工作觀念；然后，重構(gòu)財務(wù)組織機構(gòu)，以管理會計和價格管理并重；同時，加強經(jīng)濟性管理協(xié)同，以推動內(nèi)外部的整體協(xié)同；最后，利用管理會計工具和搭建業(yè)財信息化平臺，實現(xiàn)財務(wù)人力資源的釋放和分析能力的躍升。

綜上所述，傳統(tǒng)財務(wù)到開放協(xié)同財務(wù)的轉(zhuǎn)變是一個必然趨勢。通過本文提出的轉(zhuǎn)變路徑，可以有效地解決軍工企業(yè)在財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同中存在的問題，并促進企業(yè)財務(wù)部門與其他部門的高效協(xié)同工作。這將為企業(yè)帶來更加靈活、高效和透明的財務(wù)管理和決策，從而提升競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

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（編輯：張春紅）