關(guān)鍵詞 關(guān)鍵指標(biāo)；運營風(fēng)險；監(jiān)控預(yù)警

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.005

黨的十八大以來，隨著國有企業(yè)改革行動的不斷推進與深化，在國企改革過程中，航空制造企業(yè)經(jīng)營環(huán)境均發(fā)生了復(fù)雜而又深刻的變化，對武器裝備的科研生產(chǎn)交付提出了更高要求。如何滿足高質(zhì)量、高效益、低成本、可持續(xù)的裝備發(fā)展新要求，提升自身運營管理水平，決定了企業(yè)的核心競爭力。為適應(yīng)新形勢下的企業(yè)運營風(fēng)險管理需要，有效克服航空制造企業(yè)小批量、多品種生產(chǎn)特點，以及軍用、民用板塊對交付產(chǎn)品好用、管用、耐用、實用的不同需求，推進運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警，打通運營風(fēng)險管理過程的信息傳遞壁壘，實現(xiàn)運營過程的全周期管控和企業(yè)資源的優(yōu)化配置與整合，是實現(xiàn)卓越運營風(fēng)險管理體系的必然選擇，對提升企業(yè)經(jīng)濟運營質(zhì)量具有深遠的意義。

一、構(gòu)建“1231”運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式

A公司始建于20 世紀(jì)70 年代，是中國直升機科研生產(chǎn)基地和航空裝備制造骨干企業(yè)。公司大力踐行“一心、兩融、三力、五化”新時代航空強國戰(zhàn)略，堅持以“高質(zhì)量發(fā)展”為主題，以“興裝強軍”為首責(zé)，以守住“不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險”為底線，努力打造具有“領(lǐng)先創(chuàng)新力、先進文化力、卓越競爭力”的世界一流直升機企業(yè)。對標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展需求，為不斷提升公司防范和化解重大運營風(fēng)險的能力，公司依據(jù)PDCA 理論，探索構(gòu)建了基于1套風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警工作流程，風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)和組織管理2 套體系，風(fēng)險應(yīng)對、報告和考核改進3 項管控機制，以及1套風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警信息系統(tǒng)為一體的“1231”風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式，不斷提升企業(yè)管控效能。運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式如圖1所示。

二、運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式的具體實踐

（一） 風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警工作流程建設(shè)及運行

A 公司從風(fēng)險超出預(yù)警臨界值為起點，繪制了包含系統(tǒng)報警監(jiān)控、記錄風(fēng)險事項、進行風(fēng)險級別判定、進行風(fēng)險處置和處置結(jié)果反饋等管控內(nèi)容的風(fēng)險監(jiān)控業(yè)務(wù)管理流程，規(guī)范地推動風(fēng)險監(jiān)控工作有序開展［1］。風(fēng)險監(jiān)控流程如圖2 所示。

同時從初步判定風(fēng)險為出發(fā)點，繪制了包含風(fēng)險等級判定、商討風(fēng)險解決措施、推進措施落實、跟蹤匯報措施落實情況等管控內(nèi)容的風(fēng)險處置業(yè)務(wù)管理流程，推動風(fēng)險管控及時閉環(huán)。風(fēng)險處置流程圖如圖3 所示。

（二） 組織體系和指標(biāo)體系建設(shè)及運行

1. 組織體系

A公司建立了包含由運營管控辦公室主任、指標(biāo)監(jiān)督員和各風(fēng)險管控組組長（監(jiān)控指標(biāo)責(zé)任單位負責(zé)人） 為組成的運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警組織體系（具體如圖4所示）。

在運營風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控中，按照風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控的職責(zé)分工，從作業(yè)頻率、作業(yè)時間和工作內(nèi)容等5個方面編制了《監(jiān)控預(yù)警組織體系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表》（具體詳見表1），推動風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)控工作的常態(tài)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化開展。

2. 指標(biāo)體系

A 公司從生產(chǎn)、科研、質(zhì)量、技改、供應(yīng)、客服、財務(wù)、技術(shù)8 個業(yè)務(wù)域管控關(guān)鍵指標(biāo)著手，將其層層分解形成可衡量、可量化、可考核的運營風(fēng)險監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)，并形成運營監(jiān)控指標(biāo)庫控。關(guān)鍵運營風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)庫中部分風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)示例見表2。

為直觀展現(xiàn)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的運營結(jié)果，A 公司設(shè)計了針對指標(biāo)運行的過程評價體系，包括紅燈、黃燈、綠燈三個級別的亮燈規(guī)則。評價規(guī)則的具體含義見表3。

針對指標(biāo)的事后評價，設(shè)計了含有金、銀、銅、綠、黃、紅六個級別的亮牌規(guī)則，并制定了相應(yīng)的評定標(biāo)準(zhǔn)。通過可視化工具展示，實時掌控公司運營的主要態(tài)勢，暴露問題。部分監(jiān)控指標(biāo)的亮牌及亮燈規(guī)則示例見表4。

（三） 風(fēng)險報告、應(yīng)對和考核改進機制建設(shè)及運行

1. 報告機制

表1 運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警組織體系標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表

表2 關(guān)鍵運營風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)庫中部分風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)示例

表3 評價規(guī)則的具體含義

表4 監(jiān)控指標(biāo)的亮牌及亮燈規(guī)則示例

A 公司針對運營風(fēng)險預(yù)警建立定期報告和不定期報告2 種類型的報告機制。定期報告機制，主要是由風(fēng)險管控組以其所負責(zé)的監(jiān)控指標(biāo)為范圍編制，定期報告分為月報、季報、年報。運營辦公室每年末對監(jiān)控預(yù)警體系整體運行情況、工作完成情況進行總結(jié)，編制年度報告。不定期報告主要是指當(dāng)監(jiān)控指標(biāo)出現(xiàn)紅色預(yù)警時，編制風(fēng)險應(yīng)急報告；監(jiān)控指標(biāo)連續(xù)三個周期出現(xiàn)黃色或紅色預(yù)警時，編制專項分析報告。

2. 應(yīng)對機制

當(dāng)發(fā)生風(fēng)險預(yù)警后，在及時分析和報告的同時，風(fēng)險管控組應(yīng)協(xié)同相關(guān)部門共同啟動解決機制，及時制定解決方案，將風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)。部分生產(chǎn)進度監(jiān)控指標(biāo)應(yīng)對措施見表5。

3. 考核改進機制

在考核方面，A公司每月對風(fēng)險控制項目進行打分排名，對風(fēng)險控制好、風(fēng)險問題出現(xiàn)次數(shù)少的組進行獎勵。每年底統(tǒng)計緊急風(fēng)險事件發(fā)生次數(shù)，對風(fēng)險控制差，出現(xiàn)緊急風(fēng)險事件多的組進行處罰。在改進方面，每季度召開風(fēng)險分析會，針對上季度中發(fā)生各種風(fēng)險預(yù)警和風(fēng)險事件進行集中分析，提出改進措施和制度流程修訂計劃。同時每年初召開專題會，評估上一年看板所有版面各項指標(biāo)的達標(biāo)情況，并設(shè)置下一年度管控指標(biāo)。

（四） 信息系統(tǒng)開發(fā)及運行

A 公司圍繞戰(zhàn)略落地以及運營目標(biāo)的實現(xiàn)［4］，構(gòu)建了基于運營風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)庫管理模塊、指標(biāo)數(shù)據(jù)收集業(yè)務(wù)管理模塊、數(shù)據(jù)查詢分析及狀態(tài)感知模塊、知識管理及積累功能模塊為一體的關(guān)鍵運營指標(biāo)管理評價信息系統(tǒng)，對運營目標(biāo)的實現(xiàn)進行信息化風(fēng)險管控。信息系統(tǒng)運行圖如圖5 所示。

三、風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式運行取得成效及存在不足

（一） 取得成效

1. 完善了運營風(fēng)險管控體系

通過開展運營風(fēng)險監(jiān)控體系建設(shè)和運行，構(gòu)建了200 余個關(guān)鍵風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，加強了對生產(chǎn)、科研、質(zhì)量等業(yè)務(wù)域指標(biāo)的全方位管控，使得A 公司的風(fēng)險管理體系得到進一步的補充和完善，從而更好地幫助其及時識別在經(jīng)營管理中存在的風(fēng)險點，起到風(fēng)險提前識別和預(yù)警的“經(jīng)營駕駛艙”作用。

表5 部分生產(chǎn)進度監(jiān)控指標(biāo)應(yīng)對措施

2. 提升了風(fēng)險管理的工作效率和質(zhì)量

通過開展運營風(fēng)險監(jiān)控體系建設(shè)和運行，推動了從A 公司領(lǐng)導(dǎo)層到各職能部門的層層參與。通過集體參與，大大地提高運營風(fēng)險管理部門識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險工作的效率。同時從公司關(guān)鍵運營指標(biāo)著手，對運營狀況實行動態(tài)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)在實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)中存在的薄弱環(huán)節(jié)，進一步提高了全面風(fēng)險管控的質(zhì)量。

3. 公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

風(fēng)險監(jiān)控體系建設(shè)與運營緊緊圍繞經(jīng)營、效率、財務(wù)、質(zhì)量、持續(xù)發(fā)展、員工幸福等維度，對影響上述目標(biāo)實現(xiàn)因素進行分析評價，累計完成了200 余份分析報告，并制定具體的管控指標(biāo)，對超出預(yù)警值的指標(biāo)，提出相應(yīng)的應(yīng)對措施和應(yīng)對建議，強化經(jīng)濟運行管控，推動經(jīng)濟運行質(zhì)量的不斷提升。A 公司經(jīng)濟運營質(zhì)量評價如圖6 所示。

（二） 存在不足

從目前A 公司風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警模式的運行狀態(tài)來看，雖取得一定的成效，但對標(biāo)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對風(fēng)險監(jiān)控“四化”要求，即實現(xiàn)指標(biāo)監(jiān)控實時化、風(fēng)險預(yù)警自動化、指標(biāo)體系全面可視化、預(yù)警應(yīng)對高效協(xié)同化，目前尚存在差距，主要不足如下：

1. 風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任約束機制不健全

一是針對“業(yè)務(wù)誰主管，風(fēng)險誰監(jiān)控”的責(zé)任劃分不夠細化，且從事風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警的工作人員工作經(jīng)驗尚不夠豐富，從而影響業(yè)務(wù)管控的質(zhì)量和成效；二是風(fēng)險監(jiān)控人員對運營管理風(fēng)險的識別及風(fēng)險信息共享傳遞還不夠及時，主要表現(xiàn)在未嚴(yán)格按規(guī)定頻率進行監(jiān)控，造成風(fēng)險動態(tài)跟蹤監(jiān)控缺乏時效性；三是風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警違規(guī)處罰和正向激勵的措施尚不夠健全，從而影響風(fēng)險管控積極性和主動性，使得風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警全員參與滲透不夠深入。

2. 風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)設(shè)置不夠完善

一是風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置、補充、優(yōu)化方面與公司所處行業(yè)特征的結(jié)合還不夠緊密，關(guān)鍵指標(biāo)由點到線、由線到面、由面到體的延伸設(shè)計不夠完善，從而使得風(fēng)險管理的前瞻性存在不足，影響企業(yè)高效決策；二是未全面對照企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)要求進行風(fēng)險監(jiān)控頻率和警戒值的設(shè)置，從而使得風(fēng)險監(jiān)控在助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展時，推動企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)實現(xiàn)的成效還不夠凸顯；三是對苗頭性、傾向性、已產(chǎn)生不良影響等方面的問題，未及時補充完善相應(yīng)的關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)，風(fēng)險監(jiān)控“杜漸防萌”和“亡羊補牢”作用發(fā)揮有待加強。

3. 風(fēng)險監(jiān)控信息化應(yīng)用不夠深入

一是現(xiàn)有各信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳遞接口尚未完全打通，部分關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)控數(shù)據(jù)的收集、提取仍采用人工統(tǒng)計、人工和系統(tǒng)相結(jié)合方式統(tǒng)計的實施，使得管控的質(zhì)量和效率受到影響；二是風(fēng)險點和管控措施等風(fēng)控要素尚未全面融入信息化流程，使得業(yè)務(wù)管理信息化和風(fēng)控管理信息化未有效結(jié)合，導(dǎo)致對異常指標(biāo)風(fēng)險識別和研判的不夠精準(zhǔn)性，應(yīng)對措施的制定缺乏針對性；三是對大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能的應(yīng)用還欠缺，信息系統(tǒng)在數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的集約化和智能化功能開發(fā)還不夠完善，信息化應(yīng)用的優(yōu)勢未充分發(fā)揮［2］。

四、優(yōu)化改善建議

（一） 健全“全員、全過程、全方位”管控機制，提升全員參與度

一是要加強建設(shè)風(fēng)控人才隊伍，將具有培養(yǎng)潛力、具有一定經(jīng)驗的人員放到風(fēng)控工作平臺上鍛煉，暢通進出通道，形成愿意干風(fēng)控、能干好風(fēng)控的人才流動機制；二是要堅持學(xué)研結(jié)合，定期組織開展多類型的風(fēng)控管理業(yè)務(wù)交流和風(fēng)控業(yè)務(wù)知識專題培訓(xùn)活動，提升風(fēng)控隊伍專業(yè)化水平；三是積極探索可量化、可對標(biāo)的風(fēng)控工作質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)發(fā)現(xiàn)缺陷、防范風(fēng)險、減少損失浪費等情況，差異化做好對風(fēng)控工作人員的考核激勵，激發(fā)工作的積極性和主動性。

（二） 完善風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)體系，提升風(fēng)險防范的前瞻性

一是緊密結(jié)合企業(yè)自身行業(yè)定位，進一步找準(zhǔn)公司的風(fēng)險分類特征，在現(xiàn)有的指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，進一步完善適合自身業(yè)務(wù)特點的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，強化風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)設(shè)置的全面性和針對性［3］。二是對照公司高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃，合理設(shè)置風(fēng)險監(jiān)控頻率和警戒值，保證監(jiān)控頻率和業(yè)務(wù)開展步調(diào)一致，警戒值設(shè)置對企業(yè)管理具有拉動作用。三是強化對苗頭性、傾向性問題和風(fēng)險隱患事項指標(biāo)的及時補充，并健全相應(yīng)過程考核管控機制，確保發(fā)現(xiàn)要早、防范要先、處置要及時。

（三） 優(yōu)化風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警信息化系統(tǒng)，促進“技防+技控”能力提升

一是要進一步整合企業(yè)現(xiàn)有的科研生產(chǎn)、人力資源、采購、財務(wù)和合同等信息資源，加強信息系統(tǒng)集成優(yōu)化，解決各信息模塊孤立運行、互不打通等問題，夯實在線監(jiān)測預(yù)警基礎(chǔ)［5］。二是要將風(fēng)控要求固化嵌入信息系統(tǒng)，持續(xù)完善信息系統(tǒng)權(quán)責(zé)設(shè)置，豐富信息化智能化應(yīng)用手段，推動風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警從“人防人控”向“技防+技控”的轉(zhuǎn)型升級；三是要通過層層分解、壓實責(zé)任、深化落實等手段，進一步優(yōu)化信息收集可能存在的不全面、不系統(tǒng)和不及時的情況，并在數(shù)據(jù)分析擴展應(yīng)用，提高信息系統(tǒng)對業(yè)務(wù)管控的支持。

五、結(jié)語

A 公司以信息化為抓手，建立了具有企業(yè)自身特色的運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警體系，對科研、生產(chǎn)、客服、質(zhì)量、技改、技術(shù)、績效、供應(yīng)等領(lǐng)域?qū)嵤┤轿还芸?，有效增強了企業(yè)防范化解重大風(fēng)險的能力。但目前尚存在全員參與度不高、指標(biāo)體系不夠健全、信息化設(shè)計不夠智能化等不足，下一步公司將針對目前體系運營風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警運行中存在的短板和弱項及時進行優(yōu)化，不斷提升風(fēng)險識別的前瞻性和風(fēng)險應(yīng)對主動性，充分發(fā)揮風(fēng)控對企業(yè)強基固本的作用，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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（編輯：趙晴）