張倩 鄒紅星 周博宇 李冉冉 王鈞澤

摘?要：國資委在《國企改革三年行動方案?（2020—2022年）》中提出，國有企業(yè)要在提升產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈水平上發(fā)揮引領(lǐng)作用，加快推動各類企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化整合，形成板塊清晰、核心競爭力強的大型企業(yè)向世界一流邁進。文章旨在通過研究集團化管控理論，結(jié)合能源企業(yè)供應(yīng)鏈管理特點，提出能源企業(yè)供應(yīng)鏈向集團化發(fā)展的有效路徑。

關(guān)鍵詞：能源企業(yè)；供應(yīng)鏈；集團化；管理模式

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0185-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.044

企業(yè)集團在我國真正形成與發(fā)展是在改革開放以后開始的，但是目前我國的企業(yè)集團仍然處在不成熟的探索階段。企業(yè)集團的概念分為狹義和廣義兩種，狹義的企業(yè)集團僅指以金融資本為核心的壟斷財團，這類集團規(guī)模大、實力雄厚、數(shù)量較少，如日本三菱、三井等，美國摩根、洛克菲勒杜邦等；廣義的企業(yè)集團除此以外還包括以特大型公司為核心，通過控股、參股、契約而形成的經(jīng)濟聯(lián)合體。集團化管理具有資源共享、優(yōu)勢互補、增強企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭力的特點，集團化運作管理也已經(jīng)成為各大企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的趨勢，提高企業(yè)的運行效率。那么能源企業(yè)的供應(yīng)鏈如何實現(xiàn)集團化管理？以下將通過集團化管理的發(fā)展歷史、先進案例研究等來得出能源企業(yè)集團化管理的建議。

1?集團化理論的發(fā)展歷史

集團化運作管控的目的是通過對企業(yè)各部門的合理分工與協(xié)作，平衡經(jīng)濟、效率與風險，以達成集團的戰(zhàn)略目標。構(gòu)建集團管控體系的完整思路是圍繞集團總體戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)，明確總部和下屬業(yè)務(wù)單元的功能定位，沿著“治理、業(yè)務(wù)、職能”三條管理線進行梳理，最后以“組織、流程、權(quán)責劃分”作為實現(xiàn)載體。

集團化理論的起源可追溯至亞當·斯密的分工理論、大衛(wèi)·李嘉圖的比較優(yōu)勢理論和馬歇爾提出的規(guī)模經(jīng)濟理論[1]。結(jié)合以上三種理論可得出，通過企業(yè)組織間的合理分工協(xié)作、協(xié)調(diào)互補各主體的優(yōu)勢與劣勢，可實現(xiàn)企業(yè)組織在各方面的專業(yè)化提升、發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)整體效率的最優(yōu)。而集團化運作管控理論正是在此基礎(chǔ)上發(fā)展而來的實用方法論。

集團化運作管控理論的正式提出則是20世紀八九十年代。初期，因提出集團管控理論的學者來源于不同的領(lǐng)域，實踐上呈現(xiàn)出“百花齊放”，出現(xiàn)了治理論、組織模式論、預算中心論、集分權(quán)論、風險與內(nèi)控論等多種集團管控理論流派；至20世紀末，集團管控理論趨近成熟，形成了以“三分/五分法”為主的實踐方法，強調(diào)將集團管控模式根據(jù)企業(yè)客觀情況、股東偏好分為三種/四種/五種，并根據(jù)選擇好的管控模式分別設(shè)計治理體系、組織架構(gòu)、各職能條線管控模式等。

2?集團管控“三分法—五分法—N分法”發(fā)展進程

集團管控三分法最初來源于邁克爾·古爾德提出的集團公司層面三種類型的管理風格。邁克爾·古爾德認為，集團公司對下屬企業(yè)的管理風格大致可以分為戰(zhàn)略導向型、財務(wù)導向型、操作導向型。財務(wù)管控型管控模式主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報；戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門；操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。

集團管控五分法則是在三分法的基礎(chǔ)上，添加了集團管理風格的種類，將管控模式分為財務(wù)管控型、財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略管控型、戰(zhàn)略運營型和運營管控型五種方式。

從20世紀末至今，集團管控“三分法”到“五分法”的演變發(fā)展實際上也揭示了一種規(guī)律：企業(yè)的類型越來越多樣，對于管控的需求也越來越多樣，單純地使用“三分法”已經(jīng)無法概括企業(yè)的管理規(guī)律，因此才出現(xiàn)了“五分法”。隨著科技的提升、市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，“五分法”也漸漸無法有效總結(jié)集團對下屬企業(yè)的管理風格。針對此現(xiàn)象，有些學者在三分法/五分法的基礎(chǔ)上提出了更加完善的“N分法”，即針對企業(yè)集團的每家下屬單位的各個職能管控條線采取不同的管理策略，形成“一企一策”“一條線一策”的矩陣式管控方法。

3?集團化與流程變革的關(guān)系

集團化運作的優(yōu)勢在于一方面可實現(xiàn)資源共享，體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)：統(tǒng)一采購可降低采購成本；大制造可以利用制造資源；統(tǒng)一研發(fā)可以研發(fā)更高難度的課題；統(tǒng)一銷售可以節(jié)約營銷費用；統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務(wù)費用、更易融資。另一方面可實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升運作和管理效應(yīng)：可將某子公司的“長板”彌補“短板”；可統(tǒng)籌規(guī)劃采購、生產(chǎn)、物流、銷售等資源，平抑各類需求和資源利用的“波峰”和“波谷”，多樣化對沖風險。反之集團化運作也充滿了挑戰(zhàn)，要求企業(yè)要有較強的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌能力：企業(yè)將同時面臨經(jīng)營目標實現(xiàn)、完成上級交代任務(wù)、對下級公司實施職能管理、培養(yǎng)梯隊干部等多項任務(wù)；企業(yè)將需要協(xié)調(diào)地區(qū)不同、人員結(jié)構(gòu)不同、業(yè)務(wù)情況不同的多個企業(yè)資源，協(xié)調(diào)能力不佳會導致效率下降。

以上集團化功能的實現(xiàn)都離不開全集團范圍內(nèi)的“流程變革”，主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（1）企業(yè)決策流程重塑。企業(yè)實施集團化管控后，原本下屬機構(gòu)可決策的事項可能由集團負責決策，集團則需要根據(jù)不同下屬企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和管理特點，決定哪些事項應(yīng)當由集團決策、哪些事項應(yīng)當由下屬企業(yè)決策。如果決策審批流程設(shè)計不當，可能會降低集團的運轉(zhuǎn)效率。

（2）?業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程重塑。企業(yè)實施集團化管理的一大特點在于“分工”，即原本由某個部門或某個業(yè)務(wù)單元負責的事項可能轉(zhuǎn)變?yōu)閱为氂赡硞€專業(yè)公司來負責。如餐飲集團海底撈就專門成立了負責招聘和培訓的人力資源公司、負責信息化建設(shè)的公司等。基于此種情況，集團企業(yè)需要根據(jù)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)情況打通“公司墻”，構(gòu)建可流轉(zhuǎn)于集團總部及各個下屬企業(yè)的“端到端”流程結(jié)構(gòu)。

（3）?資源共享流程重塑。集團型企業(yè)的一大意義在于其資源可被全集團共享使用，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢。因此，集團用于共享的部分資源（包括實物資源、人力資源、市場資源等）都需要重新以“共享平臺”的方式組織起來，方便被下屬機構(gòu)所調(diào)用。值得一提的是，下屬機構(gòu)或集團成員如果在調(diào)用集團資源時，反而要花費比外界資源更大的成本，那么集團成員就會選擇外界資源來使用，集團構(gòu)建“平臺”的意義也就蕩然無存了。

實踐中，集團企業(yè)常常會在集團總部構(gòu)建專門的流程管理部門或機構(gòu)，負責集團范圍內(nèi)的流程管理（如新增、刪除、改善、數(shù)字化建設(shè)）等。

4?集團化與數(shù)字化的關(guān)系

集團化轉(zhuǎn)型和管控手段逐漸精細化的一大背景在于數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展——數(shù)字化技術(shù)越成熟、應(yīng)用越豐富，企業(yè)越能發(fā)揮集團化的優(yōu)勢。19世紀末，管理學之父切斯特·巴納德提出經(jīng)理人員的三項職能：提供溝通體系、發(fā)揮促進作用以便獲得必要的努力、提出和界定目的。其中，“提供溝通體系”的潛臺詞便是提供“信息交換”的平臺與媒介。而隨著信息化和數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)傳遞信息的手段也越來越高效。

20世紀70年代，隨著第四代計算機（大規(guī)模集成電路計算機）的發(fā)明，企業(yè)開始大規(guī)模在管理領(lǐng)域使用計算機技術(shù)。1981年，美國福特公司在底特律創(chuàng)建了第一家財務(wù)共享服務(wù)中心，第一次真正意義上利用數(shù)字化技術(shù)打破了物理疆域邊界，福特公司的員工可以在幾百、幾千千米之外調(diào)用財務(wù)中心的服務(wù)。

進入21世紀后，隨著4G技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的普及，企業(yè)的組織模式也逐漸出現(xiàn)了多樣化的特征，流程型組織、敏捷型組織、平臺型組織、生態(tài)型組織才逐漸有了生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。而如今，隨著人工智能、5G、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等技術(shù)的興起，企業(yè)傳遞信息的手段也更加多樣化和高效化。同時，財務(wù)共享中心、人力資源共享中心等“組織變革+數(shù)字化”的解決方案也趨近成熟，企業(yè)實施集團化轉(zhuǎn)型也具備了相對更加成熟的條件。

5?先進案例研究

5.1?某大型能源公司的數(shù)字化與集團化改革

在信息化潮流的推動下，能源企業(yè)進行的供應(yīng)鏈改革也勢必會結(jié)合新型信息化技術(shù)。例如，某大型能源公司近兩年開始著力于提升供應(yīng)鏈體系改革的現(xiàn)代化水平，打造更高質(zhì)量、更高水平的發(fā)展模式。該公司創(chuàng)造出了對整個行業(yè)具有標桿意義的“一鍵追溯設(shè)備前世今生”這一全新模式，將大型設(shè)備和數(shù)字化技術(shù)相結(jié)合，讓參觀并想了解設(shè)備的用戶能夠在登錄數(shù)字化管理平臺后，任意選中一臺自己想進一步了解的設(shè)備，或者用微信、支付寶的“掃一掃”功能對設(shè)備上的實物碼進行掃描，便可以即時獲得這臺設(shè)備的全部生產(chǎn)、使用再到報廢的歷史信息。

近幾年，供應(yīng)鏈改革行動貫徹至今，各大能源公司切實地貫徹落實黨中央和國務(wù)院的政策號召，加快提升自身的創(chuàng)新創(chuàng)造水平，打造出具備競爭力的核心優(yōu)勢，以創(chuàng)新為切入點，帶動供應(yīng)鏈改革的進行，開辟出了具有能源企業(yè)特色的供應(yīng)鏈改革新路徑。

5.2?某大型物資公司的供應(yīng)鏈集團化改革

某北方大型物資采購企業(yè)是電力行業(yè)歷史最為悠久的能源商貿(mào)物流企業(yè)，“十四五”時期，該公司以“服務(wù)集團戰(zhàn)略”為核心，充分發(fā)揮了供應(yīng)鏈核心管控和專業(yè)平臺作用。該公司配備了組織、人員、制度方面相應(yīng)的保障措施，將采購代理業(yè)務(wù)和物流倉儲業(yè)務(wù)分工開展，靈活采用采購代理和框架長協(xié)模式開展采購服務(wù)，將物資管理采用集團化運作的新模式。這個案例啟示企業(yè)可采取“輕重結(jié)合”的采購機制創(chuàng)新、直屬機構(gòu)及專業(yè)公司與區(qū)域公司并行的矩陣式管理架構(gòu)與內(nèi)外市場做增量的方式來實現(xiàn)物資管理的集團化運作和管控。

5.3?某大型通信公司的供應(yīng)鏈改革

某大型通信公司是國有特大型通信骨干企業(yè)。2006年8月，該公司將采購中心與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部分離，成立采購部門；2012年2月，則開始采用“事業(yè)部”的形式發(fā)展采購業(yè)務(wù)，調(diào)整采購部為“采購事業(yè)部”，內(nèi)設(shè)采購、質(zhì)量、物流3個管理處室和采購中心（負責采購事務(wù)的執(zhí)行和實施），將采購管理和采購執(zhí)行的職能分離開來。

在采購分工上，該公司的集團采購部門負責制定集團的管理體系制度、流程與績效管理指標，負責集團采購、質(zhì)量、供應(yīng)商及物流管理；開展集團級物資和工程采購，并對下屬省公司的采購工作進行監(jiān)督管理。而公司則負責落實集團的供應(yīng)鏈管理發(fā)展思路與要求，負責省內(nèi)采購管理、質(zhì)量管理、供應(yīng)商和物流管理等事宜。

在供應(yīng)鏈體系改革方面該公司則采取了協(xié)同模式，即供應(yīng)鏈體系強調(diào)內(nèi)部橫向一體化協(xié)同，通過加強協(xié)同化建設(shè)，充分發(fā)揮內(nèi)部資源合力。這種協(xié)同包含了需求一體化協(xié)同、規(guī)劃計劃一體化協(xié)同、標準制定和產(chǎn)品設(shè)計一體化協(xié)同、運營質(zhì)量與業(yè)務(wù)效果一體化協(xié)同、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)實施過程一體化協(xié)同和橫向一體化協(xié)同機制保障。

這種模式給企業(yè)帶來的啟示是，在供應(yīng)鏈協(xié)同模式上，應(yīng)重視集約化運作中的不同環(huán)節(jié)、職能的協(xié)同關(guān)系構(gòu)建：在供應(yīng)鏈集約模式上，要真正發(fā)揮供應(yīng)鏈體系統(tǒng)一高效的平臺效用；在組織架構(gòu)上，靈活運用分子公司形式對全國性業(yè)務(wù)進行區(qū)域化部署，構(gòu)建了集團、省兩級的組織架構(gòu)；在系統(tǒng)支撐上，供應(yīng)鏈全鏈條的集成服務(wù)需要打造端到端、一體化數(shù)字平臺，打通各業(yè)務(wù)模塊接口，有效鏈接供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)要素，發(fā)揮集約成效；在職能集約化建設(shè)上，可以總部作為建設(shè)平臺，充分集約財務(wù)管理、人力資源、風險管理職能，便于統(tǒng)籌規(guī)劃與管理下屬單位的同時，提供充分的服務(wù)支撐；在業(yè)務(wù)管理上，可考慮將采購管理的職能與采購執(zhí)行的職能分開，實施“管辦分離”，強化專業(yè)化分工和集團本部的監(jiān)督職能。

5.4?其他行業(yè)的先進案例研究

在供應(yīng)鏈的特性上，能源企業(yè)與通信企業(yè)的特點類似：一是覆蓋范圍廣，需要在全國范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，因此供應(yīng)鏈的范圍也需要覆蓋全國；二是類型上以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和維護為主，能源企業(yè)是保障供能，而通信企業(yè)是保障通信順暢；三是在“覆蓋范圍廣+供應(yīng)保障任務(wù)為主”的前提下，發(fā)展出的以各地分公司或子公司為主導的“區(qū)域型”供應(yīng)鏈管理模式。

6?先進管理模式案例研究——某大型通信公司的幾種采購管理模式

某大型通信公司的采購組織以總部直屬機構(gòu)為總部，構(gòu)建“1個總部+5個大區(qū)物流中心+31個省公司”的集中采購管理模式，其中，省區(qū)公司采購管理部負責二級集采與下屬單位供應(yīng)鏈管理。從集團對未來建設(shè)高效供應(yīng)鏈的角度來看，移動互聯(lián)網(wǎng)下的高效集成信息化的供應(yīng)鏈是最好的實現(xiàn)路徑，而高效供應(yīng)鏈強調(diào)的是集成信息化的智能驅(qū)動作用，所有業(yè)務(wù)優(yōu)化最后均有效地由移動互聯(lián)下的信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)，在組織架構(gòu)的改革上將戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的管理與采購物流的執(zhí)行職能明確地分開，同時發(fā)揮智能驅(qū)動業(yè)務(wù)的核心管理機制作用，采用“雙核驅(qū)動-雙流作業(yè)”模式。

該模式給企業(yè)帶來的啟示是，應(yīng)在采購管理中將需求歸口管理，將采購執(zhí)行標準化，打造“采購業(yè)務(wù)執(zhí)行”流水線，提高效率；融合安全管理與倉儲物流，將安全管理置于倉儲運營職能之下；融合信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)架構(gòu)，建立信息化系統(tǒng)驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理體系，連接戰(zhàn)略管理層、職能保障層和采購執(zhí)行層。

7?企業(yè)集團化管理新趨勢

結(jié)合上述國內(nèi)外先進研究案例，可知當前企業(yè)物資管理的新趨勢包括[2]以下四方面。

（1）?頂層設(shè)計不斷優(yōu)化。能源企業(yè)是社會民生的保障企業(yè)，供應(yīng)鏈改革的首要出發(fā)點應(yīng)該是生產(chǎn)保障型定位。

（2）?重視創(chuàng)新對供應(yīng)鏈改革的推動作用，創(chuàng)新是一切改革的根本動力和企業(yè)生存發(fā)展的核心競爭力源泉。

（3）?結(jié)合現(xiàn)代信息技術(shù)，打造智慧供應(yīng)鏈。新趨勢下能源企業(yè)大力推進供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建設(shè)統(tǒng)一高效的管理平臺，使數(shù)字化覆蓋整條供應(yīng)鏈的始終。

（4）?集約化與規(guī)?；内厔菝黠@。不論是能源企業(yè)還是與之相似的通信企業(yè)，在供應(yīng)鏈管理方面出于規(guī)模效應(yīng)、降低成本、風險管控等多方面的考量，集約化管理是大趨勢。具體體現(xiàn)在采購的集約化和物流的集約化：采購集約化即不同區(qū)域的采購需求統(tǒng)一由集團采購滿足，通過規(guī)模效應(yīng)提高采購方和供應(yīng)方的價值；物流集約化則主要體現(xiàn)在倉儲和配送的統(tǒng)一管理。

8?能源企業(yè)集團化管理模式

8.1?存在的困難和特點

通過大量的案例研究發(fā)現(xiàn)，集團化能源企業(yè)組織模式方面存在如下常見的問題[3]。

第一，組織機構(gòu)對戰(zhàn)略的貫徹以及針對戰(zhàn)略進行資源分配的設(shè)計不足。受歷史原因影響，集團化能源企業(yè)多為國有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)內(nèi)的企業(yè)，受國有企業(yè)管理特色和固有體制機制的影響較大。組織管理能力及管理水平滯后，“人”的因素一定程度上對企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重要的影響，存在組織不能隨戰(zhàn)略變化或業(yè)務(wù)調(diào)整進行適時調(diào)整和匹配、組織不夠精干高效的情況，在主業(yè)外的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域又存在無人可用、因人設(shè)崗的現(xiàn)象。

第二，部門職能設(shè)計健全度、協(xié)同性欠佳。在改革開放四十多年來高速增長的大環(huán)境和資源優(yōu)勢背景下，部分能源企業(yè)未能根據(jù)市場的變動進行內(nèi)部精簡和調(diào)整，存在部分職責區(qū)分不明晰、部門設(shè)置紛繁的現(xiàn)象。如某煤炭集團經(jīng)營管理部和安全環(huán)保部均對礦井生產(chǎn)安全進行檢查和管理，造成職責交叉、管理沖突。某能源集團下屬物貿(mào)板塊缺乏戰(zhàn)略經(jīng)營管理職能的具體落實部門，領(lǐng)導班子的戰(zhàn)略決策職能缺位，造成職責空檔。另外，人力資源、法務(wù)風控等部門在企業(yè)內(nèi)的地位和重要程度雖不斷提升，但事務(wù)性工作占比過大，在企業(yè)內(nèi)的話語權(quán)和對企業(yè)發(fā)展的整體影響力不足。企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理、風險管控、流程管理等職能條線的從業(yè)者專業(yè)水平難以滿足企業(yè)發(fā)展需要，符合要求的專業(yè)人才匱乏，企業(yè)外部市場專業(yè)人才無法有效進入體制。

第三，崗位體系管理水平參差不齊。作為組織模式的重要組成部分，崗位體系管理是落實組織架構(gòu)目標的重要落腳點。部分企業(yè)缺乏系統(tǒng)有效的崗位及編制設(shè)置規(guī)則且疏于管理，無法做到“人動崗動職能動”，存在以借調(diào)、實習、見習等手段來彌補編制不足或崗位缺失的現(xiàn)象，部分管理崗位“精干過度”“忙閑不均”的情況得不到有效解決。崗位體系內(nèi)職業(yè)發(fā)展相關(guān)的設(shè)置不足，職工除在傳統(tǒng)的崗位、級別晉升外，缺少其他上升渠道，難以進行個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃和薪酬激勵的設(shè)計。

8.2?解決方式及建議

第一，以戰(zhàn)略為出發(fā)點的組織設(shè)計理念。按照內(nèi)外部研究、標桿研究、戰(zhàn)略澄清、職能體系戰(zhàn)略選擇和集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的整體思路進行，保障了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性，對企業(yè)戰(zhàn)略是一個良好的支撐。

第二，使用系統(tǒng)化咨詢工具對組織崗位職能進行診斷和優(yōu)化。常用的工具為PDCA管理循環(huán)法和部門職能與崗位設(shè)置匹配矩陣。其中，PDCA管理循環(huán)法會形成職能模塊與管理功能細分的矩陣，幫助企業(yè)明晰各部門職能的設(shè)置和相互之間的關(guān)系。部門職能與崗位設(shè)置匹配矩陣可以很好地幫助企業(yè)找出部門職能與崗位職責之間的匹配關(guān)系和問題，并對設(shè)計優(yōu)化后的成果進行檢查。

第三，系統(tǒng)化建設(shè)崗位體系，并進行組織管理賦能和培養(yǎng)。應(yīng)用系統(tǒng)化分析、調(diào)研和設(shè)計等管理工具，形成最終適合的崗位序列劃分、晉升通道設(shè)計和崗位價值矩陣設(shè)計，并通過組建聯(lián)合項目組，以強化項目成果實施服務(wù)，緊密配合、互通有無、通力合作，確保項目可執(zhí)行可落地，實現(xiàn)咨詢價值最大化、客戶價值持續(xù)增長。

參考文獻：

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