摘?要：為適應(yīng)新發(fā)展、新形勢(shì)下工程建設(shè)管理的要求和趨勢(shì)，EPC工程總承包模式已被廣泛應(yīng)用于市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目、城市綜合體開發(fā)等各工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化管理，從而提高項(xiàng)目管理綜合績效。根據(jù)當(dāng)前EPC工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、成本、質(zhì)量、安全等管理方面存在的問題和挑戰(zhàn)，結(jié)合社會(huì)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇，探索EPC工程總承包模式下項(xiàng)目管理的新路徑，通過管理流程的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，拓寬管理方式方法，提高信息化、數(shù)字化、智能化應(yīng)用水平，打造具有核心競(jìng)爭力、扁平化、高效化的組織管理體系。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包；項(xiàng)目管理；標(biāo)準(zhǔn)化

中圖分類號(hào)：F285????文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A?文章編號(hào)：1005-6432（2024）04-0104-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.027

1?引言

在我國，現(xiàn)階段EPC工程總承包模式的應(yīng)用仍不成熟，還處在積極發(fā)展、全面推進(jìn)階段。近年來，國家已陸續(xù)印發(fā)、發(fā)布一系列的法律法規(guī)、規(guī)范和政策文件鼓勵(lì)和大力推行工程總承包，但在工程總承包保險(xiǎn)、擔(dān)保、信用等方面的機(jī)制建立和規(guī)范仍缺乏法律法規(guī)強(qiáng)有力的支撐，也為工程總承包企業(yè)帶來了一定的管理風(fēng)險(xiǎn)。與傳統(tǒng)模式相比，EPC模式有利于項(xiàng)目整體統(tǒng)籌規(guī)劃、資源調(diào)配、工期優(yōu)化等，但在加速推進(jìn)、不斷深化的進(jìn)程中，也暴露出專業(yè)型及復(fù)合型人才不足、企業(yè)資質(zhì)單一、建設(shè)單位對(duì)EPC模式認(rèn)識(shí)不足、合同風(fēng)險(xiǎn)較大等問題。因此，如何程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目管理，促進(jìn)EPC工程總承包模式健康、可持續(xù)發(fā)展尤為重要。

2?EPC工程總承包模式項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)

2.1?組織體系設(shè)計(jì)

EPC工程總承包模式，項(xiàng)目業(yè)主方只與一個(gè)中標(biāo)單位簽約，即總承包方，總承包方按照合同約定和有關(guān)規(guī)定要求，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等相關(guān)工作。EPC項(xiàng)目強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)、采購、施工等的充分協(xié)同和合理銜接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、風(fēng)險(xiǎn)等的有效管控，從而獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。

組織體系，科學(xué)規(guī)劃，合理設(shè)計(jì)。組建項(xiàng)目經(jīng)理部，承接企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，以項(xiàng)目目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)業(yè)務(wù)流程、工作分工，確定組織管理層級(jí)和管理幅度，科學(xué)合理分配組織管理職責(zé)、部門職能、崗位職責(zé)，適用時(shí)參考借鑒類似項(xiàng)目組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。EPC項(xiàng)目組織架構(gòu)的搭建應(yīng)充分體現(xiàn)并發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工一體化的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，從而提高資源的有效利用和現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)速度。

“十四五”規(guī)劃明確提出“加快數(shù)字化發(fā)展，建設(shè)數(shù)字中國”，數(shù)字經(jīng)濟(jì)、工業(yè)互聯(lián)發(fā)展的新時(shí)代，推動(dòng)組織由縱向金字塔結(jié)構(gòu)逐步瓦解，向扁平式矩陣結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)建筑行業(yè)屬勞動(dòng)密集型行業(yè)，大多數(shù)建筑企業(yè)在面對(duì)數(shù)字化、數(shù)據(jù)化浪潮沖擊時(shí)，改變是被動(dòng)、迎合似的，甚至是后知后覺的，整體缺乏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，缺乏適應(yīng)數(shù)字化生存的組織模式及管理職能再設(shè)計(jì)。在轉(zhuǎn)型的過程中，除堅(jiān)持降本增效這一目標(biāo)導(dǎo)向，還應(yīng)克制做大的欲望，轉(zhuǎn)而聚焦做優(yōu)做強(qiáng)，積極探索，勇于改進(jìn)、創(chuàng)新，打造適合數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織體系，如搭建“小中臺(tái)、強(qiáng)中臺(tái)”的組織模式。

2.2?流程、制度設(shè)計(jì)

EPC項(xiàng)目現(xiàn)多為聯(lián)合體中標(biāo)，聯(lián)合體內(nèi)各成員各自主導(dǎo)自己主營業(yè)務(wù)，更像是合作關(guān)系，無論哪方主導(dǎo)，都存在管理理念、制度的差異，以及資源協(xié)同、業(yè)務(wù)不熟、專業(yè)不精等管理問題。此情況下，聯(lián)合體牽頭方應(yīng)統(tǒng)一管理，取長補(bǔ)短，資源互補(bǔ)，通過規(guī)范管理流程、完善管理制度，不斷增強(qiáng)項(xiàng)目內(nèi)控能力，從而規(guī)避或減輕風(fēng)險(xiǎn)。

流程方面，梳理細(xì)化，文件明確。結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)和項(xiàng)目特點(diǎn)，全面了解、掌握國家、行業(yè)及地方（項(xiàng)目所在省、市）的相關(guān)強(qiáng)制性或推薦性標(biāo)準(zhǔn)，以及有關(guān)政策、法律法規(guī)要求。在企業(yè)管理制度、體系文件的框架和指導(dǎo)下，全面梳理EPC項(xiàng)目實(shí)施的全過程管理，以項(xiàng)目進(jìn)度管理為主線，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境、成本、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、文明施工等管理為輔線，遵循標(biāo)準(zhǔn)化原則，科學(xué)設(shè)定、合理優(yōu)化各業(yè)務(wù)管理流程，確定每個(gè)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并在相關(guān)程序文件中加以明確。

制度建設(shè)，量體裁衣、立規(guī)明矩。項(xiàng)目組建初期重視并強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，制定并下發(fā)總承包方統(tǒng)一編制格式、編碼規(guī)則的管理制度，涵蓋設(shè)計(jì)、采購、施工、安全、質(zhì)量、成本等各業(yè)務(wù)板塊，結(jié)合上位制度、政策、文件和業(yè)主等相關(guān)方要求，統(tǒng)一謀劃，做好項(xiàng)目制度的頂層設(shè)計(jì)，確保制度建設(shè)的符合性、適宜性和充分性。建立健全各項(xiàng)管理制度，營造制度執(zhí)行的良好氛圍，強(qiáng)調(diào)制度剛性執(zhí)行，重視實(shí)施過程中的意見收集和反饋，適時(shí)調(diào)整、修訂，不斷提高制度的有效性和可執(zhí)行性。同時(shí)，應(yīng)積極借助信息化管理平臺(tái)或企業(yè)管理信息系統(tǒng)，不斷提高制度管理、動(dòng)態(tài)更新、實(shí)時(shí)查找的信息化應(yīng)用水平。

2.3?人員管理設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和實(shí)質(zhì)，歸根結(jié)底是人的管理，隨著建筑企業(yè)向管理密集、技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，人員素質(zhì)決定了企業(yè)管理能力和效率水平。項(xiàng)目人員配備應(yīng)與崗位要求相匹配，涉及人員資證、技能、知識(shí)、溝通和協(xié)調(diào)能力，崗位設(shè)置則應(yīng)與管理目標(biāo)和管理要求相符。建筑企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化EPC項(xiàng)目人力資源管理，一方面，根據(jù)不同項(xiàng)目類型、施工特點(diǎn)和合同要求，組建項(xiàng)目經(jīng)理部，按標(biāo)準(zhǔn)配齊具有相應(yīng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)和建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，懂業(yè)務(wù)、會(huì)管理的人員；另一方面，重視項(xiàng)目人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、專業(yè)技能提升，加快項(xiàng)目管理綜合型、復(fù)合型人才的選用和培養(yǎng)，加強(qiáng)項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)打造。

項(xiàng)目實(shí)施前，聯(lián)合體各成員間、項(xiàng)目各部門間，以及總包、分部和分包間的管理人員應(yīng)充分溝通，達(dá)成共識(shí)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施各階段流程和各自管理權(quán)責(zé)有充分認(rèn)知，強(qiáng)化人員責(zé)任意識(shí)，確保各項(xiàng)工作的穩(wěn)步運(yùn)行。實(shí)施過程中，鑒于施工企業(yè)人員流動(dòng)性較大等特點(diǎn)，可借助信息化等技術(shù)手段，加強(qiáng)人員管理，建立人員管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)模塊化、動(dòng)態(tài)化、平臺(tái)化的統(tǒng)一管理。

2.4?資源配置設(shè)計(jì)

管理的根本是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而本質(zhì)是協(xié)調(diào)資源。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有的各種有形、無形的資源，包括人力資源、管理資源、物資資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、品牌資源、渠道資源、關(guān)系資源等，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心競(jìng)爭力來源。資源配置效率決定了企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和發(fā)展速度。建筑業(yè)作為資源密集型行業(yè)，資源配置是重要的管理活動(dòng)，關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，建筑企業(yè)應(yīng)規(guī)范各類資源投入和使用流程，確保資源的高效利用和合理配置。在項(xiàng)目層面，應(yīng)進(jìn)行全面、科學(xué)、合理的分析，優(yōu)化資源配置，避免出現(xiàn)部門資源短缺或崗位人員空缺且得不到及時(shí)有效解決的情況，從而影響管理效能。同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)化系統(tǒng)思維和技能提升，不斷提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)和能力水平。此外，還應(yīng)重視引進(jìn)先進(jìn)的信息技術(shù)和管理工具，提高資源配置效率和精準(zhǔn)度。通過組織保障、制度建設(shè)和管理技術(shù)水平等方面的全面提升，更好地協(xié)調(diào)和充分利用各類資源，實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化、項(xiàng)目高效運(yùn)作和經(jīng)營績效提升。

3?EPC工程總承包模式項(xiàng)目造價(jià)管理

3.1?造價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)化問題

EPC模式一般采用固定總價(jià)合同，總承包方的核心競(jìng)爭力在于低成本運(yùn)作。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利益最大化，通常采取二次經(jīng)營、成本控制等一系列開源和節(jié)流的舉措。EPC項(xiàng)目實(shí)施，除需要整合上至公司、下至項(xiàng)目的各種內(nèi)部資源，還需要整合總包、分包、供應(yīng)商等各相關(guān)方的外部資源，但各單位都是獨(dú)立核算的主體，有各自利益，易引發(fā)經(jīng)濟(jì)糾紛和法律風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前，EPC項(xiàng)目造價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)化過程遇到不少問題和困難。一方面，傳統(tǒng)模式下應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給了總承包方，包括設(shè)計(jì)、圖紙變更、材料價(jià)格波動(dòng)、工期和合同等風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目合同往往都是在初步設(shè)計(jì)不完善的情況下簽訂的固定總價(jià)合同，這對(duì)總承包商的抗風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和治理能力提出了更嚴(yán)峻的考驗(yàn)，也為造價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)化各業(yè)務(wù)流程、工作環(huán)節(jié)的梳理帶來了不確定性。另一方面，工程造價(jià)管理涉及面廣，招投標(biāo)、設(shè)計(jì)、合同、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、財(cái)務(wù)、審計(jì)、信息資料管理都與造價(jià)管理密切相關(guān)，相輔相成，但受限于過往傳統(tǒng)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，該優(yōu)勢(shì)未得到充分有效發(fā)揮。

3.2?造價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)化策略

EPC項(xiàng)目造價(jià)管理覆蓋建設(shè)項(xiàng)目管理的全過程，為實(shí)現(xiàn)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，必然要求總承包方在設(shè)計(jì)、采購、施工、合同、成本、商務(wù)、法務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)管理等多領(lǐng)域、多專業(yè)具備較強(qiáng)的技術(shù)能力和管理水平，并借助信息化、數(shù)據(jù)化等手段進(jìn)行管理的優(yōu)化和改進(jìn)，才能在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不斷完善造價(jià)管理體系，識(shí)別、細(xì)化關(guān)鍵控制點(diǎn)，加強(qiáng)成本、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，充分發(fā)揮總承包的資源整合和管理優(yōu)勢(shì)，不斷提高成本管控水平，確保項(xiàng)目順利履約，獲得預(yù)期或超額收益。首先，應(yīng)加強(qiáng)與業(yè)主的充分溝通和協(xié)調(diào)，確保雙方對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等方面的理解一致；其次，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)預(yù)算和成本的管控，建立科學(xué)、合理、可行的成本管理體系；再次，要建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制，做到早期預(yù)警、及時(shí)干預(yù)、有效應(yīng)對(duì)；最后，要建立信息化管理系統(tǒng)，通過先進(jìn)的技術(shù)手段對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度、成本、分包、物資采購、合同風(fēng)險(xiǎn)等管理進(jìn)行全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的監(jiān)控和分析，不斷提高管理效率和決策水平。

4?EPC工程總承包模式項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理

4.1?設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化問題

設(shè)計(jì)是EPC整個(gè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，是項(xiàng)目造價(jià)、質(zhì)量、工期、采購、驗(yàn)收和結(jié)算管理以及施工工藝和方案選擇的前提和依據(jù)，要求總承包方具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)能力和管理水平，以減輕或規(guī)避設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀是，無論總承包方是由設(shè)計(jì)資質(zhì)升級(jí)為總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位，還是由施工資質(zhì)升級(jí)為總承包資質(zhì)的施工單位，抑或由具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)和施工單位組成聯(lián)合體，EPC項(xiàng)目管理都存在固有思維模式，其設(shè)計(jì)、施工未有機(jī)融合，難以發(fā)揮模式優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造績效。

EPC模式下，設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化不僅包括傳統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化管理內(nèi)容，還要最大化發(fā)揮系統(tǒng)集成優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)主導(dǎo)地位，加強(qiáng)界面管理，增強(qiáng)接口溝通，進(jìn)一步促進(jìn)管理效益的提升。隨著EPC模式的應(yīng)用和發(fā)展，設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化越來越受到重視。然而，在實(shí)施過程中也存在一些問題和不足，比如設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系不完善，設(shè)計(jì)流程和程序管理不規(guī)范，設(shè)計(jì)審批進(jìn)度與施工進(jìn)度不匹配，設(shè)計(jì)方案與工程造價(jià)評(píng)審、比選和優(yōu)化不充分，方案經(jīng)濟(jì)性和合理性不統(tǒng)一、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與施工現(xiàn)場(chǎng)地勘資料不符、缺項(xiàng)或漏項(xiàng)，設(shè)計(jì)人員專業(yè)和綜合能力不足，對(duì)設(shè)計(jì)選用材料、設(shè)備、構(gòu)配件的經(jīng)濟(jì)性考量不足等。因此，EPC總承包企業(yè)應(yīng)在實(shí)踐中不斷總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化設(shè)計(jì)管理原則，進(jìn)一步加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理的幅度和深度。

4.2?設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)化策略

目前，大多數(shù)EPC項(xiàng)目采用的是設(shè)計(jì)—施工聯(lián)合的聯(lián)合體模式，設(shè)計(jì)單位與施工單位法人主體不同，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，各展所長的同時(shí)，也存在各管一邊、互相推諉的風(fēng)險(xiǎn)。EPC總包模式下，應(yīng)減少設(shè)計(jì)方案的個(gè)性化，謀求設(shè)計(jì)方案與施工、造價(jià)、招采的協(xié)同化，打破不同業(yè)務(wù)界面，加強(qiáng)接口溝通，善于利用先進(jìn)的技術(shù)手段，做好項(xiàng)目信息和增值管理，建立與項(xiàng)目特點(diǎn)、合同履約和全過程設(shè)計(jì)管理要求相適應(yīng)且行之有效的設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同模式。

EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理需要建立科學(xué)的管理體系，以滿足總承包項(xiàng)目建設(shè)的根本需要。結(jié)合EPC工程項(xiàng)目特點(diǎn)，應(yīng)建立設(shè)計(jì)的統(tǒng)籌和組織機(jī)制，并在項(xiàng)目開展進(jìn)程中融入標(biāo)準(zhǔn)化管理方針。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施和內(nèi)外部環(huán)境的變化，需圍繞合同要求，不斷優(yōu)化和調(diào)整項(xiàng)目的設(shè)計(jì)流程，以確保施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)人員及負(fù)責(zé)人能夠快速、及時(shí)地跟進(jìn)，并融入項(xiàng)目建設(shè)。此外，項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理需要嚴(yán)格控制施工進(jìn)度，遵照業(yè)主工期要求制定階段性的實(shí)施目標(biāo)，并合理安排和控制開工和竣工時(shí)間，在確保履約的基礎(chǔ)上，科學(xué)、合理地縮短工期。

5?EPC工程總承包模式項(xiàng)目安全管理

5.1?安全管理標(biāo)準(zhǔn)化問題

EPC模式總承包安全管理涉及項(xiàng)目實(shí)施的各階段，包括設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行安全等。受國內(nèi)建筑行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和企業(yè)管理模式的制約，EPC模式下安全管理標(biāo)準(zhǔn)化問題仍較為突出?？偘鼏挝粺o論是設(shè)計(jì)單位還是施工單位出身，都對(duì)對(duì)方業(yè)務(wù)領(lǐng)域的安全管理缺乏管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)，而無論是設(shè)計(jì)安全還是施工安全，都對(duì)項(xiàng)目成本、工期、履約等舉足輕重?？偝邪綉?yīng)有效整合聯(lián)合體各成員，包括專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包的安全管理資源和力量，建立符合項(xiàng)目合同要求和管理特點(diǎn)的職業(yè)健康安全管理體系，并重視不同單位間安全管理體系的有機(jī)融合，做到界面清晰、權(quán)責(zé)明確，不斷提高安全管理資源的合理分配和利用效率。

目前，EPC模式下安全管理工作仍然著重于施工階段，尤其是現(xiàn)場(chǎng)安全管控，而未從整個(gè)項(xiàng)目總承包方的角度出發(fā)，系統(tǒng)梳理設(shè)計(jì)、采購、施工等各階段在安全管理價(jià)值鏈上的角色和定位，發(fā)揮其各自的作用。在構(gòu)建EPC項(xiàng)目的安全管理體系時(shí)，總承包方不僅需要考慮如何結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)和管理目標(biāo)將企業(yè)自身的職業(yè)健康安全管理體系延展到項(xiàng)目上，還應(yīng)該考慮并重視與聯(lián)合體成員或?qū)I(yè)分包單位等相關(guān)方管理體系的融合。只有這樣，在策劃階段才能充分考慮項(xiàng)目各方的管理模式和習(xí)慣，找短板、查弱項(xiàng)，完善項(xiàng)目安全管理體系，提升體系運(yùn)行的適宜性、充分性和有效性。同時(shí)，需要強(qiáng)化全員安全管控意識(shí)和能力，建立健全項(xiàng)目實(shí)施各階段的本質(zhì)安全建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，做到事前控制，有效避免和減輕安全風(fēng)險(xiǎn)，提高安全管理效益。

5.2?安全管理標(biāo)準(zhǔn)化策略

踐行安全發(fā)展理念，強(qiáng)化全過程安全管控，提升本質(zhì)安全水平。制定并建立統(tǒng)一的安全管理體系，通過標(biāo)準(zhǔn)化的安全管理策劃、組織、實(shí)施，明確各方安全管理的主體和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，借助現(xiàn)代管理和信息技術(shù)手段對(duì)過程加以控制，不斷增強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控能力，消除安全和事故隱患。

依法依規(guī)，建立安全管理制度保障體系。強(qiáng)制性規(guī)范安全管理行為，嚴(yán)格落實(shí)安全管理各項(xiàng)工作；建立施行效果的反饋機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化；建立激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)員工積極性和創(chuàng)新性，強(qiáng)調(diào)自我約束，確保安全工作有效實(shí)施。

循章守制，建立安全管理組織保障體系。組建安全管理組織機(jī)構(gòu)，明晰各方管理界限，規(guī)范安全管理程序、優(yōu)化關(guān)鍵流程控制，確保項(xiàng)目安全工作的有效性和可操作性。分層級(jí)開展全員安全教育和培訓(xùn)，專業(yè)分包、勞務(wù)作業(yè)等相關(guān)人員都應(yīng)納入培訓(xùn)范圍。

科學(xué)施策，建立安全風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。加強(qiáng)全過程風(fēng)險(xiǎn)管控，程序化風(fēng)險(xiǎn)管理流程，常態(tài)化開展危險(xiǎn)源辨識(shí)、隱患排查治理、風(fēng)險(xiǎn)會(huì)商、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和評(píng)審工作，記錄并報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理過程。

6?EPC工程總承包模式項(xiàng)目質(zhì)量管理

6.1?質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化問題

在我國，建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理體系是按照《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T?19001）和《工程建設(shè)施工企業(yè)質(zhì)量管理規(guī)范》（GB/T?50430）兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)建立的。EPC項(xiàng)目質(zhì)量管理體系是企業(yè)質(zhì)量管理體系的外延，因此項(xiàng)目質(zhì)量管理體系的建立也必須符合上述標(biāo)準(zhǔn)要求。EPC項(xiàng)目質(zhì)量管理的目標(biāo)是按照合同要求建設(shè)具有特定使用功能或達(dá)到預(yù)期使用目的的實(shí)體工程。圍繞此目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)和相關(guān)方的質(zhì)量管理方針和管理目標(biāo)，制定項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)。

EPC模式下，總承包方質(zhì)量管理貫穿項(xiàng)目建設(shè)全過程，是建設(shè)工程質(zhì)量的唯一責(zé)任主體。建設(shè)工程質(zhì)量取決于設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料和構(gòu)配件質(zhì)量，EPC項(xiàng)目應(yīng)積極發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)地位和優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)考慮采購、施工、安全、成本、進(jìn)度等各環(huán)節(jié)的銜接和管理要求，不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)質(zhì)量，提高方案的適用性和經(jīng)濟(jì)性，確保項(xiàng)目總體質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成。

6.2?質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化策略

現(xiàn)階段，全球質(zhì)量管理處于全面質(zhì)量管理與標(biāo)準(zhǔn)化階段。隨著ISO?9000族標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)踐領(lǐng)域的不斷延伸，大質(zhì)量觀出現(xiàn)，而建設(shè)工程領(lǐng)域隨著質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的推行，質(zhì)量管理內(nèi)涵也延伸至企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量管理層面。項(xiàng)目質(zhì)量管理應(yīng)以質(zhì)量管理七大原則為基礎(chǔ)，通過項(xiàng)目管理層履職盡責(zé)，始終以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，加強(qiáng)相關(guān)方關(guān)系管理，全員積極參與，采用過程方法，遵循循證決策，持續(xù)改進(jìn)，建立健全并不斷完善質(zhì)量管理體系。

加強(qiáng)各業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的質(zhì)量控制?；陲L(fēng)險(xiǎn)的思維，應(yīng)用PDCA循環(huán)，科學(xué)選擇或組合運(yùn)用質(zhì)量管理的各種方法和工具，不斷豐富設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制措施和管理技能，提高質(zhì)量管理的有效性和效率。

順應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，彌補(bǔ)管理弱勢(shì)。借助信息化管理手段，變革治理模式。通過智慧工地建設(shè)，將無線通信、智能傳感、生物識(shí)別、虛擬現(xiàn)實(shí)等高科技手段運(yùn)用到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”六要素的實(shí)時(shí)監(jiān)控和動(dòng)態(tài)管理，以“更智慧”的方式提高管理的跨度、精度和效率。

7?結(jié)語

EPC工程總承包模式，更注重總承包方整體策劃、組織協(xié)調(diào)、商務(wù)談判和資源整合能力，有助于企業(yè)內(nèi)部管理升級(jí)轉(zhuǎn)型，利于構(gòu)建多方協(xié)作的綜合管理平臺(tái)，不斷提升總承包企業(yè)的價(jià)值鏈，完善其供應(yīng)鏈，打造其產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)多方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作共贏，充分發(fā)揮EPC項(xiàng)目管理的集成優(yōu)勢(shì)。在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)上，隨著信息化、數(shù)字化的發(fā)展，建筑企業(yè)也在不斷尋求數(shù)字化賦能和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過現(xiàn)代科技和信息化技術(shù)應(yīng)用，不斷提高管理效能，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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［作者簡介］姜宏（1977—），女，江西南昌人，漢族，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師、工程師，研究方向：企業(yè)管理、建設(shè)工程項(xiàng)目管理，質(zhì)量、職業(yè)健康安全、環(huán)境管理體系及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、運(yùn)行管理。