任紅崗 王建文 米夏夏

(礦冶科技集團有限公司，北京 100160)

近年來，工程建設(shè)模式由設(shè)計-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build，簡稱DBB)逐漸向設(shè)計-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，簡稱EPC)一體化演變，EPC模式由于其在保證質(zhì)量、工期、費用控制所具有的優(yōu)勢，越來越受到眾多企業(yè)的推崇[1]。在工程項目建設(shè)的價值鏈中，設(shè)計是龍頭、是靈魂，處于核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何做好EPC工程總承包管理，是工程管理企業(yè)面臨的新機遇和新挑戰(zhàn)，建立健全EPC總承包工程管理體系十分重要[2-4]。

工程總承包管理始終貫徹于工程建設(shè)的各環(huán)節(jié)，而EPC模式下的總承包管理涵蓋了比以往更多的內(nèi)容，如何利用好精益化管理也直接決定著項目的成功與失敗[5]。由于EPC模式涉及范圍大、覆蓋階段廣、界面交叉多，其管理具有系統(tǒng)性、復(fù)雜性、多層次性等特點，項目的組織方式、運作模式更為繁瑣。因此，如何優(yōu)化工程總承包組織管理結(jié)構(gòu)、提高項目管理整體水平，成為眾多工程管理企業(yè)亟待解決的難題[6]。本文針對這一問題進(jìn)行深入研究，從工程總承包商的視角出發(fā)，以EPC工程總承包項目管理架構(gòu)為支撐和全過程管控為主線，對EPC工程總承包管理進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并將管理內(nèi)容流程化、數(shù)據(jù)表格具體化，旨在為相關(guān)單位開展EPC工程總承包項目管理提供系統(tǒng)性的參考，具有重要的指導(dǎo)意義。

1 精益建造理論體系

1.1 精益建造理論來源

歐洲學(xué)者羅瑞·科斯凱拉(Lauris Koskela)在1993年首次提出“精益建造”(Lean Construction)概念，并提出轉(zhuǎn)化-流-價值生成理論(Transformation Flow Value Generation，簡稱TFV)，在生產(chǎn)管理過程中同時對這幾個方面進(jìn)行集成管理[7]。EPC工程總承包項目可借鑒“精益生產(chǎn)”理論，對項目管理進(jìn)行精益建造管控。

精益建造包括精益設(shè)計、精益采購、精益施工、精益交付等過程，通過對精益建造過程中的人力、物料、資金、信息等資源流進(jìn)行優(yōu)化管理，滿足項目特定質(zhì)量、功能要求。精益建造以減少浪費、持續(xù)改善為原則，通過對生產(chǎn)方式、管理過程不斷改進(jìn)和優(yōu)化，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和安全，持續(xù)降低生產(chǎn)成本和工期。在項目管理過程中，精益建造要求發(fā)揮項目的設(shè)計方、采購方、施工方、供貨方、承包商、分包商等各參與方的協(xié)同效應(yīng)，共同建造出優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品。

1.2 精益建造實踐來源

在實踐過程中，實施精益管理要求做到規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，將先進(jìn)的管理方法、管理理論應(yīng)用到工程實際，不斷提高工作效率，提升服務(wù)品質(zhì)。通過精益管理，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，強化運行過程管理，作為推進(jìn)業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的助推器。與我國傳統(tǒng)的工程管理理論相比，精益建造理論更注重客戶的需要，并將這一理念作為其發(fā)展的終極目標(biāo)，具體要做到以下幾點內(nèi)容：

1)總體策劃

在工程項目實施之前，工程單位要做好前期的策劃管理工作，做好相關(guān)準(zhǔn)備工作。通過精心的策劃準(zhǔn)備，進(jìn)而實現(xiàn)對工程項目總體性的把握。此外，做好項目前期相關(guān)策劃服務(wù)，結(jié)合項目的實際情況，加強對項目策劃的分析與判斷，做好項目前期的相關(guān)服務(wù)準(zhǔn)備，為工程項目的全面實施提供堅實的保障基礎(chǔ)。在此過程當(dāng)中，要發(fā)揮其管理職能，確保各個管理環(huán)節(jié)恰到其處。

2)模式變革

傳統(tǒng)建造設(shè)計模式是按“串行”、“順序”方式推進(jìn)項目建設(shè)，與傳統(tǒng)模式相比，精益建造主要是采取并行的模式實施。此過程主要以設(shè)計為核心，將項目采購、施工等全部整合到一起，以最短的工期實現(xiàn)項目建設(shè)。并行模式能夠解決傳統(tǒng)設(shè)計模式存在的問題，彌補傳統(tǒng)設(shè)計模式的缺陷與不足。如若工程項目施工過程中出現(xiàn)問題，可以進(jìn)行重新設(shè)計，解決由于返工、窩工而帶來的材料浪費等問題，最大程度上降低建造成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

3)標(biāo)準(zhǔn)化管理

工程項目的標(biāo)準(zhǔn)化管理主要遵循以下幾點：

(1)提出并實施標(biāo)準(zhǔn)化要求，并做到對標(biāo)準(zhǔn)化要求的實施進(jìn)行監(jiān)督管理。

(2)建立完善的項目標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系，充分保證項目實施的一致性。

(3)加強對項目標(biāo)準(zhǔn)化工作的統(tǒng)一管理與分級管理。

2 EPC工程總承包精益管理架構(gòu)

構(gòu)建工程項目總承包精益管理“34521”體系架構(gòu)，即聚焦設(shè)計、采購、施工三大管理環(huán)節(jié)，明確時間維度、功能維度、支持系統(tǒng)、控制中心四大模塊內(nèi)容，強化進(jìn)度、質(zhì)量、費用、HSE(Health Safety and Enviroment)、風(fēng)險五類管理，系統(tǒng)把控工程總承包21項工作任務(wù)，提升全過程、全要素的工程總承包精益管理能力。

2.1 EPC總承包管理階段

為規(guī)范EPC項目管理工作，系統(tǒng)管理項目建設(shè)各環(huán)節(jié)的活動及要素，增強項目管理工作的計劃性、指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性和可實施性，梳理匯總EPC總承包管理階段，涵蓋21項業(yè)務(wù)管理內(nèi)容。建立管理結(jié)構(gòu)，兼顧統(tǒng)籌與專項管理，使EPC項目管理成為有機的整體。采用縱向時間維度、橫向功能維度，將所涉及管理內(nèi)容利用流程圖的方式闡明，EPC總承包管理階段結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 EPC總承包管理階段結(jié)構(gòu)簡圖Fig.1 Structure diagram of EPC general contract management stage

2.2 EPC全過程管理時間維度

在EPC全過程管理中，按照時間維度劃分為八大管理過程，分別是投標(biāo)、組織、策劃、設(shè)計、采購、施工、試運行、收尾管理。EPC全過程管理的時間維度模型見圖2。

圖2 EPC全過程管理時間維度模型Fig.2 Diagram of the time dimension model in EPC whole process management

設(shè)計、采購、施工為EPC管理模式的三大核心環(huán)節(jié)，其中設(shè)計環(huán)節(jié)占主導(dǎo)作用，是項目增值的核心[8-9]。設(shè)計管理、設(shè)計優(yōu)化工作貫穿于整個項目過程。在設(shè)計環(huán)節(jié)通過對技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提升整個項目效益。采購是成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要強化采購策劃、采買、監(jiān)造催交、檢驗、運輸管理。施工是EPC實施的難點，要全面強化分包管理、計劃控制、資源調(diào)配、過程管控、安全質(zhì)量管理等措施[10，11]。

2.3 EPC全過程管理功能維度

EPC全過程管理功能維度包含進(jìn)度、質(zhì)量、費用、HSE、風(fēng)險管理。在管理過程中，統(tǒng)籌推進(jìn)五個方面管理，運用PDCA的管理方式循環(huán)改進(jìn)。EPC全過程管理功能維度模型見圖3。

圖3 EPC全過程管理功能維度模型Fig.3 Diagram of the function dimension model in EPC whole process management

2.4 EPC全過程管理支持系統(tǒng)

EPC全過程管理支持系統(tǒng)包括項目組織機構(gòu)、綜合事務(wù)管理、協(xié)調(diào)管理、文檔管理、考核與總結(jié)管理。建立項目管理機制，根據(jù)項目目標(biāo)組建適宜的項目管理團隊，分配職能和權(quán)利，劃分并明確崗位、層次、責(zé)任和權(quán)力，并通過制定崗位人員的規(guī)范化行為和工作程序，為項目實施提供保障支持。EPC全過程管理支持系統(tǒng)模型見圖4。

圖4 EPC全過程管理支持系統(tǒng)模型Fig.4 Diagram of the support system model in EPC whole process management

2.5 EPC全過程管理控制中心

EPC全過程管理控制中心管理工作主要包含合同、計量支付、財務(wù)、分包管理等內(nèi)容。為了使項目相關(guān)活動得到有效控制，組織按照合同約定要求，讓所有相關(guān)人員遵守合同約定，采取措施達(dá)到要求，提供預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。此外，實施過程中要進(jìn)行范圍變更控制、質(zhì)量控制、費用控制，使項目質(zhì)量滿足顧客以及合同約定的要求。EPC全過程管理控制模型見圖5。

圖5 EPC全過程管理控制模型Fig.5 Diagram of the control system model in EPC whole process management

3 “五化”精益管理方法體系

以“五化”精益管理為方法論，推進(jìn)精益管理，分步完善管理體系，力求做到流程規(guī)范化、表單體系化、制度標(biāo)準(zhǔn)化、過程可視化、行為模式化，“五化”精益管理方法體系架構(gòu)見圖6。通過將精益管理貫穿至設(shè)計、采購、施工、交付等各環(huán)節(jié)，把投入項目建設(shè)與運營全過程的資源要素轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)的工程產(chǎn)品，實現(xiàn)精益質(zhì)量、成本、工期、組織管理。

圖6 “五化”精益管理方法體系架構(gòu)Fig.6 Diagram of the framework of five aspects of management method system

3.1 流程規(guī)范化

工程總承包精益管理在具體實施中，是將精益管理制度和管理理念流程化、表單化、模板化，進(jìn)而通過PDCA循環(huán)方式不斷優(yōu)化。將流程圖、表單、模板融為一體，流程圖直觀展示每個環(huán)節(jié)程序、處理關(guān)鍵信息、具體工作任務(wù)等內(nèi)容，流程圖中對應(yīng)可執(zhí)行的表單和可操作的模板，確保流程中每個環(huán)節(jié)能規(guī)范執(zhí)行。運用5W2H的分析方法，按照梳理流程目錄、繪制流程圖、查找風(fēng)險點、核定風(fēng)險等級、制定防控措施的步驟，明確執(zhí)行主體、操作依據(jù)、辦理標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，力求做到程序順暢、權(quán)責(zé)明晰、措施具體。

3.2 表單體系化

以精細(xì)化管理“全員、全面、全過程”要素為基準(zhǔn)，以“表單式”管理為載體，配套“按崗位對應(yīng)、按表單實施、按權(quán)限管理、按層級考核”的運行機制，形成相互聯(lián)動的管理表單系統(tǒng)，使崗位職責(zé)、規(guī)章制度等內(nèi)容轉(zhuǎn)化體現(xiàn)在表單中。通過表單操作系統(tǒng)，集成和界定全部管理要素，推進(jìn)精細(xì)化管理，提升執(zhí)行力，使崗位責(zé)任、流程、制度執(zhí)行到位。

3.3 制度標(biāo)準(zhǔn)化

制度標(biāo)準(zhǔn)化包含工程規(guī)劃、工程組織、風(fēng)險管理、合同管理、過程控制、資源管理、竣工驗交、工程考核等內(nèi)容。通過細(xì)化量化項目管理規(guī)定、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，編制作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)要點及控制措施等，實現(xiàn)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。按照精干高效原則和扁平化管理要求設(shè)置項目部、配備管理人員，組建標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)團隊，加強人員培訓(xùn)和考核，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化。規(guī)范項目現(xiàn)場施工管理，建立工程質(zhì)量進(jìn)度的管理體系、保證體系，實現(xiàn)項目施工過程控制標(biāo)準(zhǔn)化。

3.4 過程可視化

工程項目可視化管理是優(yōu)化項目管理、執(zhí)行的高效手段[12]。作為針對項目全生命周期管理的信息可視化工具，建筑信息模型(Building Information Modeling，簡稱BIM)技術(shù)的發(fā)展給工程項目帶來了新的技術(shù)革新，可對工程項目信息進(jìn)行動態(tài)創(chuàng)建、管理和共享。在設(shè)計階段，BIM 技術(shù)將項目預(yù)期結(jié)果等設(shè)計信息可視化，使工程建設(shè)中的創(chuàng)意、建筑規(guī)范、設(shè)計要求、時間、成本限制等數(shù)據(jù)元素都能得到清晰直觀的表達(dá)；在施工建造階段，BIM 技術(shù)提升施工質(zhì)量與效率，減少施工人力與材料的浪費；在項目組織層面，工程項目可視化管理可以提升項目人力使用效率，促進(jìn)項目理解以及各方共識的達(dá)成，進(jìn)而提高項目組織與決策效率；在工程造價層面，工程項目可視化可在設(shè)計過程中實現(xiàn)量價協(xié)同管理，實時對成本進(jìn)行預(yù)測，加強工程項目成本控制，提升工程造價管理水平；在管控決策層面，可視化管理有益于資源充分調(diào)配，為監(jiān)管決策層創(chuàng)造良好外部輸入條件。

3.5 行為模式化

文化建設(shè)具有規(guī)范行為、凝聚員工、激勵士氣等功能，規(guī)范的管理行為對工程建設(shè)具有重大推動作用。在工程項目管理中，文化建設(shè)作為一種價值觀念和道德準(zhǔn)則，對項目團隊的員工行為規(guī)范有良好的約束和指導(dǎo)作用。在項目團隊中弘揚“工匠精神”、“精益文化”，不斷影響和激勵團隊成員，形成推動項目精益建造的軟實力。在項目執(zhí)行過程中，時刻秉持“持續(xù)改善、止于至善”的工作理念，貫穿到管理的每項工作中，形成精益建造的工作推力，推動精品工程項目建設(shè)。

4 結(jié)論

1)分析了精益建造的理論來源和實踐來源，以理論為指導(dǎo)，引入精益建造的目標(biāo)導(dǎo)向、系統(tǒng)觀點、協(xié)同思想、精準(zhǔn)思維；以實踐為基礎(chǔ)，強化運行細(xì)節(jié)管理、過程管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，為EPC工程總承包精益管理提供理論指導(dǎo)與實踐依據(jù)。

2)構(gòu)建的工程項目總承包精益管理“34521”體系架構(gòu)，通過聚焦三大環(huán)節(jié)、區(qū)分四個維度、強化五大管理、系統(tǒng)把控二十一個方面內(nèi)容，可明晰工程總承包精益管理的全過程、全要素管理結(jié)構(gòu)。

3)提出的“五化”精益管理方法，可為推進(jìn)EPC工程總承包精益管理落地實施提供方法指導(dǎo)。分步完善管理體系，提升工程管理的高效化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、目視化、規(guī)范化管理水平。