劉博 劉超 劉新梅

摘要：組織創(chuàng)造力被認為是能快速提升企業(yè)創(chuàng)新績效、獲取未來市場競爭優(yōu)勢的重要來源。然而，由于組織慣性阻礙了創(chuàng)造性想法的成功實施，因而如何降低組織慣性給創(chuàng)造性想法的實施帶來的不利影響是提升企業(yè)創(chuàng)新效率的關(guān)鍵。以318家中國企業(yè)為研究對象，運用層次回歸方法，分析并檢驗長期導(dǎo)向、戰(zhàn)略柔性以及兩者的交互對組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，并運用斜率逐對比較法對比在長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的不同交互狀態(tài)下，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的差異化影響水平。實證結(jié)果表明：戰(zhàn)略柔性以及長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系；當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均強時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的影響最強。因此，企業(yè)在實施創(chuàng)造性想法的過程中應(yīng)當(dāng)采取一定的舉措來提升戰(zhàn)略柔性，幫助決策者尤其是高層管理者樹立長期導(dǎo)向，促進組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的成功轉(zhuǎn)化。

關(guān)鍵詞：組織創(chuàng)造力；長期導(dǎo)向；戰(zhàn)略柔性；創(chuàng)新績效；組織慣性

文獻標(biāo)識碼：A???文章編號：100228482024（01）013110

一、問題提出

當(dāng)前，隨著中美兩國科技全面脫鉤的趨勢越來越明顯，加之中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)進入改革深水區(qū)，一個突出問題就是綜合國力快速提升而企業(yè)創(chuàng)新過程管理及轉(zhuǎn)化能力嚴重滯后。創(chuàng)新過程包含新想法的產(chǎn)生階段以及新想法的實施階段[12]。新想法產(chǎn)生階段的最終成果體現(xiàn)為組織創(chuàng)造力[1]，新想法實施階段的最終成果則體現(xiàn)為企業(yè)的創(chuàng)新績效。盡管組織創(chuàng)造力是創(chuàng)新成果得以實現(xiàn)的前提和知識基礎(chǔ)，但“除非將新想法加以應(yīng)用，否則新想法便毫無用處”[3]。創(chuàng)新性想法若得不到有效的實施將難免流于形式，甚至給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。如數(shù)碼相機的構(gòu)想及原型最早誕生于柯達公司，然而柯達公司缺乏實施創(chuàng)新性想法的意愿和能力，錯過了數(shù)碼相機發(fā)展的絕佳機遇；反觀佳能、尼康等公司，它們更好地將數(shù)碼相機的構(gòu)想轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新性產(chǎn)品，取得了卓越的業(yè)績。上述實例引發(fā)了管理者的思考：哪些因素阻礙了創(chuàng)造性想法在企業(yè)內(nèi)部的成功實施？企業(yè)如何才能化解或降低這些因素的不利影響？

組織創(chuàng)造力被認為是能快速提升企業(yè)創(chuàng)新績效、獲取未來市場競爭優(yōu)勢的重要來源。然而，目前在理論研究方面，大多數(shù)關(guān)于創(chuàng)造力和創(chuàng)新的研究仍局限于各自領(lǐng)域，并未深入分析創(chuàng)造力影響創(chuàng)新績效的內(nèi)在機理（尤其是實證分析），未能搭建起創(chuàng)新兩個子階段之間的橋梁[4]。自Gorge?[5]呼吁學(xué)者研究創(chuàng)造力與創(chuàng)新之間的內(nèi)在關(guān)系以來，少數(shù)學(xué)者進行了積極的探索和嘗試。在團隊層面，Somech等[68]分別分析了創(chuàng)新氛圍、團隊的創(chuàng)新支持、產(chǎn)品差異化與顧客滿意度對團隊創(chuàng)造力—團隊創(chuàng)新關(guān)系的影響。在組織層面，已有研究發(fā)現(xiàn)組織創(chuàng)造想法產(chǎn)生能力即組織創(chuàng)造力對于創(chuàng)新績效的影響程度要明顯高于個體創(chuàng)造想法產(chǎn)生能力[9]。PerrySmith等[10]在其研究中進一步將組織創(chuàng)新過程擴展為創(chuàng)造想法產(chǎn)生（組織創(chuàng)造力）、創(chuàng)造想法闡釋、創(chuàng)造想法支持和創(chuàng)造想法實施能力四個階段，并通過理論分析得出組織創(chuàng)造力能夠通過創(chuàng)造想法闡釋、創(chuàng)造想法支持和創(chuàng)造想法實施這三種機制間接影響組織的創(chuàng)新績效。在實證研究方面，基于戰(zhàn)略導(dǎo)向理論與創(chuàng)新過程視角，以往研究已經(jīng)通過實證分析驗證了企業(yè)家導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的交互對組織創(chuàng)造力影響企業(yè)創(chuàng)新績效的聯(lián)合調(diào)節(jié)作用[11]。同時，基于內(nèi)外協(xié)同情境，現(xiàn)有研究也發(fā)現(xiàn)了外部環(huán)境不確定性和內(nèi)部資源冗余的交互作用能聯(lián)合調(diào)節(jié)組織創(chuàng)造力對產(chǎn)品創(chuàng)新績效的影響作用，從而進一步揭示組織創(chuàng)造力與企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新績效之間的復(fù)雜作用關(guān)系[12]。事實上，組織創(chuàng)造力是企業(yè)應(yīng)對市場需求快速變化的法寶。在高度不確定的市場環(huán)境下，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的影響受到環(huán)境不確定性與組織資源冗余的直接作用，而這兩者顯然與組織的長期導(dǎo)向和資源柔性密切相關(guān)。

組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效：長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的聯(lián)合調(diào)節(jié)作用

通過相關(guān)文獻回顧不難發(fā)現(xiàn)：一方面，關(guān)于組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效關(guān)系的研究仍然十分缺乏，并且研究結(jié)論并不一致。僅有的研究主要集中于個體及團隊層面，組織層面的研究極其缺乏。Jeong等[13]認為，從組織層面來分析創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系，有助于管理者從宏觀層面把控創(chuàng)新過程和創(chuàng)新效果。另一方面，?盡管學(xué)者關(guān)于創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間關(guān)系的研究取得一些成效，但對組織創(chuàng)造力如何有效促進創(chuàng)新績效提升，哪些組織因素會影響組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的作用關(guān)系等問題的探索仍處于初步研究階段。

本文基于組織創(chuàng)新理論和權(quán)變視角，聚焦組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效的關(guān)系，并考慮到創(chuàng)造性想法的實施主要受資源配置戰(zhàn)略的影響[14]，進而分析資源配置的意愿（長期導(dǎo)向）以及資源配置的能力（戰(zhàn)略柔性）對組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間關(guān)系的影響，以期為學(xué)者和管理者更好地理解組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的內(nèi)在影響機理提供一定的理論依據(jù)，為企業(yè)管理者更高效地將創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果提供一定的管理啟示。

綜合來看，本文在以下三方面進行了拓展：第一，通過實證方法分析了戰(zhàn)略柔性對組織創(chuàng)造力—創(chuàng)新績效這一關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，拓展了組織創(chuàng)造力影響企業(yè)創(chuàng)新績效的邊界效應(yīng)研究；第二，基于組織創(chuàng)新過程與權(quán)變理論的組合視角，實證分析了長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互對組織創(chuàng)造力—創(chuàng)新績效這一關(guān)系的聯(lián)合調(diào)節(jié)效應(yīng)；第三，運用斜率對照法對比分析了長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的不同交互方式對組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間關(guān)系的差異化影響作用，并精確區(qū)分了長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的三種不同交互情形下，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效影響程度的高低。

二、研究假設(shè)

1.長期導(dǎo)向的調(diào)節(jié)作用

組織創(chuàng)造力是指在一個復(fù)雜的社會系統(tǒng)下，組織成員關(guān)于新產(chǎn)品、新服務(wù)、新程序或新流程而共同創(chuàng)造的有價值的、有用的新想法或問題解決方案[15]。創(chuàng)造力水平高的企業(yè)，能夠根據(jù)市場和技術(shù)環(huán)境的變化，靈活地設(shè)想出關(guān)于新產(chǎn)品、新服務(wù)或新流程的想法，企業(yè)（通常是高層管理者）篩選出具有市場發(fā)展?jié)摿Φ男孪敕?，并運用組織資源與流程來設(shè)計并生產(chǎn)出高創(chuàng)新性的、優(yōu)越的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客的現(xiàn)有需求或潛在需求[1617]，從而獲取市場利潤，提升創(chuàng)新績效。

組織創(chuàng)造力具有破壞現(xiàn)狀和高不確定性等特點，這會導(dǎo)致創(chuàng)造力在向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化的過程中受到組織慣例以及變革阻力的影響。這意味著，企業(yè)組織為了實現(xiàn)組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的成功轉(zhuǎn)化，除了要有足夠的資源支撐和強烈的創(chuàng)新實施意愿外，還應(yīng)包括能對現(xiàn)有的組織流程、政策、資源分配等方面做出必要的調(diào)整[18]。然而，任何一個組織都存在一定的組織慣性，這種慣性是指組織有一種維持原有產(chǎn)品、流程以及政策的傾向，這種傾向?qū)е铝私M織對外部環(huán)境的變化缺乏足夠的適應(yīng)能力[19]。組織通常會形成一定的慣例來提高組織的運營效率或獲取可靠穩(wěn)定的結(jié)果，這些組織慣例會隨著時間的推移變得根深蒂固，從而導(dǎo)致組織會自動地、僵化地根據(jù)以往的經(jīng)驗來審視和處理組織面臨的新問題，并對變革尤其是重大的變革產(chǎn)生強烈的內(nèi)部抵觸[20]。組織慣性通常是由組織重視決策的短期效率而不是長期效果所導(dǎo)致的，而且由于組織的能力發(fā)展與資源積累具有路徑依賴性，因此組織傾向于利用自身的能力與資源來提升在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)的運營效率，而不是分配資源用以支持組織在未知領(lǐng)域內(nèi)的探索活動，如組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化[21]。因此，在創(chuàng)造性新想法未成功轉(zhuǎn)化為推向市場的新產(chǎn)品或新服務(wù)時，組織創(chuàng)造力并不一定能給企業(yè)帶來創(chuàng)新績效的提升。堅持長期導(dǎo)向的組織會優(yōu)先考慮關(guān)乎自身長遠發(fā)展的決策或行為，而創(chuàng)造性想法的轉(zhuǎn)化過程所涉及的決策與行為無疑對組織產(chǎn)生著重大且長遠的影響。綜上所述，長期導(dǎo)向能夠促進組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化，具體體現(xiàn)在如下幾方面：

首先，長期導(dǎo)向能夠促使企業(yè)從關(guān)注短期利益向關(guān)注長遠發(fā)展轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)對創(chuàng)新風(fēng)險的容忍程度，為創(chuàng)造性想法的轉(zhuǎn)化奠定認知基礎(chǔ)。組織在制定戰(zhàn)略決策時往往非常重視決策生效時間的長短，實行短期導(dǎo)向的組織傾向于關(guān)注組織短期效率，而長期導(dǎo)向的組織則傾向于關(guān)注企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展效果[20]。創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效需要經(jīng)歷一個較長的過程，而且這一過程往往伴隨著一定的風(fēng)險[1]。長期導(dǎo)向能促使組織管理者以組織的長遠發(fā)展為重，愿意犧牲部分短期利益，并能提升對創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化過程中風(fēng)險的容忍程度，因而從認知上為創(chuàng)造性想法的轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。

其次，長期導(dǎo)向能夠保證組織創(chuàng)造力的轉(zhuǎn)化過程得到足夠的資源支撐。由于組織技術(shù)和能力的發(fā)展具有路徑依賴性，因此組織傾向于將資源用于鞏固和提升現(xiàn)有的技術(shù)或能力，而不是將資源用于探索和開發(fā)具有長遠影響的新技術(shù)和新產(chǎn)品等[24]。實施長期導(dǎo)向的組織能夠意識到將創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果對組織長遠發(fā)展的重要性，從而解除現(xiàn)有技術(shù)或能力對組織資源的鎖定，最大限度滿足組織創(chuàng)造力實施過程中的資源需求，進而有助于組織創(chuàng)新績效的提升。

最后，以關(guān)注組織長遠目標(biāo)為特征的長期導(dǎo)向通過鼓勵組織成員的創(chuàng)新行為，搭建起組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化的橋梁。長期導(dǎo)向的組織為其成員提供了一個組織長遠發(fā)展的藍圖，并鼓勵組織成員積極參與那些可能不會帶來即時回報的創(chuàng)新性活動[2021]。創(chuàng)新行為的增加有利于組織成員將創(chuàng)造性想法付諸創(chuàng)新實踐，因而能夠提升組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化效率。

綜合以上分析，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)1：長期導(dǎo)向能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的正向關(guān)系。

2.戰(zhàn)略柔性的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)以往的研究，戰(zhàn)略柔性主要包括資源柔性和協(xié)調(diào)柔性這兩個維度[23]。其中，資源柔性強調(diào)組織在尋求替代性的組織行動時所反映出的資源分配的內(nèi)在柔性，協(xié)調(diào)柔性是指組織在協(xié)調(diào)各種組織資源使用方面的柔性[22]。戰(zhàn)略柔性作為一種動態(tài)能力，有助于組織更好地分配稀缺資源、打破現(xiàn)有的運營慣例，從而降低組織慣性[18]，促進組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化。

首先，資源柔性使得特定的組織冗余資源具備多種不同的潛在用途，而且使得資源更易在不同用途之間進行轉(zhuǎn)化，且轉(zhuǎn)化成本低、耗時短[18，23]。創(chuàng)造性想法向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化過程需要經(jīng)歷不同的轉(zhuǎn)化階段，不同階段對特定資源的需求量不同，對特定資源的使用用途也不盡相同。資源柔性使得組織不僅能夠靈活地分配與協(xié)調(diào)組織資源，而且使得組織資源的配置效率大大提升。因此，資源柔性能增強組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化過程中的資源配置的靈活性。

其次，組織對不同資源的協(xié)調(diào)使用決定著資源的使用效率與效果，因而會對創(chuàng)造性想法的成功轉(zhuǎn)化起著至關(guān)重要的作用。協(xié)調(diào)柔性使得企業(yè)能夠靈活地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和組織流程，從而協(xié)調(diào)多種組織資源的使用[27]，提升組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化過程中的資源使用效率和效果。

綜合上述分析，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)2：戰(zhàn)略柔性能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的正向關(guān)系。

3.長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互調(diào)節(jié)作用

在創(chuàng)造性想法的實施過程中，實施意愿和實施能力兩大因素共同決定著創(chuàng)造力向創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化效率的高低[24]。因此，增強組織創(chuàng)造性新想法的實施意愿，克服或降低組織短期利益導(dǎo)向，同時以柔性的組織流程以及充足的組織資源支撐創(chuàng)新性想法的轉(zhuǎn)化決定著組織創(chuàng)新績效的高低。長期導(dǎo)向是指一種組織優(yōu)先處理具有長遠意義和影響的組織決策和行動的傾向，這些決策或行動需要在一段較長時期后（通常大于5年）才能產(chǎn)生明顯效果[2021]。注重長期導(dǎo)向的組織，更關(guān)注長遠利益而不是眼前利益，更合理地分配組織資源以求得短期生存與長期發(fā)展之間的平衡，因而，長期導(dǎo)向能夠增強組織的創(chuàng)造性實施意愿、降低組織慣性，促進創(chuàng)造新想法向創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化；戰(zhàn)略柔性是指組織重新分配組織資源、調(diào)整組織流程和戰(zhàn)略以應(yīng)對環(huán)境變化的能力[22]。戰(zhàn)略柔性作為一種動態(tài)能力，能夠幫助組織更好地分配資源，打破現(xiàn)有的運營慣例，通過組織結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整提升資源利用效率，從而降低組織慣性[23]，提升組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化效率。換言之，長期導(dǎo)向反映了組織將資源應(yīng)用于創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化過程中的意愿，而戰(zhàn)略柔性反映了組織運用資源實現(xiàn)創(chuàng)新性想法的能力。反映實施意愿的長期導(dǎo)向能從戰(zhàn)略層次上保證組織資源的供應(yīng)，而反映實施能力的戰(zhàn)略柔性則能提升資源的配置和使用效率，兩者的交互能有效促進組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化。短期導(dǎo)向無法保證組織資源流入創(chuàng)造性想法的實施過程中，導(dǎo)致再強的戰(zhàn)略柔性也無用武之地；而戰(zhàn)略剛性太強將極大降低創(chuàng)造性想法實施過程中組織資源的配置和使用效率，造成資源的閑置與浪費。

由此可見，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性在組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化的過程中具有互補作用。一方面，長期導(dǎo)向和戰(zhàn)略柔性同時增強能夠提高企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略實施的主動性和靈活性，從而為組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化過程爭取更多的組織支持。另一方面，當(dāng)長期導(dǎo)向和戰(zhàn)略柔性同時起作用時，企業(yè)能更有效地協(xié)調(diào)部門間的資源分配，降低部門間由于創(chuàng)新目標(biāo)不一致而產(chǎn)生的混亂以及資源浪費[2425]。綜上所述，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性之間的交互作用能正向促進企業(yè)的創(chuàng)造性想法轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效。

基于以上分析，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)3a：長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。

圖1?本文理論模型框架

假設(shè)3b：?當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性水平都高時，組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系最強；當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性水平一高一低時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的影響作用次之；當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均處于較低水平時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的影響作用最低。

綜合上述分析，本文所提出假設(shè)的理論框架模型如圖1所示。

三、研究方法

（一）樣本選取

本文采用問卷調(diào)查方法收集數(shù)據(jù)。整個調(diào)研過程分兩個階段：預(yù)調(diào)研階段和正式調(diào)研階段。在預(yù)調(diào)研階段，團隊成員在西安市挑選了50家企業(yè)進行調(diào)研，根據(jù)調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的問題以及被訪者的反饋意見修改了初始問卷。在正式調(diào)研階段，筆者及團隊成員從深圳、成都、西安、青島以及長沙5個城市中選取了558家企業(yè)作為調(diào)研對象。

本次問卷調(diào)查涉及國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)以及事業(yè)單位等四種類型企業(yè)，所涉及的行業(yè)包括機械、通信、能源動力、計算機、電子信息、材料等12個行業(yè)?；厥諉柧?45份，其中有效問卷318份，問卷回收率為79.75%，有效問卷率為71.46%。調(diào)研的對象均為企業(yè)的中高層管理人員，他們能對企業(yè)的宏觀運營情況有整體的把握，其回答在很大程度上反映了企業(yè)的真實情況，因此調(diào)研結(jié)果是可信的。

（二）變量測量

為了確保調(diào)研問卷的有效性，本研究采用國外研究中多次采用的成熟量表來測量組織創(chuàng)造力、創(chuàng)新績效、長期導(dǎo)向以及戰(zhàn)略柔性等核心變量，并根據(jù)研究的目的和國內(nèi)行業(yè)具體情境做出適當(dāng)調(diào)整[26]。變量測量均采用李克特7級量表，1表示“完全不符合”，7表示“完全符合”。

針對組織創(chuàng)造力的測量，主要采用Lee等[24]開發(fā)的量表。該量表共包括5個題項，從新穎性、有用性、組織的創(chuàng)造環(huán)境以及組織對創(chuàng)造力的重視程度來測度組織創(chuàng)造力。長期導(dǎo)向的測量采用的是Wang

等[21]開發(fā)的量表。該量表包括4個題項，反映了組織對其長遠發(fā)展戰(zhàn)略的重視程度。戰(zhàn)略柔性的測量采用的是Zhou等[22]開發(fā)的6題項測量量表。該量表反映了組織在資源分配與資源協(xié)調(diào)這兩方面戰(zhàn)略調(diào)整的靈活程度。創(chuàng)新績效的測量采用的是AtuaheneGima等[25]開發(fā)的量表。該量表包括9個題項，測量了新產(chǎn)品或新服務(wù)在市場份額、銷售額、凈利潤等方面的表現(xiàn)。

同時，借鑒以往研究，本文選取企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模以及成立年限作為控制變量。其中，樣本所涉及的企業(yè)主要有4種類型，分別為國有企業(yè)、民營企業(yè)、外資企業(yè)和事業(yè)單位，?為了便于后續(xù)統(tǒng)計分析，本文將企業(yè)性質(zhì)這一分類變量轉(zhuǎn)化為3個虛擬變量進行分析處理[15]。

（三）變量的信度與效度分析

本文使用SPSS?16.0軟件首先對各變量進行了信度分析，核心變量的cronbach’s?α值如表1所示，所有變量的cronbach’s?α值均大于0.800，表明各核心變量具有良好的內(nèi)部一致性[26]。

本文使用AMOS?18.0軟件對涉及的核心變量進行了驗證性因子分析，根據(jù)各題項的因子載荷值檢驗了潛變量的聚合效度，并根據(jù)計算出的各潛變量的平均誤差抽取量（average?variance?extracted，AVE）進行了區(qū)分效度檢驗。驗證性因子分析結(jié)果表明，模型的各項擬合指標(biāo)都滿足進行實證分析的基本要求。從表1的結(jié)果可以看出，各核心變量的所有題項都高于建議的最低臨界水平0.600，說明具有良好的聚合效度[27]；而且，各變量AVE的平方根均大于這個變量與其他所有變量的相關(guān)系數(shù)（見表2的對角線數(shù)據(jù)），表明各核心變量間均具有較好的區(qū)分效度[26]。

（四）模型構(gòu)建

為檢驗組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的直接影響以及長期導(dǎo)向、戰(zhàn)略柔性對上述過程調(diào)節(jié)機制，本文構(gòu)建了如下調(diào)節(jié)效應(yīng)的模型：

IPe=α0+α1EP1+α2EP2+α3EP3+α4Siz+α5Age+β1Cre+β2LO+β3SF+

β4Cre×LO+β5Cre×SF+β6LO×SF+β7Cre×LO×SF+ε[JY]（1）

其中，EP為企業(yè)性質(zhì)，Siz?為公司規(guī)模，Age為企業(yè)成立年限，ε為隨機擾動項。

四、研究結(jié)果

（一）描述性統(tǒng)計分析

本文使用SPSS?16.0軟件對所有變量做相關(guān)性分析。表2給出了各變量的描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析結(jié)果?？梢钥闯觯骱诵淖兞恐g的相關(guān)系數(shù)均低于0.600，均符合線性回歸分析的相關(guān)要求。此外，Chatterjee等[2627]認為如果所有自變量方差膨脹因子（VIF）的值均不超過10，且VIF的均值不遠大于1，則可判定回歸模型中自變量之間不存在嚴重的多重共線性問題。因此，本文通過計算VIF值來檢驗自變量之間是否存在多重共線性問題。在層次回歸模型中，各核心自變量的VIF值均在1.252～3.634之間，均值接近1.800，這一結(jié)果表明本文所涉及的自變量之間存在的多重共線性問題是在可控范圍內(nèi)的。

由于本研究的數(shù)據(jù)來源于被調(diào)查者的自我報告，因而有可能存在共同方法偏差（CMV）。為此，本文采取Harman的單因子檢測法，將問卷中的所有條目一起做探索性因子分析。結(jié)果顯示，第一個主成分僅解釋了所有因子變化的32.1%，而4個主成分的解釋百分比則上升到67.4%，因此，本研究的共同方法偏差問題并不嚴重，符合實證分析的檢驗要求。

（二）回歸分析結(jié)果

為了檢驗所提出的研究假設(shè)，本文運用SPSS?16.0軟件對樣本數(shù)據(jù)進行了層次回歸分析，具體的回歸結(jié)果如表3所示。其中，回歸模型的因變量為創(chuàng)新績效，第（1）列加入企業(yè)性質(zhì)（用企業(yè)性質(zhì)1、企業(yè)性質(zhì)2、企業(yè)性質(zhì)3這3個虛擬變量表示）、企業(yè)規(guī)模以及成立年限這3個控制變量；第（2）列加入組織創(chuàng)造力、長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性3個解釋變量，回歸結(jié)果表明，組織創(chuàng)造力正向促進創(chuàng)新績效（β1=0.163，?P<0.010），即企業(yè)組織層面創(chuàng)造性新想法產(chǎn)生能力的增強對于企業(yè)創(chuàng)新績效的提升有積極的作用。第（3）列中加入了自變量與兩個調(diào)節(jié)變量的二階交互項，回歸結(jié)果表明，戰(zhàn)略柔性正向促進組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的正向關(guān)系（β4=0.318，

P<0.001），而長期導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)并不顯著（β5=0.074，?P>0.100）。因此，假設(shè)1沒有通過實證檢驗，而假設(shè)2通過了實證檢驗。以上實證分析結(jié)果表明，企業(yè)資源的柔性配置能力是創(chuàng)新性想法實施過程中的關(guān)鍵影響因素，以資源柔性與協(xié)調(diào)柔性為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略柔性的增強，能夠顯著加強組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的正向促進作用。第（4）列加入了3個解釋變量的三階交互項，回歸結(jié)果表明，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互效應(yīng)正向影響了組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系（β7=0.204，?P<0.050），因此假設(shè)3a通過實證檢驗，即長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互效應(yīng)對組織創(chuàng)造力—創(chuàng)新績效這一關(guān)系的正向調(diào)節(jié)作用。上述實證結(jié)果意味著，一方面，長期導(dǎo)向的實施能夠奠定企業(yè)將創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新績效的認知基礎(chǔ)，增強企業(yè)的創(chuàng)造性實施意愿；另一方面，戰(zhàn)略柔性不僅能夠保證創(chuàng)造性想法實施過程中資源分配的靈活性，還能使企業(yè)靈活調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或流程來提升資源的利用效率。綜上所述，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的交互使得企業(yè)的創(chuàng)造性實施意愿和實施能力得以融合，從而有效增強組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的促進作用。此外，所有的回歸模型中，模型的總體顯著性有了明顯提高，即第（2）～（4）列所代表多元回歸方程的擬合度和效果越來越好，說明解釋變量的逐漸加入顯著增強了回歸模型的解釋力度。

（三）斜率對比分析結(jié)果

為了進一步實證檢驗假設(shè)3b，本文根據(jù)Dawson等[28]提出的斜率比較方法來比較上述情況下組織創(chuàng)造力斜率的大小，斜率逐對比較分析結(jié)果如表4所示。可以看出，當(dāng)長期導(dǎo)向和戰(zhàn)略柔性的強度均高時，回歸模型中組織創(chuàng)造力的斜率顯著大于長期導(dǎo)向（高）但戰(zhàn)略柔性（低）時的斜率（t[318]=8.032，?P<0.001），也大于長期導(dǎo)向（低）且戰(zhàn)略柔性（高）時的斜率（t[318]=4.104，?P<0.001），其中，t[318]是指樣本量為318的T檢驗值。同理，當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均低時，回歸模型中的組織創(chuàng)造力的斜率顯著小于長期導(dǎo)向（高）但戰(zhàn)略柔性（低）時的斜率（t[318]=5.287，?P<0.001），也顯著小于長期導(dǎo)向（低）但戰(zhàn)略柔性（高）時的斜率（t[318]=4.425，?P<0.001）。因此，假設(shè)3b得到了實證數(shù)據(jù)的支撐。這一結(jié)果表明，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性的不同組合形態(tài)對組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有不同程度的影響。具體地，當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均處于高水平時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的正向促進作用最強；長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性兩者一高一低時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的促進作用居中；而當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均低時，促進作用最弱。

綜上所述，除了本文假設(shè)1外，其余假設(shè)均得到了實證數(shù)據(jù)的支撐?？赡茉蛟谟冢阂罁?jù)組織創(chuàng)新的過程視角，組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的有效轉(zhuǎn)化需要組織資源和正式機制的有效支撐。而以關(guān)注組織長遠目標(biāo)為特征的長期導(dǎo)向通過鼓勵組織成員的創(chuàng)新行為，繼而促使企業(yè)從關(guān)注短期利益向關(guān)注長遠發(fā)展轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變過程，在短期內(nèi)勢必會阻礙創(chuàng)造性新想法實施過程中的組織資源獲取和創(chuàng)新合法性認同，從而導(dǎo)致長期導(dǎo)向?qū)M織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)不顯著。

五、研究結(jié)論與啟示

組織慣性阻礙了創(chuàng)新性想法的成功實施，如何降低組織慣性給創(chuàng)造性想法的實施帶來的不利影響是提升企業(yè)創(chuàng)新效率的關(guān)鍵所在。鑒于組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系研究極為缺乏，本文從克服組織慣性視角探討了長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性對組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明：戰(zhàn)略柔性、戰(zhàn)略柔性與長期導(dǎo)向的交互能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系。即當(dāng)長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均強時，組織創(chuàng)造力對創(chuàng)新績效的影響最強。

本文的研究結(jié)論具有一定的管理啟示。首先，由于戰(zhàn)略柔性能增強組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的關(guān)系，因此，企業(yè)在實施創(chuàng)造性想法的過程中應(yīng)當(dāng)采取一定的舉措來提升戰(zhàn)略柔性，比如設(shè)計柔性化的組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)基于模塊化設(shè)計的柔性制造流程等。其次，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性均高時，組織創(chuàng)造力與創(chuàng)新績效之間的正向關(guān)系最強。這一結(jié)論啟示管理者，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性存在互補或協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)除了應(yīng)該提升戰(zhàn)略柔性外，還應(yīng)幫助決策者尤其是高層管理者樹立長期導(dǎo)向，如制定重大的戰(zhàn)略決策前，組織企業(yè)各部門的管理者或?qū)＜疫M行商討，分析市場和技術(shù)的長期發(fā)展趨勢，使制定的戰(zhàn)略能夠融入企業(yè)對自身長遠發(fā)展的思考。最后，本研究有助于管理者認識并走出“創(chuàng)新者的窘境”。?一方面，堅持長期導(dǎo)向的組織會優(yōu)先考慮關(guān)乎自身長遠發(fā)展的決策或行動，主動分配資源用以支持組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的轉(zhuǎn)化；另一方面，作為一種動態(tài)能力，戰(zhàn)略柔性有助于組織打破現(xiàn)有的運營慣例，降低組織慣性，減弱組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效轉(zhuǎn)化過程中的負面效應(yīng)。因此，從長期來看，通過促進組織創(chuàng)造力向創(chuàng)新績效的成功轉(zhuǎn)化，長期導(dǎo)向與戰(zhàn)略柔性協(xié)同作用有助于管理者帶領(lǐng)企業(yè)順利走出“創(chuàng)新者的窘境”。

此外，本研究有以下局限性：（1）關(guān)于長期導(dǎo)向、戰(zhàn)略柔性以及組織創(chuàng)造力的測量主要借鑒國外成熟量表，因而如何結(jié)合國內(nèi)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與特點使之適合國內(nèi)國情，是后續(xù)研究值得探討的重要議題。例如，由于創(chuàng)新績效測量的滯后性，即長期導(dǎo)向所涉及的關(guān)于組織長遠發(fā)展的決策或行動需要經(jīng)歷一段較長時期（通常大于5年）才能產(chǎn)生效果，而本研究測量的是企業(yè)在最近3年的創(chuàng)新績效水平，導(dǎo)致所測量的創(chuàng)新績效未能充分反映出長期導(dǎo)向所帶來的創(chuàng)新績效水平。因此，后續(xù)研究應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化和完善相關(guān)變量測量，進一步深入分析組織創(chuàng)造力、長期導(dǎo)向與企業(yè)創(chuàng)新績效之間的復(fù)雜關(guān)系。（2）本研究收集的樣本是橫截面數(shù)據(jù)，因此所得出的結(jié)論為變量的相關(guān)關(guān)系，更為嚴謹?shù)囊蚬P(guān)系還需要縱向數(shù)據(jù)加以檢驗。（3）本研究僅選擇了318家企業(yè)來檢驗所提出的假設(shè)，研究結(jié)論的普適性還有待進一步檢驗。

參考文獻：

［1］?AMABILE?T?M，?CONTI?R，?COON?H，et?al.?Assessing?the?work?environment?for?creativity[J].?Academy?of?Management?Journal，1996，?53（4）：11541184.

[2]?BAER?M.?Putting?creativity?to?work：?the?implementation?of?creative?ideas?in?organizations[J].?Academy?of?Management?Journal，2012，42（2）：11021119.

[3]?LEVITT?T.?Creativity?is?not?enough[J].?Harvard?Business?Review，?2002，80（3）：?137144.

[KH-*2D]

[4]?ANDERSON?N，?POTOC[DD（-*1]ˇ[DD）]NIK?K，?ZHOU?J.?Innovation?and?creativity?in?organizations?a?stateofthescience?review，prospective?commentary，?and?guiding?framework[J].?Journal?of?Management，?2014，?40（5）：?12971333.

[5]?GEORGE?J?M.?Creativity?in?organizations[J].?The?Academy?of?Management?Annals，?2007，?1（1）：?439477.

[6]?SOMECH?A，?DRACHZAHAVY?A.?Translating?team?creativity?to?innovation?implementation：?the?role?of?team?composition?and?climate?for?innovation[J].?Journal?of?Management，2013，39（5）：684708.

[7]?MAGADLEY?W，?BIRDI?K.?Two?sides?of?the?innovation?coin？?An?emprical?investigation?of?the?relative?correlates?of?idea?generation?and?idea?implementation[J].?International?Journal?of?Innovation?Management，?2012，16（1）：11211132.

[8]?KIM?N，?IM?S?F，?SLATER?S.?Impact?of?knowledge?type?and?strategic?orientation?on?new?product?creativity?and?advantage?in?hightechnology?firms[J].Journal?of?Product?Innovation?Management，?2013，30（1）：136153.

[9]?BHARADWAJ?S，?MENON?A.?Making?innovation?happen?in?organizations：?individual?creativity?mechanisms，?organizational?creativity?mechanisms?or?both？[J].?Journal?of?Product?Innovation?Management，?2000，17（6）：423434.[ZK）]

[10][ZK（#]PERRYSMITH?J?E，?MANNUCCI?P?V.From?creativity?to?innovation：?the?social?network?drivers?of?the?four?phases?of?the?idea?journey[J].Academy?of?Management?Review，?2017，?42（1）：5379.?

[11]劉超，?劉新梅，?李沐涵.?組織創(chuàng)造力與組織創(chuàng)新績效：戰(zhàn)略導(dǎo)向的調(diào)節(jié)效應(yīng)[J].?科研管理，?2013（11）：?95102.

[12]文巧甜，夏健明.內(nèi)外協(xié)同情境下的組織創(chuàng)造力與產(chǎn)品創(chuàng)新績效研究[J].華東經(jīng)濟管理，2017（9）：161170.

[13]JEONG?I，?SHIN?S?J.?Highperformance?work?practices?and?organizational?creativity?during?organizational?change：?a?collective?learning?perspective[J].?Journal?of?Management，?2019，?45（3）：?909925.

[14]劉新梅，白楊，張蕊莉.組織創(chuàng)造力研究現(xiàn)狀與展望[J].西安交通大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010（3）：3540.

[18]IM?S，?WORKMAN?JR?J?P.?Market?orientation，?creativity，?and?new?product?performance?in?hightechnology?firms[J].?Journal?of?Marketing，?2004，15（4）：114132.

[19]GILBERT?C?G.?Unbundling?the?structure?of?inertia：?resource?versus?routine?rigidity[J].?Academy?of?Management?Journal，2005，?48（5）：741763.

[20]BRETONMILLER?I?L，?MILLER?D.?Why?do?some?family?businesses?outcompete？?Governance，?longterm?orientations，?and?sustainable?capability[J].?Entrepreneurship?Theory?and?Practice，?2006，30（6）：?731746.

[21]WANG?T，?BANSAL?P.?Social?responsibility?in?new?ventures：?profiting?from?a?longterm?orientation[J].?Strategic?Management?Journal，2012，?33（10）：11351153.

[22]ZHOU?K?Z，?WU?F.?Technological?capability，?strategic?flexibility，?and?product?innovation[J].?Strategic?Management?Journal，2010，?31（5）：547561.

[23]SANCHEZ?R.?Strategic?flexibility?in?product?competition[J].?Strategic?Management?Journal，?1995，16（1）：135159.

[24]LEE?H，?CHOI?B.?Knowledge?management?enablers，?processes，?and?organizational?performance：?an?integrative?view?and?empirical?examination[J].?Journal?of?Management?Information?Systems，2003，?20（1）：179228.

[25]ATUAHENEGIMA?K.?Differential?potency?of?factors?affecting?innovation?performance?in?manufacturing?and?services?firms?in?Australia[J].?Journal?of?Product?Innovation?Management，?1996，13（1）：3552.

[26]CHATTERJEE?S，?YILMAZ?M.A?review?of?regression?diagnostics?for?behavioral?research[J].Applied?Psychological?Measurement，?1992，?16（3）：209227.

[27]WEST?S?G，?AIKEN?L?S.?Multiple?regression：?testing?and?interpreting?interactions[M].?London：Sage?Publications，?1991：927.

[28]DAWSON?J?F，?RICHTER?A?W.?Probing?threeway?interactions?in?moderated?multiple?regression：?development?and?application?of?a?slope?difference?test?[J].?Journal?of?Applied?Psychology，2006，?91（4）：?917932.[ZK）]

編輯：鄭雅妮，高原