◎文/劉丹丹

一、引言

21 世紀(jì)，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化與數(shù)字化的雙重挑戰(zhàn)，國企如何保持競爭力與活力成為一個(gè)亟待解決的問題。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已難以滿足現(xiàn)代國企的需求， 而業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合則為國企提供了一種全新的發(fā)展路徑。 然而，國企在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合過程中， 常常會(huì)遇到各種困難與挑戰(zhàn)。 因此，如何理解業(yè)財(cái)融合對(duì)國企財(cái)務(wù)管理的重要性、如何解決業(yè)財(cái)融合過程中面臨的問題， 是本文探討和分析的核心議題。

二、業(yè)財(cái)融合對(duì)國企財(cái)務(wù)管理的重要性

（一）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位

對(duì)于國企來說， 業(yè)財(cái)融合意味著強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位。 在傳統(tǒng)的管理模式下，財(cái)務(wù)部門往往被視為一個(gè)后勤服務(wù)部門，主要負(fù)責(zé)賬務(wù)處理和成本控制，而非參與國企的核心決策。 但隨著業(yè)財(cái)融合的深入推進(jìn)，財(cái)務(wù)的角色正在發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)變。 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為決策的基礎(chǔ)，使得財(cái)務(wù)部門在國企中的地位得以提升。 他們不僅提供歷史數(shù)據(jù)，而且能夠通過數(shù)據(jù)分析預(yù)測(cè)未來的市場趨勢(shì)，為國企制定更加前瞻性的戰(zhàn)略提供支持。 此外，通過與業(yè)務(wù)部門的深度融合， 財(cái)務(wù)部門能夠更好地了解業(yè)務(wù)流程和市場需求，從而提供更為精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)建議和策略。 這種雙向的交流和合作使得財(cái)務(wù)部門不再是孤立的， 而是成為推動(dòng)國企業(yè)務(wù)發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。

（二）促進(jìn)資金高效透明的運(yùn)用

對(duì)于國企來說， 業(yè)財(cái)融合還意味著資金運(yùn)用的效率和透明度得到大幅提升。 一方面，業(yè)財(cái)融合使得資金的需求和分配更加明確。 通過與業(yè)務(wù)部門的深度合作，財(cái)務(wù)部門可以更準(zhǔn)確地了解到每個(gè)項(xiàng)目的資金需求， 從而進(jìn)行更合理的預(yù)算分配。 另一方面，業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，能夠?qū)崟r(shí)地與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行溝通，確保資金的使用與預(yù)算計(jì)劃相一致， 不僅減少了因?yàn)橘Y金使用不當(dāng)造成的浪費(fèi)，也大大增加了資金的使用效率。 此外，透明的資金運(yùn)用也為外部投資者和監(jiān)管部門提供了更多的信心。 對(duì)于國企來說，公眾對(duì)其資金運(yùn)用的關(guān)注度極高，透明、高效的資金使用可以增加社會(huì)的信任度， 從而獲得更多的社會(huì)資源和支持。

（三）提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終是每一個(gè)企業(yè)， 尤其是國企需要重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。 業(yè)財(cái)融合不僅可以增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位、提高資金使用的效率和透明度，還能夠顯著提高國企的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。 通過與業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)作，財(cái)務(wù)部門能夠更早地發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 例如通過對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度分析， 財(cái)務(wù)部門可以預(yù)測(cè)到某個(gè)項(xiàng)目面臨的收益下降或成本上升的風(fēng)險(xiǎn)，從而及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)策略。 此外，業(yè)財(cái)融合還可以增強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。 傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理往往重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)， 而忽視了業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。 而業(yè)財(cái)融合使得財(cái)務(wù)部門能夠全面地了解業(yè)務(wù)流程，從而進(jìn)行更為全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制。

三、國企財(cái)務(wù)管理中業(yè)財(cái)融合的問題

（一）傳統(tǒng)管理模式與業(yè)財(cái)融合模式?jīng)_突

國有企業(yè)是國有經(jīng)濟(jì)的核心載體， 在黨和國家事業(yè)發(fā)展全局中占據(jù)重要的戰(zhàn)略地位。 在長期的發(fā)展過程中，國企形成了一套獨(dú)特的管理模式。 然而，這種傳統(tǒng)的管理模式在面對(duì)新的財(cái)務(wù)管理理念，尤其是業(yè)財(cái)融合時(shí)，往往會(huì)產(chǎn)生沖突和矛盾。 首先，傳統(tǒng)的國企管理模式往往強(qiáng)調(diào)部門之間的分工和獨(dú)立， 各個(gè)部門之間的交流和合作相對(duì)有限，形成了“各司其職”的管理哲學(xué)。 而業(yè)財(cái)融合強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的無縫結(jié)合， 這與傳統(tǒng)的部門獨(dú)立管理理念產(chǎn)生了直接的沖突。 其次，傳統(tǒng)的國企在決策模式上往往比較保守和穩(wěn)重，對(duì)于新的管理理念和模式，往往采取觀望態(tài)度，不愿意輕易嘗試和變革。 而業(yè)財(cái)融合作為一種前沿的管理理念，要求國企必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化，這無疑給國企帶來了較大的變革壓力。 再次，國企在人才培養(yǎng)和考核體系上，往往重視業(yè)務(wù)能力而忽視財(cái)務(wù)知識(shí)，而業(yè)財(cái)融合要求業(yè)務(wù)人員不僅要懂業(yè)務(wù)，還要懂財(cái)務(wù)，這對(duì)于國企的人才培養(yǎng)和激勵(lì)體系提出了新的挑戰(zhàn)。 最后，國企文化中的保守和遵循既定規(guī)則的觀念， 使得在實(shí)際推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中面臨著諸多內(nèi)部阻力， 不僅是中高層管理人員， 甚至基層員工也會(huì)對(duì)此持有懷疑和反感的態(tài)度。

（二）信息系統(tǒng)缺乏整合

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下， 信息系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)的運(yùn)營和管理至關(guān)重要。 然而，在眾多國企中普遍存在信息系統(tǒng)孤立的問題， 這無疑給業(yè)財(cái)融合帶來了巨大的挑戰(zhàn)。 首先，由于歷史原因，國企往往有多個(gè)獨(dú)立的信息系統(tǒng)。 這些系統(tǒng)或許在某一時(shí)期滿足了企業(yè)的某些特定需求，但隨著時(shí)間的推移，它們之間的隔離成為業(yè)財(cái)融合的巨大障礙。 其次，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和格式。 不同的系統(tǒng)往往采用不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和格式， 導(dǎo)致數(shù)據(jù)的整合和分析變得極其困難， 業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，才能完成數(shù)據(jù)的清洗和轉(zhuǎn)換。 再次，信息系統(tǒng)的孤立還導(dǎo)致數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入和存儲(chǔ)， 不僅增加了國企的數(shù)據(jù)管理成本，還導(dǎo)致數(shù)據(jù)格式不一致，從而影響到國企決策的準(zhǔn)確性。 最后，由于信息系統(tǒng)孤立，國企在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的過程中， 往往需要進(jìn)行大規(guī)模的系統(tǒng)改造和升級(jí)，不僅需要投入大量的資金，還會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的中斷和數(shù)據(jù)的丟失，給國企帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通障礙

業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門是國企兩大核心部門。 然而，由于各種原因，這兩個(gè)部門之間的溝通往往存在障礙，這無疑對(duì)業(yè)財(cái)融合形成了巨大的制約。 一方面，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門往往存在知識(shí)背景的差異，業(yè)務(wù)部門重視市場、客戶和產(chǎn)品，而財(cái)務(wù)部門則更加關(guān)心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)。 由于專業(yè)背景和視角不同，雙方在交流時(shí)往往難以達(dá)成共識(shí)。另一方面， 國企的文化特點(diǎn)也是影響業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)溝通的重要因素。 國企往往重視等級(jí)制度，而不鼓勵(lì)跨部門的直接溝通。 這種文化背景使得業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的信息交流成為一種“上下級(jí)”關(guān)系，而不是平等的合作關(guān)系。 此外，由于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息的重視程度不同，導(dǎo)致雙方在溝通時(shí)存在信息的不對(duì)稱。業(yè)務(wù)部門會(huì)認(rèn)為財(cái)務(wù)部門提供的信息太復(fù)雜， 而財(cái)務(wù)部門則會(huì)覺得業(yè)務(wù)部門提供的信息不夠詳細(xì)， 這種信息的不對(duì)稱增加了雙方溝通的難度和摩擦。

四、國企財(cái)務(wù)管理中業(yè)財(cái)融合的對(duì)策

（一）更新管理思維

為了實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合并促進(jìn)國企的持續(xù)、健康發(fā)展，首要任務(wù)是更新管理思維， 進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)同合作。 首先，國企高層管理者必須意識(shí)到，業(yè)財(cái)融合不僅是財(cái)務(wù)部門的事務(wù)，更是整個(gè)國企發(fā)展的必要支撐，對(duì)于國企戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)際是緊密相關(guān)的。因此，國企高層管理者需要積極主導(dǎo)，確保整個(gè)組織對(duì)業(yè)財(cái)融合的重要性有深入地了解和認(rèn)同。 其次，為了推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，國企應(yīng)考慮對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 可以建立一個(gè)專門的業(yè)財(cái)融合小組，由業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的代表組成，以確保雙方能在決策過程中共同參與， 確保策略的有效性和實(shí)施的可行性。 再次，對(duì)于國企員工，尤其是中層管理人員和關(guān)鍵崗位的員工， 國企應(yīng)進(jìn)行業(yè)財(cái)融合相關(guān)的培訓(xùn)。 這種培訓(xùn)應(yīng)該不僅限于理論知識(shí)，更重要的是培訓(xùn)他們?cè)趯?shí)際工作中如何應(yīng)用這些知識(shí)， 如何通過業(yè)財(cái)融合提高工作效率和質(zhì)量。 最后，為了確保業(yè)財(cái)融合的長效性，國企應(yīng)建立激勵(lì)機(jī)制。 這種機(jī)制可以是獎(jiǎng)勵(lì)那些在業(yè)財(cái)融合方面做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人， 也可以是對(duì)那些在業(yè)財(cái)融合中表現(xiàn)不佳的部門或個(gè)人進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾砀深A(yù)。

（二）實(shí)施統(tǒng)一信息管理平臺(tái)

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下， 為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的真正融合， 國企應(yīng)通過統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)應(yīng)用，解決信息孤島問題。 在許多國企中，由于歷史原因，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)往往使用不同的系統(tǒng)， 導(dǎo)致信息的重復(fù)錄入和管理的低效。 統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)可以將這些分散的系統(tǒng)集成在一起，確保信息的準(zhǔn)確性和一致性。 此外，通過統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，國企可以更好地進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。 當(dāng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都整合在一個(gè)平臺(tái)上時(shí)， 國企可以使用先進(jìn)的數(shù)據(jù)分析工具，如大數(shù)據(jù)分析、人工智能等，進(jìn)行深入的數(shù)據(jù)挖掘，為決策提供更有價(jià)值的參考。 為了開發(fā)統(tǒng)一的信息管理平臺(tái)，國企需要進(jìn)行系統(tǒng)的需求分析，明確系統(tǒng)應(yīng)滿足的功能和性能要求。 然后，選擇合適的技術(shù)方案和供應(yīng)商，進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)或購買。 最后，為了確保系統(tǒng)的長期穩(wěn)定運(yùn)行， 國企還需要建立一套完善的維護(hù)和管理制度。

（三）組織定期業(yè)財(cái)交流活動(dòng)

在國企財(cái)務(wù)管理中， 有效實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵舉措之一是確保業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間有充分的交流和理解。 組織定期的業(yè)財(cái)交流活動(dòng)是一種有效的手段， 旨在縮小雙方之間的信息鴻溝，提高工作效率和協(xié)同效果。 一是交流活動(dòng)的核心是相互了解， 業(yè)務(wù)部門可以通過這些活動(dòng)更好地了解財(cái)務(wù)部門的工作流程、數(shù)據(jù)要求和挑戰(zhàn)，從而在日常工作中更好地與財(cái)務(wù)部門協(xié)同。 同樣，財(cái)務(wù)部門也可以更深入地了解業(yè)務(wù)部門的需求和困難， 從而為業(yè)務(wù)部門提供更有針對(duì)性地支持。 二是為了使這些交流活動(dòng)的效果明顯， 國企可以考慮邀請(qǐng)外部專家或嘉賓進(jìn)行知識(shí)分享。 這些外部人士可以為國企帶來新的視角和方法，幫助雙方更好地理解和應(yīng)對(duì)業(yè)財(cái)融合中出現(xiàn)的問題。 三是除了日常的交流活動(dòng)，國企還可以組織一些特定的工作坊。例如，可以組織一個(gè)為期一周的業(yè)財(cái)融合工作坊，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)鍵人員共同參與，通過案例分析、小組討論等方式，深入探討如何在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。 四是為了確保這些交流活動(dòng)的持續(xù)性和效果， 國企應(yīng)建立一個(gè)專門的組織團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)活動(dòng)的策劃和執(zhí)行， 定期評(píng)估活動(dòng)的效果，根據(jù)反饋調(diào)整活動(dòng)的內(nèi)容和形式。 五是國企應(yīng)考慮建立一個(gè)內(nèi)部的業(yè)財(cái)交流平臺(tái)， 可以是一個(gè)線上的社交平臺(tái)或論壇，也可以是一個(gè)線下的交流中心。 這樣的平臺(tái)可以為業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門提供一個(gè)長期、 持續(xù)的交流空間， 使雙方能夠在日常工作中隨時(shí)分享信息和經(jīng)驗(yàn)，解決合作中的問題。

五、結(jié)語

本文對(duì)業(yè)財(cái)融合在國企財(cái)務(wù)管理中的重要性、 現(xiàn)存問題及其對(duì)策進(jìn)行了詳細(xì)探討。 實(shí)踐表明，只有持續(xù)推動(dòng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，強(qiáng)化雙方的協(xié)同與溝通，才能真正提升國企的經(jīng)營效率與風(fēng)險(xiǎn)管理能力。 未來，隨著技術(shù)的進(jìn)步和管理理念的更新， 國企應(yīng)更加積極地進(jìn)行探索與實(shí)踐，不斷優(yōu)化業(yè)財(cái)融合策略，為國企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展注入更為強(qiáng)勁的動(dòng)力。