高思行 國網(wǎng)陜西省電力有限公司電力科學(xué)研究院

引言

項目成本已成為企業(yè)預(yù)算與成本管理中不可忽視的部分。但目前在項目預(yù)算管理與成本控制實務(wù)中，存在著預(yù)算脫節(jié)、目標(biāo)次優(yōu)化、執(zhí)行缺乏管控以及考核難以激勵員工等問題亟待解決。將全面預(yù)算管理的理念與方法應(yīng)用于項目成本動態(tài)管控，突破傳統(tǒng)項目預(yù)算與成本管理的桎梏，從而達成資源優(yōu)化配置、戰(zhàn)略目標(biāo)落地的目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理體系

（一）全面預(yù)算管理的基本概念

全面預(yù)算管理以落實企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略為總體目標(biāo)，管理鏈路貫穿預(yù)算項目儲備、預(yù)算方案編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價全過程，系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流，形成全面統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)經(jīng)濟資源的配置方案、指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的實施方案以及評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的考核方案[1]。

（二）實施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算是緊密圍繞企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營規(guī)劃展開的一系列內(nèi)部經(jīng)營管理活動。其實施意義在于將長期發(fā)展戰(zhàn)略分解為階段性的經(jīng)營規(guī)劃，并設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動提出管理要求及依據(jù)，為經(jīng)營業(yè)績評價和薪酬績效考核提供考核標(biāo)準(zhǔn)，從而調(diào)動各級人員的工作積極性和創(chuàng)造性，構(gòu)建完善的經(jīng)營管理責(zé)任體系，保證企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的執(zhí)行效率[2]。

一是全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)各層級管理機構(gòu)的各項經(jīng)營活動，為其設(shè)置明確的年度工作目標(biāo)及業(yè)績考核指標(biāo)，使其各司其職，協(xié)同推進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)落地。

二是全面預(yù)算決定企業(yè)現(xiàn)有資源和未來資源的分配，按照戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)籌內(nèi)部資源配置，提高資源利用效率。

三是全面預(yù)算通過事前、事中以及事后的全面化、全過程控制，行使預(yù)算管理監(jiān)督職能，在實際工作偏離經(jīng)營目標(biāo)時及時發(fā)出預(yù)警。

四是全面預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營活動進行分析診斷，以問題為導(dǎo)向提出解決方案，支撐企業(yè)經(jīng)營決策與管理提升。

（三）全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理以預(yù)算管理委員會為核心主體，亦即最高管理機構(gòu)，同時通過預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)全面預(yù)算、全員參與、全過程管控。由于各企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、特點以及經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境等的差異，應(yīng)秉持科學(xué)規(guī)范、運轉(zhuǎn)高效、經(jīng)濟性、全面性及權(quán)責(zé)相當(dāng)原則，結(jié)合企業(yè)自身實際進行體系建設(shè)。

全面預(yù)算的管理對象是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算等在內(nèi)的企業(yè)年度經(jīng)營預(yù)算，其以量化形式覆蓋企業(yè)經(jīng)濟活動的全環(huán)節(jié)，詳細反映了企業(yè)內(nèi)各級管理機構(gòu)使用資源的需求。通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價，達成短期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，從而逐步實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地。

全面預(yù)算管理體系的實施，一方面，離不開企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)章制度的建立，確保預(yù)算的權(quán)威性；另一方面，需要數(shù)字化平臺作為技術(shù)保障，確保預(yù)算覆蓋全環(huán)節(jié)。

二、項目預(yù)算管理與成本控制中存在的問題

（一）項目級預(yù)算與企業(yè)級預(yù)算脫節(jié)

大型企業(yè)在實際預(yù)算管理的過程中，項目預(yù)算占比往往不低。以某電力企業(yè)為例，該企業(yè)下屬研究機構(gòu)的財務(wù)預(yù)算主要內(nèi)容由按項目管理的研發(fā)項目構(gòu)成，研發(fā)項目在立項前即需編制預(yù)算，將預(yù)計占用資源劃分為材料費、人工費、設(shè)備費等，后續(xù)又會按照該預(yù)算目標(biāo)對項目執(zhí)行情況進行考核。由此導(dǎo)致項目預(yù)算管理實質(zhì)上獨立于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體預(yù)算管理外，不僅項目預(yù)算的管理缺乏約束與彈性，也不利于資源統(tǒng)籌配置，形成項目級預(yù)算與企業(yè)級預(yù)算脫節(jié)的現(xiàn)狀。

（二）預(yù)算編制的目標(biāo)次優(yōu)化

在項目預(yù)算編制方面，一般要求預(yù)算編制內(nèi)容與項目業(yè)務(wù)實際相結(jié)合，強調(diào)全員參與，財務(wù)部門需要詳細了解項目業(yè)務(wù)實質(zhì)與支出依據(jù)。但在實際操作中，項目責(zé)任部門一般會為了通過審核并完成年度任務(wù)，同時在項目執(zhí)行時具有一定靈活度，將成本控制的優(yōu)先級放在較后的位置。而財務(wù)部門則希望花更少的錢辦更多的事，優(yōu)化內(nèi)部資源配置效率，將有限的資源投向產(chǎn)出更高的項目。由此造成項目責(zé)任部門與財務(wù)部門之間的預(yù)算目標(biāo)設(shè)定博弈，最終雙方達成次優(yōu)化平衡。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程缺乏管控手段

項目預(yù)算目標(biāo)確定后，特別是按年度下達成本預(yù)算的項目，往往缺乏合理的預(yù)算調(diào)整機制，年初下達預(yù)算即為考核目標(biāo)。項目責(zé)任部門在項目執(zhí)行中，需要面對內(nèi)外部因素的不確定性影響，即使實際存在成本節(jié)約事項，仍會選擇在達標(biāo)完成率范圍內(nèi)執(zhí)行預(yù)算，以避免考核。而財務(wù)部門無法實時、精準(zhǔn)地了解項目實施情況和遇到的問題，在項目推進受阻時無法及時介入，難以在合適的時機給出具有經(jīng)濟性的解決方案，往往只能在業(yè)務(wù)部門已經(jīng)采取解決措施后，被動接受相關(guān)財務(wù)結(jié)果，以免影響項目既定目標(biāo)。原有預(yù)算執(zhí)行管控制度在此情況下并未發(fā)揮其質(zhì)效，甚至形同虛設(shè)。

（四）預(yù)算考核體系難以激勵員工

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核評價是預(yù)算管理的末端環(huán)節(jié)，也是預(yù)算管理形成閉環(huán)的關(guān)鍵，科學(xué)合理的考核體系對激勵員工主觀能動性具有重要意義。但在實際管理過程中，項目預(yù)算考核往往僅設(shè)置完成預(yù)算百分比這項單一維度的指標(biāo)，項目責(zé)任部門并無動機采取措施進行成本控制，進而導(dǎo)致次優(yōu)化的預(yù)算目標(biāo)成為下年度基期預(yù)算參考值，造成預(yù)算目標(biāo)次優(yōu)化的惡性循環(huán)。

三、基于全面預(yù)算管理的項目成本動態(tài)管控措施

（一）將項目成本動態(tài)管控納入全面預(yù)算管理體系

1.明確項目成本動態(tài)管控目標(biāo)

首先，根據(jù)全面預(yù)算管理制度，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營規(guī)劃為基本準(zhǔn)則，以業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)測算為起點，逐層推導(dǎo)，科學(xué)量化，核定經(jīng)營利潤、資產(chǎn)負債率、投資規(guī)模等核心經(jīng)營指標(biāo)。再將重點投入領(lǐng)域與項目儲備管理機制有機結(jié)合，確定下年度項目投入優(yōu)先級。通過收入成本聯(lián)動機制，預(yù)計項目成本總規(guī)模波動區(qū)間，從而確定合理的目標(biāo)成本預(yù)期值[3]。

2.健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

全面預(yù)算管理組織機構(gòu)通常依托于企業(yè)自身的組織機構(gòu)存在，但在項目層面，跨部門、跨利潤中心甚至跨分支機構(gòu)的項目并不罕見，也經(jīng)常出現(xiàn)項目執(zhí)行方與項目歸口管理方不處于同一層級的情況。因此，實現(xiàn)有力有效的項目成本動態(tài)管控的前提之一，就是健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，通過組織機構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)，約束項目成本列支，避免多頭管理、權(quán)責(zé)不對等情況。

（二）業(yè)財融合提升項目預(yù)算編制水平

1.項目預(yù)算編制與計劃緊密結(jié)合

項目責(zé)任部門應(yīng)將項目計劃細化分解為各階段具體工作任務(wù)及階段性目標(biāo)，明確每項任務(wù)達到目標(biāo)所需時限、采取的具體措施以及相應(yīng)需要消耗的資源。以此為起點，結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)編制項目預(yù)算，具有較大不確定性的內(nèi)容應(yīng)明確相應(yīng)風(fēng)險預(yù)案并合理預(yù)測其對預(yù)算相關(guān)數(shù)據(jù)的影響。項目責(zé)任部門在編制預(yù)算時，可以使用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，以便于填寫與復(fù)核數(shù)據(jù)為宗旨，數(shù)據(jù)審定后再換算為財務(wù)數(shù)據(jù)[4]。

2.應(yīng)用作業(yè)成本法確定標(biāo)準(zhǔn)成本定額

首先使用歷史成本數(shù)據(jù)，根據(jù)項目消耗資源類型，將項目成本分為人工成本、材料成本、設(shè)備使用成本（含折舊）、能源成本、其他費用等，再應(yīng)用動因驅(qū)動法分析其成本動因，進而確定成本作業(yè)單元，開展同類型項目交叉對比，剔除非常規(guī)成本費用，確定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)定額成本。對于不具備歷史成本數(shù)據(jù)的新增業(yè)務(wù)，應(yīng)比對同行業(yè)同類別項目確定成本參考值，再利用動因數(shù)據(jù)拆解，得出該項目標(biāo)準(zhǔn)定額成本測算依據(jù)。

3.業(yè)財協(xié)同科學(xué)審定項目預(yù)算

項目責(zé)任部門編制的預(yù)算應(yīng)經(jīng)由業(yè)務(wù)條線逐級審核，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確、量化科學(xué)，再由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同審核按照標(biāo)準(zhǔn)定額成本測算出的項目成本。財務(wù)部門深度參與項目預(yù)算審核，有利于其了解項目業(yè)務(wù)與支出依據(jù)，為預(yù)算管理與成本管控夯實基礎(chǔ)，避免因業(yè)財信息不對稱導(dǎo)致的控制失效。業(yè)務(wù)部門協(xié)同參與財務(wù)預(yù)算審核，可以在實務(wù)中樹立成本質(zhì)效理念，通過業(yè)財有效溝通規(guī)避預(yù)算編制中的目標(biāo)次優(yōu)化。

（三）創(chuàng)建項目成本動態(tài)管控評價體系

1.降本增效為項目成本動態(tài)管控重心

項目成本動態(tài)管控要改變預(yù)算執(zhí)行考核過于剛性，缺乏變通的舊有理念，將著力點置于降本增效的戰(zhàn)略目標(biāo)上。標(biāo)準(zhǔn)成本定額的應(yīng)用，以及業(yè)財協(xié)同審核規(guī)避了項目責(zé)任部門在預(yù)算編制中虛報項目成本的問題。通過對項目定額成本的分解，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行的績效考核目標(biāo)，將激勵重點放在鼓勵項目責(zé)任部門使用更少的資源達到既定目標(biāo)，或者在使用相同資源的情況下超額完成目標(biāo)上。

2.采用科學(xué)的預(yù)算調(diào)整機制

根據(jù)項目屬性和周期長短，項目執(zhí)行過程中可能面臨諸多內(nèi)外部環(huán)境不確定性因素影響。預(yù)算是建立在合理估計基礎(chǔ)上對未來的預(yù)測，一旦合理估計的客觀前提發(fā)生根本性變化，預(yù)算準(zhǔn)確性則就無從談起。定期開展對項目預(yù)算產(chǎn)生實質(zhì)影響的因素評估，有利于及時掌握可能出現(xiàn)的重大執(zhí)行偏差，從而按照項目責(zé)任部門前期編制的風(fēng)險預(yù)案測算調(diào)整預(yù)算，甚至修改項目核心目標(biāo)或中止項目。

3.定期開展項目中期評價分析

組建包括財務(wù)在內(nèi)的多專業(yè)融合的項目中期評價分析小組，針對項目是否按進度執(zhí)行、項目階段目標(biāo)是否完成、實際成本與標(biāo)準(zhǔn)定額差異大小等關(guān)鍵要點開展評價分析。同時應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的考核指標(biāo)，按照評價分析結(jié)果進行績效兌現(xiàn)，精細化、動態(tài)化地管控項目目標(biāo)與成本，多維度提升項目預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量，激勵項目責(zé)任部門將質(zhì)效理念落到實處。

（四）持續(xù)優(yōu)化項目成本動態(tài)管控的決策支撐力

1.綜合運用項目后評價成果測算項目收益率

項目后評價是項目管理閉環(huán)的關(guān)鍵，主要是對項目投資的成果效益與使用資源的效用開展全面、系統(tǒng)、客觀的分析評價[5]。通過創(chuàng)建適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)轉(zhuǎn)換規(guī)則，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Σ煌S度的指標(biāo)賦以權(quán)重，可以將項目后評價成果應(yīng)用于項目收益率測算。如此一來，一方面減少了內(nèi)部管理流程從而節(jié)約成本，另一方面利用已有成果提升了管理效率。項目收益率測算使不同項目的橫向?qū)Ρ瘸蔀榭赡?，從而為決定項目優(yōu)先級、資源配置側(cè)重方向等決策提供依據(jù)。

2.定期評估修訂標(biāo)準(zhǔn)成本定額

項目成本歷史數(shù)據(jù)的有效性與相關(guān)性是建立標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系的關(guān)鍵。定期評估修訂標(biāo)準(zhǔn)成本定額，就是要剔除無效與無關(guān)的歷史數(shù)據(jù)，并充分考慮市場價格變化趨勢，得到科學(xué)、合理、可行的成本定額。項目決算審計或者內(nèi)部專項審計，可以將項目成本的有效性和相關(guān)性作為審計要點。建立供應(yīng)商評價和管理系統(tǒng)，可以利用數(shù)字化管理手段，及時獲取市場價格信息[6]。準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系，是事前控制審核項目經(jīng)濟性、事中控制考核項目預(yù)算執(zhí)行情況、事后控制評價項目資源利用效率的重要決策依據(jù)。

（五）利用數(shù)字化手段助力項目成本動態(tài)管控

1.打通不同管理模塊間的壁壘

全面預(yù)算管理的理念決定了數(shù)據(jù)信息必須在企業(yè)內(nèi)部高速流通。因此，人力資源、設(shè)備管理、合同管理、采購管理、財務(wù)管理等模塊間不應(yīng)因工作職責(zé)界面劃分和管理流程要求，而產(chǎn)生信息傳遞壁壘。在企業(yè)決策層面推動模塊整合與數(shù)據(jù)治理，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理要求，根據(jù)業(yè)務(wù)流程打造跨模塊傳遞鏈，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時推送，信息全面共享。

2.實現(xiàn)預(yù)算管理全過程的數(shù)字化

通過預(yù)算項目儲備、預(yù)算方案編制、審批、下達、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核評價全過程的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，減少人工統(tǒng)計、匯總、分析的比例，應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本嵌入、數(shù)據(jù)自動抓取、模擬仿真測算、預(yù)算智能預(yù)警等，打造全面預(yù)算管理數(shù)字化平臺，從而提高預(yù)算管理效率，降低成本管控成本，規(guī)范考核評價流程[7]。

3.建立項目動態(tài)儲備庫

項目成本動態(tài)管控給予了項目預(yù)算執(zhí)行一定的彈性，但企業(yè)仍需保證年度目標(biāo)成本的完成率，故而需要項目動態(tài)儲備機制的建立。項目儲備不受年度預(yù)算周期影響，根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求，項目通過可行性與經(jīng)濟性評審后，即可進入動態(tài)儲備庫。之后按照項目投入優(yōu)先級，按需決定是否執(zhí)行。項目動態(tài)儲備庫需要整合項目完整信息與優(yōu)先級次，在企業(yè)需要決策時提供可視化的數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

結(jié)語

綜合來看，企業(yè)想要實現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范、高效的項目成本動態(tài)管控，可以從全面預(yù)算管理的視角切入，轉(zhuǎn)變項目預(yù)算管理與成本管控理念，從戰(zhàn)略決策、體系建設(shè)、方法運用等多角度明確項目成本動態(tài)管控目標(biāo)、建立健全管理流程，業(yè)財融合、數(shù)字助力，實現(xiàn)企業(yè)降本增效。