何己派

拿著2000萬第三次創(chuàng)業(yè)，那年袁澤陸29歲。

他在西安交大畢業(yè)后，從互聯(lián)網(wǎng)跨界做餐飲，曾策劃現(xiàn)象級爆文《我為什么辭職去賣肉夾饃》，讓西少爺品牌一戰(zhàn)成名。

由于理念不同，2018年，袁澤陸選擇離開西少爺，開啟第三次創(chuàng)業(yè)。

炸串，是袁澤陸眼里的餐飲大機會。

他創(chuàng)辦的夸父炸串，從北京新中關(guān)一家不到20平米的小店起步，去年營收超20億元，現(xiàn)有門店總數(shù)超2000家。

2月底，公司宣布完成B輪融資，由愉悅資本、絕了基金聯(lián)合領(lǐng)投。至此，夸父炸串已完成近5億元人民幣融資，成為近年小吃連鎖總?cè)谫Y額最高的品牌。

這幾年，資本對餐飲賽道態(tài)度轉(zhuǎn)冷，少有大額融資消息。袁澤陸向《21CBR》記者坦言，這輪融資花了10個月才做完交割，“根本原因是行業(yè)發(fā)生很大變化”。

一捆熱辣滾燙的炸串，從商場賣到街邊，全覆蓋一線城市到低線縣鎮(zhèn)，夸父正提速擴張。今年的計劃，是沖刺5000家店。

入行餐飲10年，視麥當勞為目標的袁澤陸，一直有個萬店規(guī)模夢。他覺得，是時候了。

“炸串跟奶茶對比的話，后者品類賽道很好，但4年下來，競爭激烈、市場飽和，像個快速吸飽水的海綿。而炸串的2024年，就像剛沾水的壓縮毛巾，潛力巨大?！痹瑵申懻f。

萬店夢想

打造一個中國的萬店餐飲連鎖品牌，是我堅持10年不變的目標。

直營是做不了萬店連鎖的，一定得靠加盟，同時也不是隨便一個品類，都能撐起萬店規(guī)模。

離開西少爺以后，我去了美國，花兩個月時間自駕9000多公里，去麥當勞、賽百味的各個門店觀摩學習，惡補從直營到加盟的一整套思維，總結(jié)萬店品牌背后的品類邏輯。

最終得出的九個字：小門店、大連鎖、全供應。

小門店，指的是門店面積小、用人少、投資少，SKU要精簡。

以前國內(nèi)沒有意識到做小的必要性，現(xiàn)在從火鍋到正餐，各種餐飲品類都在小型化，例如在湘菜里，就有品牌是從辣椒炒肉切入的。

大連鎖，指的是品類要有普適性，是全國老百姓都愛吃的，不會太挑戰(zhàn)地域性的消費習慣。

全供應，前端的萬店規(guī)模，對應的是后端供應鏈的統(tǒng)一管理。

品類的挑選，非常重要，底層的思考在于，什么是人類需求的最大公約數(shù)？我們扒完所有品類，發(fā)現(xiàn)中國人在吃“炸蛋白質(zhì)”這件事上差異不大。

沿著這個思路，我們發(fā)現(xiàn)有一個賽道，2018年時國內(nèi)有16萬家店，卻沒有頭部品牌，最大的頭部連鎖僅有幾十家店，處于有品類無品牌的狀態(tài)——炸串。

花了半年時間，我和團隊在全國各地考察炸串的流派，最后選擇了四川樂山鹵油炸串，口感更加柔和，不易上火，調(diào)味以香辣為主，是具有全國普適性的口味。

這之后，我們決定兩條腿走路。一是做研發(fā)和供應鏈的儲備，累計用掉1000多斤油料，鎖定 30個SKU；二是開第一家店，做炸串小吃的升級。

我們把炸串這個長期駐扎街邊的品類，搬到了商場里。2018年底，北京新中關(guān)購物中心，夸父炸串的第一家店開業(yè)，這里的年輕群體相對集中，便于快速建立品牌勢能。

炸串畢竟是油炸食品，我們一度擔憂，大家會不會覺得不健康。做了用戶訪談以后，發(fā)現(xiàn)大眾對油炸小吃的擔憂，不在于熱量，本質(zhì)是對衛(wèi)生、食材和油品有顧慮。

得知這一點，我內(nèi)心竊喜，因為這剛好是品牌化能解決的問題。

在門店設(shè)計上，我們圍繞新鮮做文章，強調(diào)所見即所得。所有食材擺放在展示柜里，像串串香一樣，自選自取，消費者能近距離看到食材的品質(zhì)，同時門店全透明，沒有暗間。

這里頭的學問很多。光是展示柜上方，給食材噴霧的噴頭，就迭代了好幾次，圍繞噴霧不均、濕度大小等問題反復調(diào)整。

為了貼近年輕人，夸父做了大量年輕化、潮流化的空間、品牌和物料設(shè)計。包括“夸父”這個商標名，也花了大量心思。

它既簡單好記，又帶有中國國潮文化。這次創(chuàng)業(yè)前，我已經(jīng)注冊了很多商標，但一看到這個名字，還是毫不猶豫花了幾十萬買下來。

快速裂變

夸父的第一家店，創(chuàng)造了20平米月銷超30萬元的成績，但第一家加盟店的發(fā)展，并不順利。

那位加盟商姓舒，我印象很深。他從鄭州坐高鐵來北京，我在店里忙著收銀出餐的時候，他很執(zhí)著地每天都要和我聊上兩句。轉(zhuǎn)年正月初四，他給我打電話，說搞定了一個位置，是鄭州流量最大的一個商場，月租金很貴，要3萬元。

那時候開啟加盟，有點趕鴨子上架，所有的不成熟，全反映在這家店的籌備過程里。開業(yè)第一天，只做了2000塊錢，原本的預期是像新中關(guān)店一樣，日銷售額達到1萬元，落差很大。

為了幫這家店解決業(yè)績問題，我在鄭州待了十幾天，從動線到設(shè)備、裝修，經(jīng)常是白天營業(yè)，晚上通宵改造。

回過頭看，這家店的選址是有問題的，在商場B1層，在整個動線的末端，旁邊過去15米是人流聚集地，但就差這15米。

發(fā)生轉(zhuǎn)機源于做了一個重要動作——試吃。團隊策劃了一場百人試吃活動，獲得很好的反響和傳播效果，門店的營業(yè)額步步提升，日銷售額最多達到1.5萬元，三個月后回本。

那時候探索出來的很多做法，后來都固化下來。

2019—2020年，夸父一直在打磨模型，控制發(fā)展速度，頭一年只做了50家加盟店。

我們甚至不太懂招商，招商團隊去年只有7個人，一個月能招200家，基本90%的簽約來自推薦、裂變轉(zhuǎn)介紹等非投放渠道。

到2021年底，夸父的累計簽約門店數(shù)近1800家，完成累計融資超1.5億元。

真正感受到公司站穩(wěn)腳跟，是在2022年下半年，看到數(shù)據(jù)指標的變化。

老店裂變，即老加盟商再開新店，這一比例在幾個月內(nèi)，從百分之十幾漲到了40%，非常驚人。加盟商的復購，是對我們整體的認可。

夸父的加盟商主要分為三類。

一類是做奶茶、咖啡等品類的成熟加盟商轉(zhuǎn)型而來，比例近四成；有三成多是沒有經(jīng)驗的餐飲小白，剛畢業(yè)的大學生來創(chuàng)業(yè)的，大廠離職的中年職場人也有；剩下一小部分，是之前做酒店、建材等其他生意，抱著“民以食為天”的想法轉(zhuǎn)型過來。

年齡方面，整體偏年輕，“85后”約占90%。很多加盟商是先成為顧客，后成為我們的客戶。

夸父單店加盟的費用投入，預估在25萬～30萬之間，其中加盟費4.98萬元。這個水平，大約是奶茶店的一半。同時，我們給到加盟商門店60%～65%的毛利空間。

這么多做奶茶的加盟商選擇我們，最重要的原因是我們的投資回報更快。

有一位武漢的加盟商，一年半時間，在武漢開了10家夸父，一年差不多400萬元左右的凈利潤。他在做夸父之前，開壽司店，發(fā)現(xiàn)隔壁的夸父炸串人氣很旺，好奇之下來了解，而后開啟同業(yè)轉(zhuǎn)型。

夸父在2022年實現(xiàn)盈利，2023年的營收同比增長105%。貢獻營收大頭的是供應鏈，占比達到90%。

提速擴張

去年，夸父新增900多家店，目前全國門店超2000家，今年的目標是發(fā)展到5000家店。

目前我們梳理出七大店型。商場店、街邊店這兩類發(fā)展較成熟，數(shù)量最多，學校店、景區(qū)店、食堂店等，會成為今年重要的新店類型。

例如景區(qū)店，去年探索推出，在大唐不夜城的一家10平米小店，只用了10個SKU，日銷售額超過1萬元。

產(chǎn)品方面，夸父一直研究商品池和流量池的撮合，從“串串香炸串化”和“燒烤炸串化”，進化到“炸雞炸串化”。去年年底做的生炸雞腿，兩個月銷售超671萬份，成為爆款。

去年，公司上新30多款產(chǎn)品，今年的目標是達到80款以上。

一年新增3000家店，挑戰(zhàn)的確很大，對我而言，難度是120%。我們判斷，2024年的炸串，就 像2018 年的鹵味、 2020 年的奶茶、2021年的咖啡，到了真正爆發(fā)的節(jié)點。

剛創(chuàng)業(yè)的時候，中國沒有萬店連鎖的品牌，今天已經(jīng)有6個。以前在直營正統(tǒng)論的壓力下，大家不認可加盟，現(xiàn)在，奶茶作為第一輪賽道，已經(jīng)把加盟做起來了，有4家等著上市。

現(xiàn)在，無論資方、加盟商還是C端消費者，都有了共識：炸串是能穿越周期的。

提速發(fā)展，需要避開一個行業(yè)通病，即加盟商和總部之間的連接脫節(jié)。許多品牌起勢快，頹得也快，就在于這點。

在夸父，每天早上9點至10點，是固定的數(shù)據(jù)晨會時間，全國每一家店的經(jīng)營表現(xiàn)，全部復盤一遍。開完會，督導立馬生成任務，他們的職責就是幫加盟商做門店增長，發(fā)現(xiàn)問題，及時干預。

同時，夸父有一整套自研的數(shù)字化系統(tǒng)，在過去3年實現(xiàn)了業(yè)務流程的再造。

做數(shù)字化，我們梳理出三個角色——用戶、加盟商和總部，參考貝殼的模式，做了三套系統(tǒng)，即夸父收銀、夸父商家和夸父運營，把用戶、加盟商和總部協(xié)調(diào)起來。

比如夸父商家系統(tǒng)，加盟商全生命周期的管理、交互，都在上面完成。開店最關(guān)鍵的選址體系，迭代多次?？涓笇⑺猩倘Π凑誗、A、B、C的級別進行分級，打開任意一個商場，能看到推薦樓層、推薦點位、預估回本周期等數(shù)據(jù)，還能預測點位的外賣銷量，準確率達90%。

今年，夸父的員工數(shù)會從400多人增加到600人左右，主要往前端加人，配合門店規(guī)模擴張，把服務前端的運營做重。

產(chǎn)品的打磨也是今年精細化運營的重點，我個人的精力較多放在這方面。每天晚上10點忙完以后，如果有時間，我會去研發(fā)中心，試吃測評每一種口味。

回想剛從西少爺出來的時候，有各種創(chuàng)業(yè)項目，只差一點，我就去做區(qū)塊鏈了。嘗試過后我選擇止步，這種看不見摸不著的項目，做起來很心虛。

那一刻我意識到，我是真的很熱愛做餐飲。在中國做餐飲有巨大的機會，有10倍以上潛力空間的賽道，真的不多。

改造這個相對落后的賽道，我們這代人有使命感。