徐 翠

（南京大明文化實業(yè)有限責任公司 江蘇南京 210006）

業(yè)財融合是二十一世紀國有企業(yè)改革的重點，其不以傳統(tǒng)的財務核算為中心，而是以增加企業(yè)價值為核心。財務人員通過深度參與業(yè)務決策，綜合運用預算、分析、業(yè)績管理、利潤管理等手段，能夠增加企業(yè)收入、平衡風險、提高企業(yè)價值。因此，企業(yè)應以業(yè)財融合為助力，推動企業(yè)財務管理變革，以提升企業(yè)價值。

一、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務管理改革的必要性

（一）增強企業(yè)盈利能力

國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就要做到開源節(jié)流。企業(yè)財務人員與業(yè)務發(fā)展相融合，可以減少企業(yè)人員溝通的交叉成本，增強企業(yè)各部門人員溝通的透明度，減少不必要的開支。目前，很多財務工作還是停留在對數(shù)據(jù)的處理及呈現(xiàn)，對企業(yè)產(chǎn)品、市場情況、客戶需求知之甚少，未實現(xiàn)業(yè)財融合。新型業(yè)財一體化要求財務人員既懂業(yè)務又懂財務。國有企業(yè)通過實施業(yè)財融合可以有效提升企業(yè)軟實力，實現(xiàn)服務導向，需求導向，關系導向、業(yè)務導向的健康的業(yè)財關系，推進財務轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

（二）提升企業(yè)財務管理水平

傳統(tǒng)的財務管理工作主要是記錄、計量、記賬，而業(yè)財融合的財務管理重在創(chuàng)造價值。業(yè)財一體化財務管理需要財務人員擁有跨學科、跨領域的知識儲備，與業(yè)務人員之間的關系是合作模式、業(yè)務伙伴，在工作職責上、溝通對象上、管理職能上都需要有較大的跨越，橫跨研發(fā)、產(chǎn)品、銷售三大職能范圍。業(yè)財融合為企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等部門提供高效的溝通與精準的數(shù)據(jù)支持，通過內(nèi)部信息的有效傳遞和共享，對投資決策提供有效支持，從而提高企業(yè)的收入、利潤，保證組織合規(guī)性及風險的可控性。推動業(yè)財融合可提升財務管理水平，提升企業(yè)財務規(guī)劃和財務建模的水平，提高與資方溝通的精確度，提高資本市場對企業(yè)的認可度。

（三）保障科學決策

隨著改革的不斷深入，國有企業(yè)所面臨的發(fā)展方向、工人素質(zhì)、生產(chǎn)技術、設備老化等方面的問題愈發(fā)突出。要想保證內(nèi)部控制的獨立性、權(quán)威性，就需要引進先進的業(yè)財融合模式。先進的業(yè)財融合模式有利于規(guī)范企業(yè)的經(jīng)濟活動，規(guī)范員工的工作流程，明確員工的工作職責，從而保證內(nèi)部控制真正發(fā)揮應有的作用與職能。還能加強財務風險管控，進行事前報備、事中監(jiān)督、事后總結(jié)的全方位檢測。綜上，企業(yè)要重視經(jīng)營決策，重視內(nèi)部控制的作用，加強內(nèi)控管理，整合財務資源及財務數(shù)據(jù)，挖掘信息背后的深層原因，進而提升決策的科學性。

二、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理的問題

（一）財務會計理念滯后

財務會計理念滯后影響企業(yè)業(yè)財融合的推進，進而阻礙企業(yè)財務管理改革。

在傳統(tǒng)會計理念下，財會人員往往只關注數(shù)字和報表，而忽略了業(yè)務本身和數(shù)字與業(yè)務之間的內(nèi)在關系。這種做法導致了業(yè)務和財務之間的脫節(jié)，使得財務部門無法利用其專業(yè)優(yōu)勢為業(yè)務提供有效的指導和支持，業(yè)務部門也無法為財務分析提供完整、全面的數(shù)據(jù)支持。究其原因，主要是財務會計理念滯后，財務人員未能充分認識到業(yè)務和財務之間的聯(lián)系。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，這種業(yè)財脫節(jié)的情況已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此，現(xiàn)代企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，加強業(yè)財融合，讓財務更好地服務于業(yè)務，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）業(yè)務部門參與積極性不高

在業(yè)財融合過程中，需要業(yè)務、財務兩部門協(xié)同發(fā)力才能發(fā)揮合力優(yōu)勢。但是在實際工作中，往往出現(xiàn)業(yè)務部門參與積極性不高的問題。部分業(yè)務人員認為業(yè)財融合過程中財務是主導，應由財務積極走進業(yè)務、了解業(yè)務、分析業(yè)務，與自身關聯(lián)不大，因而在工作中忽視主動與財務溝通，這使得業(yè)財融合過程中存在兩部門彼此推卸責任的情況。在國有企業(yè)中，業(yè)務部門和財務部門的考核標準存在顯著差異。對于業(yè)務部門來說，銷售業(yè)績是衡量其工作成果的主要標準，并與薪資、獎金等直接相關，使得業(yè)務人員更加注重短期業(yè)績，常常無暇顧及其他工作，在推動業(yè)財融合方面缺乏足夠的動力和積極性。相應地，財務部門通常更加注重流程規(guī)范和風險控制，與業(yè)務部門的快速響應和靈活性存在一定的矛盾。這些因素都增加了業(yè)財融合的難度，需要雙方加強溝通、協(xié)調(diào)和合作，共同推動企業(yè)整體發(fā)展。

（三）預算管理細化不足

預算管理細化影響業(yè)財融合推進效果。在國有企業(yè)預算管理中，編制預算往往需要業(yè)財部門共同參與。由于業(yè)務部門是執(zhí)行預算的主體，對本部門預算較為了解，因而業(yè)務部門參與預算編制會使預算更為精準，也更為貼合業(yè)務實際。但是，在實際工作中，部分國有企業(yè)往往是由財務部門單獨統(tǒng)一編制預算，由于對業(yè)務缺乏深入了解，常常出現(xiàn)編制不到位、不精準的情況。在制定預算目標方面，由于未能做好業(yè)務分析，導致預算目標不是過大就是過小，無法發(fā)揮預算的導向作用。而在預算目標審定方面，企業(yè)財務審計人員往往更多關注的是業(yè)務存量情況或者增量情況，在預算編制方法選擇方面，主要采用的是增量預算法，使得預算未能充分反映市場變化，也無法對業(yè)務發(fā)展趨勢進行預測，最終導致預算執(zhí)行脫離實際。在預算執(zhí)行方面，部分企業(yè)忽視預算執(zhí)行分析，也未做到預算執(zhí)行動態(tài)跟蹤，造成預算執(zhí)行缺乏約束，導致預算執(zhí)行效果不理想。

（四）業(yè)財目標不統(tǒng)一

業(yè)財目標不統(tǒng)一阻礙國企業(yè)財融合的進程。就當前來看，在企業(yè)業(yè)務開展過程中，業(yè)務和財務具有不同的工作重點。業(yè)務更側(cè)重于達成盈利目標，或者完成考核目標，而對業(yè)務中存在的風險往往關注較少，甚至忽視；而財務部門更多考慮的是如何防范風險、保障經(jīng)營，促使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。工作人員在工作中往往更多傾向于從本部門利益出發(fā)，忽視從企業(yè)整體利益考量，導致企業(yè)業(yè)財之間難以有效協(xié)同，阻礙業(yè)財融合進度。在部分國有企業(yè)中，業(yè)務部門與財務部門之間的信息傳遞經(jīng)常出現(xiàn)問題。業(yè)務部門有時為了自身利益，給財務部門提供不完整、不準確的數(shù)據(jù)。這些失真的信息不僅會導致企業(yè)財務分析出現(xiàn)偏差，降低財務分析的質(zhì)量，還會誤導決策者，影響企業(yè)的戰(zhàn)略方向。這反映出企業(yè)內(nèi)部溝通不暢、管理不嚴格的問題，需要引起管理層的高度重視。為了解決這一問題，企業(yè)應加強內(nèi)部溝通與協(xié)作，建立健全的數(shù)據(jù)傳遞和審核機制，確保財務分析的準確性和有效性。

（五）數(shù)據(jù)資源未能做到有效整合

部分傳統(tǒng)國有企業(yè)部門分設較多，各個部門之間交流不密切，企業(yè)內(nèi)部人員冗雜、信息重復，分設多個信息系統(tǒng)，導致了部門之間信息傳遞速度緩慢，系統(tǒng)與系統(tǒng)之間銜接不夠緊密，工作效率大打折扣。盡管大部分國有企業(yè)已經(jīng)引進了用友、金蝶等先進的ERP 系統(tǒng)，但在實際應用中，這些系統(tǒng)并未充分發(fā)揮作用。原因是部分企業(yè)在引入系統(tǒng)時，并未充分考慮行業(yè)特點和自身企業(yè)的獨特性，導致財務管理流程不完善，內(nèi)部成本控制不規(guī)范，從而造成了巨大的資源浪費和人才浪費。為了解決這一問題，企業(yè)不僅需要引入高效的ERP 系統(tǒng)，更需要結(jié)合自身的實際情況，對系統(tǒng)進行定制化調(diào)整，以實現(xiàn)真正的業(yè)財融合，提高財務管理效率和資源利用效率。

三、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理改革的實施策略

（一）注重目標建設

國有企業(yè)要有效推動業(yè)財融合，應注重目標建設。首先，為提升業(yè)財融合目標性和指向性，應對國有企業(yè)經(jīng)營中的資料進行搜集整理，并分析企業(yè)的競爭發(fā)展優(yōu)勢，借助財務績效對企業(yè)的營運資料進行定性分析和定量分析，明確企業(yè)管理中的短板，并以業(yè)財融合為依托，彌補短板。其次，做好頂層設計，在企業(yè)戰(zhàn)略目標制定過程中，不僅要做好業(yè)務數(shù)據(jù)的全面整理工作，還要注重對其及時、有效地進行加工處理，以指導目標的制定，確保戰(zhàn)略目標制定立足于戰(zhàn)略高度，具有宏觀性、全面性，從而實現(xiàn)以戰(zhàn)略為指引推動業(yè)務活動實施，高效達成經(jīng)營任務。明確戰(zhàn)略目標后，將其作為企業(yè)的階段性綱領，以做到明確指導業(yè)務，幫助業(yè)務部門定量、定性地落實實際業(yè)務工作。最后，國有企業(yè)各部門要立足業(yè)務角度，共建目標。企業(yè)業(yè)務部門要積極參與到國企戰(zhàn)略規(guī)劃、風險識別評估、資源優(yōu)化配置等財務活動中，而企業(yè)財務部門也要積極參與業(yè)務部門的運營任務，幫助業(yè)務部門完成運營任務，以推動業(yè)財融合。

（二）提升國有企業(yè)管理人員的認知水平

要促使國有企業(yè)長效穩(wěn)健發(fā)展，國有企業(yè)各級領導要充分認識到財務管理水平與企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展之間的正向關聯(lián)性，要充分認識財務管理工作的重要性。以此為導向，加強國有企業(yè)財務人員的培訓和指導。在國有企業(yè)財務管理中，資金是核心，企業(yè)財務人員要注重以資金管理為紐帶，推動資金管理中的業(yè)財融合，在資金調(diào)度、使用、管控過程中，要做到與業(yè)務部門密切配合，進而提升企業(yè)財務管理水平，提高業(yè)務人員與財務人員的融合度。只有國有企業(yè)管理人員的認知水平提升，才能在企業(yè)改革的過程中提出創(chuàng)新性的意見，才能進一步提升業(yè)財一體化水平。

（三）明確把握業(yè)財融合要點

把握業(yè)財融合的關鍵，有利于更好地統(tǒng)籌財務情況與業(yè)務情況，更好地面對投資風險、經(jīng)營風險及籌資風險。業(yè)財融合不是傳統(tǒng)的業(yè)務人員與財務人員簡單相加，而是促進國有企業(yè)財務人員的升級轉(zhuǎn)型，加強企業(yè)各個部門之間的合作，推動國有企業(yè)信息化發(fā)展。以財務的角度管理業(yè)務，以業(yè)務的角度為財務提供支持，提高業(yè)財工作的配合度。把握業(yè)財融合的關鍵還在于培養(yǎng)人才，人才是企業(yè)最寶貴的不可復制資源，挖掘每位員工的深層能力，把合適的人放在合適的崗位也是業(yè)財一體化的重要部分。

（四）構(gòu)建具有穩(wěn)定性的業(yè)財融合框架

為提升業(yè)財融合框架穩(wěn)定性，國有企業(yè)應深化踐行“金字塔原理”，打破傳統(tǒng)財務思維束縛。就執(zhí)行層面而言，國有企業(yè)應推動組建業(yè)財融合小組，明確相關崗位人員職責權(quán)限。如在業(yè)務部門設置財務崗，在財務部門設置業(yè)務崗，以推動業(yè)財工作中的有效溝通及協(xié)作。同時，企業(yè)還應建立業(yè)財融合信息系統(tǒng)，以保障業(yè)務數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)在線及時傳輸及共享，為數(shù)據(jù)分析奠定基礎。從方法層面來看，國有企業(yè)應合理運用現(xiàn)代化信息技術，以新技術為助力幫助企業(yè)攻克業(yè)財融合難關，如在企業(yè)財務管理過程中，可以將大數(shù)據(jù)技術引入財務分析中作為分析工具。在獲取完整的業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎上，對國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展態(tài)勢、存在風險、發(fā)展需求等進行分析判斷，從而做到立足于業(yè)務端為企業(yè)進行前瞻性布局。從運營層面來看，在業(yè)財融合過程中，要發(fā)揮財務部門的服務職能，因此，應明確分析各部門對財務服務的實際需求，從而更為精準地為決策、監(jiān)督、分析、風險管控、資源配置等提供服務。

（五）注重共享平臺的搭建

在業(yè)財融合背景下，國有企業(yè)應加快推動共享平臺搭建。在共享平臺搭建過程中，應建立內(nèi)部統(tǒng)一的ERP 應用系統(tǒng)。如果不同部門之間系統(tǒng)難以做到統(tǒng)一，則應至少實現(xiàn)不同系統(tǒng)的相互兼容。此外，國有企業(yè)應建立內(nèi)部信息共享平臺，推動共享平臺同各部門子系統(tǒng)無縫銜接，具體可考慮將共享平臺與企業(yè)OA系統(tǒng)、客戶關系跟蹤系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)等對接，以加快推動企業(yè)“三流合一”。以共享平臺為依托，企業(yè)要實現(xiàn)各核心業(yè)務間數(shù)據(jù)的高速交互，同時要實現(xiàn)在線對客戶數(shù)據(jù)進行歸集分析，并且做到綜合報表自動生成，從而做到不同子系統(tǒng)之間業(yè)務數(shù)據(jù)的全面集成，打破以往業(yè)務部門和財務部門信息不對稱、溝通不暢的問題。不僅如此，在共享平臺搭建過程中，企業(yè)還要推動財務系統(tǒng)和各業(yè)務系統(tǒng)的有效對接，以標準化的系統(tǒng)為依托，對財務數(shù)據(jù)進行實時動態(tài)化處理分析，以此降低人工數(shù)據(jù)分析過程中的主觀性因素干擾，提升分析效率和質(zhì)量。

（六）科學選擇業(yè)財融合方法

國有企業(yè)在業(yè)財融合過程中要注重融合方法的選擇。通過選擇科學有效的方法，可以打通業(yè)財融合“最后一公里”。在國有企業(yè)經(jīng)營過程中，應做好報表分析，通過報表分析反映業(yè)務和財務中存在的突出問題，明確業(yè)財融合存在的缺陷，并針對性制定優(yōu)化融合方案。在報表分析過程中，企業(yè)應積極引入先進的數(shù)據(jù)處理技術，對業(yè)務部門提供的數(shù)據(jù)進行高效歸集和整理。這不僅能為經(jīng)濟活動的辨識、資源的合理調(diào)配等提供重要的參照。通過先進的數(shù)據(jù)處理技術，企業(yè)能夠更準確地把握業(yè)務數(shù)據(jù)的特點和規(guī)律，為財務決策提供更有力的支持。同時，這也有助于增強財務部門的服務意識，使其更好地服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標。

（七）建立健全業(yè)財融合制度

完善的業(yè)財融合制度，既可以對業(yè)務端強化管控，又可以明確業(yè)務在財務中的站位，因此，國有企業(yè)應注重推動建立完善的業(yè)財融合制度。以業(yè)務和預算相融為例，在制度建設過程中，國有企業(yè)責任部門應加強在制度中體現(xiàn)業(yè)財融合，如明確業(yè)務預算編制中各業(yè)務部門的責任，對業(yè)務預算編制流程和標準進行合理界定，可將業(yè)務預算編制納入考核范疇，與部門、員工績效掛鉤，以促使各部門積極參與編制預算，確保所有業(yè)務活動均納入預算范疇。國有企業(yè)各業(yè)務部門要堅持以經(jīng)營目標為導向，深度全面參與到預算管理活動中，在編制預算時要做到“上下聯(lián)動”，提升業(yè)務預算實效性，促使業(yè)務部門在開展業(yè)務活動過程中能夠以預算為依據(jù)，達到預算控制的效果，規(guī)避預算風險。此外，國企應完善業(yè)財融合的相關配套制度，如制定《業(yè)財融合信息安全管理制度》《業(yè)財融合崗位配置制度》等，以完善的制度體系為保障，推動企業(yè)財務管理變革。

四、結(jié)語

本文在業(yè)財融合視角下探究國有企業(yè)財務管理改革的必要性，指出業(yè)財一體化的財務管理存在的問題，并且提出注重目標建設，提升國有企業(yè)管理人員的認知水平，明確把握業(yè)財融合要點，注重共享平臺的搭建，科學選擇業(yè)財融合方法，建立健全業(yè)財融合制度等應對策略，旨在更好地發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，幫助企業(yè)獲得發(fā)展，提高經(jīng)濟效益。