劉超然

曾在國內(nèi)休閑服飾賽道領(lǐng)跑的美邦服飾（605033.SH）在2024年開年公布了二代反向交接，老驥伏櫪，再度出山的消息，一石激起千層浪。

1月5日，美邦服飾公告宣布，公司現(xiàn)任董事長胡佳佳將辭去公司董事長、董事等職務(wù)。作為美邦創(chuàng)始人周成建的長女，有著國外深造背景的胡佳佳于2011年起在美邦服飾內(nèi)部的多個(gè)部門任職“修煉”。多年試煉，胡佳佳在2016年起正式接棒父親周成建。然而，胡佳佳執(zhí)掌美邦服飾的這幾年，公司業(yè)績長期處于虧損狀態(tài)。2017年至2022年的6年時(shí)間，美邦服飾的累計(jì)歸母凈利潤虧損便接近32億元。其實(shí)不能全怪掌門人，其實(shí)美邦服飾營收和凈利在2011年業(yè)績觸頂后就已經(jīng)顯露疲態(tài)，后面幾年出現(xiàn)連續(xù)下滑。

近三年全球經(jīng)濟(jì)波詭云譎，這使得國內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了明顯的結(jié)構(gòu)性變化，而在這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，適逢眾多早期知名民企新老交接之際，不少老企業(yè)家都在謀劃二代接班之事。就在去年的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，一手創(chuàng)立國產(chǎn)休閑服飾森馬品牌27年的創(chuàng)始人邱光和，終于決定放手了。2023年1月，已年過七旬的邱光和，從森馬服飾新一屆董事會退出，將品牌未來發(fā)展交給了48歲的兒子邱堅(jiān)強(qiáng)。

過去的一年無疑是邱堅(jiān)強(qiáng)面臨的第一場巨大挑戰(zhàn)。

森馬的危機(jī)

美邦服飾這幾年明顯發(fā)展無力，就國內(nèi)休閑服飾行業(yè)來說，森馬服飾（002563.SZ）無疑便扛起了大旗。但是無論從2022年全年還是2023年三季度業(yè)績，其實(shí)都不盡如人意。2022年度，公司營業(yè)收入同比下降13.54%至133.3億元，收入規(guī)模倒退至5年前的水平；而歸母凈利潤更是腰斬至6.37億元，是公司2011年上市以來從未有過的。

暫且可以歸結(jié)于疫情后消費(fèi)從疲軟到復(fù)蘇，但2023年三季度營收仍未扭轉(zhuǎn)，前三季度88.98億，同比下滑0.5%，預(yù)計(jì)全年不到130億，換言之營收同比2022年將繼續(xù)下滑；雖然2023年三季度的歸母凈利潤能達(dá)到8.32億，同比高增，但這背后一方面是沒有完全計(jì)入資產(chǎn)減值（存貨跌價(jià)），另一方面是公司在費(fèi)用上“節(jié)衣縮食”，暫緩了線下門店的擴(kuò)張。2023年半年報(bào)顯示，公司門店總數(shù)減少了4家，這也是為何增利不增收的原因。

或許，森馬早已不是休閑服飾企業(yè)了。

縱觀全球休閑服飾產(chǎn)業(yè)，優(yōu)衣庫、ZARA一直是一眾國產(chǎn)休閑服飾品牌學(xué)習(xí)的榜樣；不過，想要做“中國版ZARA”并不簡單，前有美邦后有拉夏貝爾，結(jié)局都不太理想。問題在于，只學(xué)到了快速擴(kuò)張、快速鋪貨，卻忽略了ZARA的核心，是供應(yīng)鏈的管理效率。這決定了成本、價(jià)格和存貨周轉(zhuǎn)，甚至復(fù)購率，ZARA的新款設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)再到將新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時(shí)間；如果按照規(guī)范的流程先后次序執(zhí)行，是無論如何也不可能完成的。而且ZARA精準(zhǔn)定位“快時(shí)尚”，即款式多、客單價(jià)低、貨量少，滿足消費(fèi)者的需求同時(shí)，保證自己的存貨不積壓。

從森馬的商業(yè)模式來看，公司除了服飾生產(chǎn)全部外包外，品牌運(yùn)營、設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)組織與成衣采購、零售管理、倉儲物流等都有公司一手抓，銷售渠道包括專賣店、商超百貨、購物中心、奧特萊斯、電商、小程序等在內(nèi)的線上線下全渠道零售體系，并由專職部門和機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理和運(yùn)作，生產(chǎn)周期不確定不說，就生產(chǎn)后到上架這一套傳統(tǒng)的流程下來，森馬想低于15天的希望渺茫。

森馬分業(yè)務(wù)收入情況（億元）

因此，其實(shí)很早之前就已經(jīng)轉(zhuǎn)而押寶童裝市場了。

森馬在2002年創(chuàng)立品牌balabala，根據(jù)國內(nèi)童裝市場的情況，在這個(gè)細(xì)分品類中與國際休閑服飾巨頭形成了錯(cuò)位競爭，實(shí)際上是幫助森馬走出了一次困境，不然可能和美邦的現(xiàn)狀相差無幾。

2011年森馬服飾上市之時(shí)，公司的主要收入，還是來自休閑服飾。當(dāng)年，公司休閑服飾板塊收入55.87億元，營收占比為72.0%，童裝收入為20.53億元，占比26.46%。從圖中明顯可見，在之后的十余年間，森馬的休閑服飾板塊收入幾乎陷入停滯，反觀童裝業(yè)務(wù)卻增勢良好；2017年以63.22億元收入首次超過休閑服飾，成為森馬第一大收入來源，在2019年更是破百億，達(dá)到126.63億，這是原主業(yè)都未曾企及的高度。

目前，森馬的自有品牌中，主打休閑服飾的只有Semir一個(gè)品牌，而在兒童服飾在balabala之外，又陸續(xù)孵化出MARCOLOR和MiniBala；而且從線下門店增減來看，森馬也逐漸將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向童裝，2022年末，公司8，140家線下門店中，童裝5，389家，而休閑服飾店已經(jīng)縮減至2，751家。

然而，對于未來預(yù)期，森馬的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比其他同行要高。

一個(gè)是森馬可開發(fā)的銷售渠道上限較低。

從分銷模式來看，2022年線上銷售收入已經(jīng)達(dá)到64.54億，占總銷售收入的48.42%，線下直營、加盟和聯(lián)營合計(jì)略高于線上，但基本已經(jīng)平分秋色，這一點(diǎn)與其他服飾品牌線下為主要銷售渠道并不相同。而且從同比增減來看，線上銷售同比2021年略減0.06%，基本處于穩(wěn)定，而線下出現(xiàn)了大幅下滑，一方面是市場較弱，另一方面還是主動關(guān)店。據(jù)統(tǒng)計(jì)，邱堅(jiān)強(qiáng)在一年內(nèi)新開門店個(gè)數(shù)為1，122家，關(guān)閉個(gè)數(shù)為1，549家，凈減少427家。

由此來看，預(yù)計(jì)森馬將繼續(xù)精簡線下門店，線上渠道將是重點(diǎn)發(fā)展方向。

另一個(gè)是兒童服飾的競爭正在加劇。目前來看，balabala雖已穩(wěn)居中國兒童服飾品牌頭把交椅，但這塊肥肉已讓眾多同業(yè)者垂涎三尺，眾多國內(nèi)國際各大品牌都以入局，市場競爭只會越來越激烈，2022年森馬兒童服飾銷售收入沒有回暖就是一個(gè)征兆。另一方面balabala的自身品牌定位是中低端產(chǎn)品，目標(biāo)客戶為中等收入人群，這個(gè)層面的消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知程度低，對價(jià)格敏感，競品激烈，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品可替代性強(qiáng)導(dǎo)致業(yè)績下滑。

相較于垂直打造童裝品牌，森馬的balabala選擇了縱向拓寬，自品牌孵化是一塊，另一塊選擇了收并購。2018年，森馬服飾以1.1億歐元，間接收購法國童裝企業(yè)Kidiliz集團(tuán)100%股權(quán)，邁出國際化的第一步。Kidiliz集團(tuán)已有50多年歷史，在全球市場專注中高端童裝。2019年森馬服飾童裝收入猛增至126.63億元的一大原因就是海外公司業(yè)務(wù)并表帶來的，增量收入在30億左右。然而，Kidiliz集團(tuán)在森馬服飾手中，未能形成較好的協(xié)同效用，虧損嚴(yán)重，波及到了上市公司業(yè)績。后將其轉(zhuǎn)讓給了控股股東森馬集團(tuán)，導(dǎo)致森馬服飾的海外市場收入，瞬間從2019年的30多億元，縮水2021年的3，600余萬元。

迷途老馬

當(dāng)前的森馬服飾給人的感覺就是：拔劍四顧心茫然。

如果說，美邦二代反向交班，老將再出山是為了大力發(fā)展線上渠道；那么森馬的線上渠道，從銷售收入增量層面來說已經(jīng)接近飽和，近乎1：1的線上線下收入比，以及渠道毛利率倒掛。線下綜合毛利率（47.34%）高于線上毛利率的41.68%，基本可以推測的是公司加盟銷售和線上銷售均讓了相當(dāng)大的一部分利潤來獲取增量收入。因此渠道端，森馬還是精簡線下門店，聚焦線上渠道為主。不過，線上帶來的增量業(yè)績預(yù)期實(shí)際上并不樂觀。

在兒童服飾業(yè)務(wù)方面，森馬還是踐行縱向的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略：首先是在產(chǎn)品的定位上，覆蓋了高中低檔次；其次在年齡的結(jié)構(gòu)上，森馬服飾覆蓋了0～14歲的年齡段，而且也逐漸開始對少年服飾的布局，對14～18歲的年齡段進(jìn)行覆蓋，成人領(lǐng)域依舊是原森馬品牌；最后，森馬還在拓展兒童運(yùn)動品牌、兒童游樂園以及兒童教育等相關(guān)業(yè)務(wù)，基本屬于分散投資的思維，希望有一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域能出現(xiàn)一個(gè)業(yè)績爆點(diǎn)。

市場拓展方面，由于前期國際并購并不理想，森馬便改變了思路，變成了Semir、balabala兩大品牌的出海，計(jì)劃從中東、東南亞入手，同時(shí)指向非洲。但是從2023年半年報(bào)披露情況來看，上半年出口境外收入達(dá)到2409.78萬元，同比增速和毛利率增長還是比較可觀，預(yù)計(jì)全年能達(dá)到5，000萬左右，但體量尚小，對于短期業(yè)績增量的提振有限。

最后回到公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，存貨問題，一直是服飾企業(yè)的命門，森馬服飾也不例外。其實(shí)在公司上市后，存貨的規(guī)模就在增長，特別是2018年，突然從上年的23.84億元近乎翻倍增長至44.17億元，此后，就一直處于高位。

2022年到2023年三季度，公司存貨規(guī)模也確實(shí)有所下降，仍超過35億元。而且更重要的是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到了181.1天，比上年同期增加了48.4天，2023年三季度更是達(dá)到203天，這背后庫存消化不良帶來的存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。由于2018年存貨大漲，2019年開始森馬的資產(chǎn)減值損失年平均在5億元左右，其中大比例是存貨跌價(jià)導(dǎo)致的。

找方向、去庫存、保增長是服飾企業(yè)繞不開的話題，“邱堅(jiān)強(qiáng)時(shí)代”能否給森馬服飾一個(gè)新的未來？