徐小函，張 宏

(1. 北京亦莊國(guó)際人才發(fā)展集團(tuán)有限公司，北京 100176；2. 北京亦莊國(guó)際投資發(fā)展有限公司，北京 100176)

0 引言

新形勢(shì)下，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的復(fù)雜多變對(duì)國(guó)有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展產(chǎn)生較大影響，而如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好地發(fā)揮國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)地位，已經(jīng)成為大眾關(guān)注的熱點(diǎn)話題。 而國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整，便成為改革的重要方向，通過(guò)以績(jī)效考核的方式，消除一直以來(lái)的消極怠工、固定工資的管理模式，轉(zhuǎn)而發(fā)展為依據(jù)業(yè)績(jī)考核決定工資升降的機(jī)制，發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用，能夠更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的活力，對(duì)促進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革可持續(xù)發(fā)展有著重要現(xiàn)實(shí)意義。

1 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核重要性

1.1 激發(fā)職工效能

績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用，通過(guò)制訂員工績(jī)效考核的激勵(lì)計(jì)劃，以績(jī)效工資增加、表彰等為常用獎(jiǎng)勵(lì)工具，根據(jù)不同崗位職責(zé)，確定績(jī)效考核的目標(biāo)、明確績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)，保證各個(gè)崗位考核標(biāo)準(zhǔn)不雷同，能夠更好地激發(fā)不同崗位職工的工作積極性。 與此同時(shí)，依據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升或加獎(jiǎng)等，以激勵(lì)制度激發(fā)職工在崗位上的創(chuàng)造效能，使得職工效能最大化，更好地在國(guó)有企業(yè)建設(shè)中發(fā)光發(fā)熱[1]。

1.2 提升管理水平

在國(guó)有企業(yè)管理過(guò)程中，績(jī)效考核屬于新型管理方式，通過(guò)制訂完善的績(jī)效考核制度，以績(jī)效考核作為激勵(lì)和約束職工行為的手段，能夠更好地調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，提升內(nèi)部管理水平，更好地提高國(guó)有企業(yè)工作效率。

1.3 適應(yīng)改革需要

為了能夠更好地適應(yīng)現(xiàn)階段國(guó)際市場(chǎng)的變化，國(guó)有企業(yè)改革迫在眉睫，而績(jī)效考核作為激勵(lì)和約束職工的重要管理手段，通過(guò)以績(jī)效考核，將職工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬結(jié)合，使得國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制得到充分應(yīng)用，通過(guò)全方位的定性和定量的考核，更好地規(guī)范化、制度化職工管理，不斷調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的工作積極性，在高效率投入崗位工作的同時(shí)，能夠更好地推動(dòng)國(guó)有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展，提高國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足國(guó)有企業(yè)改革的需要[2]。

2 國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方法應(yīng)用現(xiàn)狀

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)國(guó)際地位的不斷提升，國(guó)有企業(yè)逐步走向國(guó)際市場(chǎng)。 雖然在國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程中，也采用了績(jī)效考核這一管理制度，但是，大多都是采用引進(jìn)與學(xué)習(xí)的方式，對(duì)績(jī)效考核制度的應(yīng)用并未結(jié)合自己的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，忽視制度創(chuàng)新的同時(shí)，也使得績(jī)效考核的改革效率并未完全發(fā)揮。 因此，為了能夠更好地發(fā)揮績(jī)效考核的管理效用，國(guó)有企業(yè)只有根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況，結(jié)合國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的績(jī)效考核管理制度，制訂適合自身發(fā)展的績(jī)效管理機(jī)制，才能發(fā)揮出績(jī)效考核制度的優(yōu)越性。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)大多仍處于探索發(fā)展的階段，在積累管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，不斷創(chuàng)新多元化管理方式，并以先進(jìn)的績(jī)效考核管理技術(shù)手段，不斷提高管理水平[3]。

3 國(guó)有企業(yè)改革背景下績(jī)效考核問題

3.1 績(jī)效考核環(huán)境有待優(yōu)化

在國(guó)有企業(yè)應(yīng)用績(jī)效考核方法以來(lái)，職工的績(jī)效考核一直都是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。 由于績(jī)效考核基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，且企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不健全、不完善，對(duì)各層級(jí)人員在績(jī)效考核中的職責(zé)和權(quán)利界限模糊，并未給予相應(yīng)的考核資源，績(jī)效考核工作難以真實(shí)反映職工的工作現(xiàn)狀，并未充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效考核環(huán)境有待優(yōu)化。 因此，國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核機(jī)制探索的道路上，應(yīng)當(dāng)從全體職工績(jī)效考核理念的樹立以及健全績(jī)效考核體系方面著手，這樣才能更好地發(fā)揮其作用。

3.2 考核內(nèi)容單調(diào)，項(xiàng)目設(shè)置不夠科學(xué)

分析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的內(nèi)容，大多存在考核內(nèi)容單調(diào)、考核項(xiàng)目設(shè)置不科學(xué)的問題，導(dǎo)致績(jī)效考核的效果大打折扣。 從國(guó)有企業(yè)自身的特點(diǎn)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)的分公司較多，且分布在各地、較分散，通過(guò)項(xiàng)目組成的臨時(shí)性組織比較多，各自都有一套自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的考核體系，有些不專業(yè)或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，沒有和自身的實(shí)際情況結(jié)合，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性[4]。 而且，對(duì)KPI 考核指標(biāo)的設(shè)置不完整，對(duì)一些職位的KPI 考核指標(biāo)的提取，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，存在很大隨意性，在后續(xù)的反饋和改進(jìn)中難以發(fā)揮效用。 與此同時(shí)，部分國(guó)有企業(yè)考核內(nèi)容的重點(diǎn)主要圍繞黨建工作、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)等幾項(xiàng)，與考核對(duì)象的實(shí)際工作契合度不夠，忽視了員工的態(tài)度、能力等指標(biāo)的考核。

3.3 績(jī)效考核方法靈活性不夠，力度薄弱

現(xiàn)階段，部分國(guó)有企業(yè)在考核過(guò)程中，仍沿用傳統(tǒng)的考核模式，“重結(jié)果、輕過(guò)程”且以評(píng)分的方式為主，績(jī)效考核的方法較為簡(jiǎn)單、粗糙，以年度考核為主，考核內(nèi)容集中在財(cái)務(wù)層面，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)要素的考核。 并且從具體考核手段來(lái)看，對(duì)關(guān)鍵事件分析法、360 度考核法等方式的應(yīng)用較少，考核方式相對(duì)單一，導(dǎo)致績(jī)效考核本身的管理效能弱化，難以真正意義上調(diào)動(dòng)職工的積極性。

3.4 基礎(chǔ)支撐不足

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核工作的開展，只有在加大考核基礎(chǔ)建設(shè)力度的同時(shí)，才能更好地為績(jī)效考核工作的開展奠定基礎(chǔ)。 比如，信息化績(jī)效考核平臺(tái)的建立，以現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)為基礎(chǔ)，將各個(gè)崗位所要考核的范圍和要素匯總到數(shù)據(jù)庫(kù)當(dāng)中，從而更好地發(fā)揮信息技術(shù)在績(jī)效考核中的應(yīng)用價(jià)值。 此外，績(jī)效考核專業(yè)人員的缺失，使得績(jī)效考核的定性和定量工作難以開展，監(jiān)督和審查工作難以有效落實(shí)，績(jī)效考核數(shù)據(jù)的不完整導(dǎo)致考核工作難以高效開展[5]。

4 國(guó)有企業(yè)改革背景下績(jī)效考核方法要點(diǎn)

4.1 改善績(jī)效考核管理環(huán)境

績(jī)效考核作為國(guó)有企業(yè)管理的重要組成部分，通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)設(shè)良好的考核管理環(huán)境，需要依照企業(yè)發(fā)展實(shí)況制訂考核制度，加強(qiáng)管理層對(duì)績(jī)效考核制度建立的重視程度，幫助全體職工構(gòu)建績(jī)效觀，以高層管理與全體員工齊心協(xié)力搞好績(jī)效考核制度，在管理思想與觀念上產(chǎn)生共鳴，從而能夠在高層管理人員的帶領(lǐng)下，打破觀念上的障礙搞好績(jī)效考核制度。 此外，還需要不斷完善績(jī)效考核機(jī)制，以業(yè)績(jī)考核體系優(yōu)化、綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系優(yōu)化、監(jiān)督管理機(jī)制優(yōu)化的方式，不斷發(fā)展符合企業(yè)發(fā)展的考核制度。 與此同時(shí)。 還需要不斷構(gòu)建完善的績(jī)效考核模式，創(chuàng)設(shè)各個(gè)部門之間的監(jiān)督協(xié)調(diào)模式，避免在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中礙于“面子”，而使得績(jī)效考核有失公允，而通過(guò)確?？?jī)效考核工作的開展公平、公正且透明化，能夠更好地改善國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核的環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中，更好地發(fā)揮績(jī)效考核的管理價(jià)值，不斷提高國(guó)有企業(yè)的管理水平[6]。

4.2 分析控制績(jī)效考核實(shí)施條件

為了能夠更好地在國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中使績(jī)效考核管理效用最大化，需要充分控制績(jī)效考核的實(shí)施條件。 比如，部分國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分散，崗位較多，在進(jìn)行考核時(shí)，并非只是簡(jiǎn)單地統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)即可，對(duì)職工績(jī)效的衡量，更需要從各個(gè)崗位的性質(zhì)、績(jī)效考核的目標(biāo)以及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程等方面進(jìn)行全面考核。 尤其是在項(xiàng)目分工合作過(guò)程中，每個(gè)崗位所承擔(dān)的職責(zé)和績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行確定，加強(qiáng)個(gè)人績(jī)效考核和部門團(tuán)體之間績(jī)效考核的聯(lián)系，使其項(xiàng)目完成過(guò)程中，能夠以個(gè)人任務(wù)的完成，來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)體和部門績(jī)效的達(dá)成，更好地拉近企業(yè)個(gè)人、團(tuán)體、部門之間的距離，能夠在為績(jī)效考核創(chuàng)造充分考評(píng)條件的同時(shí)，使得個(gè)人、部門、整體之間的工作完成情況不斷細(xì)化，提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、針對(duì)性。

4.3 明確績(jī)效考核目標(biāo)指向

在國(guó)有企業(yè)改革建設(shè)發(fā)展進(jìn)程中，對(duì)績(jī)效考核這一管理制度的引進(jìn)需要明確考核目標(biāo)，并非盲目制訂。 在借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)考核制度的同時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)況，明確績(jī)效考核的目標(biāo)指向，更好地使績(jī)效考核管理工作的順利開展，滿足企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要[7]。 因此，在進(jìn)行考核目標(biāo)制訂的過(guò)程中，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)化跟蹤和了解，剔除和部門關(guān)聯(lián)性不高的考核目標(biāo)，重新收集各個(gè)管理層的建設(shè)性意見，并根據(jù)企業(yè)不同崗位的職責(zé)、性質(zhì)不斷對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容進(jìn)行拓展和延伸，確?？?jī)效考核的目標(biāo)和新時(shí)期企業(yè)發(fā)展相關(guān)，讓職工和管理層都做到心中有數(shù)，能夠讓績(jī)效考核為職工個(gè)人發(fā)展所服務(wù)，在為職工指明發(fā)展方向的同時(shí)，能夠更好地調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，從而將個(gè)人發(fā)展小目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)結(jié)合，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供前進(jìn)動(dòng)力。

4.4 科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核項(xiàng)目

從績(jī)效考核的范圍來(lái)看，可以將其分為企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效三種。 現(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)職工個(gè)人績(jī)效大多是圍繞黨建工作、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)等幾項(xiàng)開展，忽視考核項(xiàng)目和考核對(duì)象實(shí)際工作的契合度，更忽視對(duì)員工態(tài)度、能力等指標(biāo)的考核，導(dǎo)致績(jī)效考核的項(xiàng)目設(shè)置和企業(yè)各個(gè)部門本身的發(fā)展關(guān)聯(lián)不大。 而員工個(gè)人的績(jī)效考核，一般是指員工個(gè)人從事其本職工作后所產(chǎn)生的成績(jī)和成果，在績(jī)效考核的過(guò)程中，可以直接以個(gè)人績(jī)效作為工作結(jié)果的直接反映，而個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)成果，也將和部門以及整個(gè)企業(yè)考核目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)直接掛鉤。因此，在進(jìn)行績(jī)效考核項(xiàng)目設(shè)置的過(guò)程中，為了能夠解決單一考核項(xiàng)目的問題，需要將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、部門考核目標(biāo)和個(gè)人崗位目標(biāo)結(jié)合，綜合分析崗位性質(zhì)和職責(zé)，科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核項(xiàng)目，剔除無(wú)關(guān)緊要的考核項(xiàng)目，這能夠更好地為職工指明考核方向，最大限度地發(fā)揮績(jī)效考核的真正管理價(jià)值，對(duì)助力國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義[8]。

4.5 重視績(jī)效考核方法應(yīng)用

績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，在企業(yè)變革發(fā)展進(jìn)程中，通過(guò)科學(xué)的方法、原理來(lái)評(píng)定和衡量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 在我國(guó)不斷探索績(jī)效改革管理模式的過(guò)程中，大多采用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)以及個(gè)人平衡計(jì)分卡等，通過(guò)選用不同的考核方法，能夠更好地持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。 比如，部分國(guó)有企業(yè)在改革發(fā)展進(jìn)程中，為了能夠更好地調(diào)動(dòng)職工的積極性，需要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核方法應(yīng)用的重視程度。 以KPI 和個(gè)人平衡計(jì)分卡考核方法的應(yīng)用為例，其中，以KPI 進(jìn)行考核時(shí)，通常將對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，如職工素養(yǎng)、個(gè)人能力、項(xiàng)目完成情況等，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較，從而進(jìn)行評(píng)估，能夠?yàn)槁毠っ鞔_考核標(biāo)準(zhǔn)，容易做出評(píng)估。此外，在以個(gè)人平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核時(shí)，更多關(guān)注的是內(nèi)部業(yè)務(wù)、個(gè)人成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)全過(guò)程的考評(píng)，相較于其他考評(píng)方式而言更具全面性，而通過(guò)將個(gè)人平衡計(jì)分卡引入人力資源管理，平衡個(gè)人目標(biāo)和國(guó)有企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)，能夠真正意義上調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，助力國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 國(guó)有企業(yè)對(duì)績(jī)效考核方法的選擇，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的功能定位、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)類型、人員結(jié)構(gòu)和實(shí)際需求等，綜合選用績(jī)效考核工具，只有選對(duì)了考核工具，考核才能真正發(fā)揮出作用，達(dá)到改進(jìn)和提高工作績(jī)效的目的。

4.6 強(qiáng)化績(jī)效考核基礎(chǔ)支撐

在企業(yè)績(jī)效考核管理進(jìn)程中，需要不斷強(qiáng)化考核的基礎(chǔ)支撐，包括考核管理人員、各個(gè)部門的監(jiān)督管理人員配備以及先進(jìn)的項(xiàng)目績(jī)效一體化平臺(tái)的建立，在不斷完善基礎(chǔ)建設(shè)的同時(shí)，能夠?yàn)楹罄m(xù)績(jī)效考核工作的高效開展提供保障[9]。 比如，項(xiàng)目一體化平臺(tái)的建設(shè)，主要包括確定目標(biāo)、落實(shí)任務(wù)、過(guò)程監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和結(jié)果應(yīng)用這幾項(xiàng)功能，在“五點(diǎn)聯(lián)動(dòng)”的同時(shí)，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、年度重點(diǎn)工作內(nèi)容、重大項(xiàng)目、項(xiàng)目庫(kù)等納入績(jī)效考核目標(biāo)，并將企業(yè)發(fā)展任務(wù)落實(shí)到各個(gè)部門，再由部門分配到個(gè)人崗位，并在各個(gè)部門分別設(shè)置監(jiān)督管理崗位，能夠動(dòng)態(tài)關(guān)注工作執(zhí)行情況，并進(jìn)行工作匯報(bào)、審核，做好周報(bào)跟蹤，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控。 此外，還可以以數(shù)據(jù)分析功能明確個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效以及企業(yè)整體績(jī)效達(dá)成情況，并就預(yù)算執(zhí)行情況做出分析并進(jìn)行考核成果共享，再以考核結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的信息化建設(shè)，更好地加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，為國(guó)有企業(yè)績(jī)效改革做準(zhǔn)備。

5 結(jié)論

綜上所述，針對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核發(fā)展現(xiàn)狀，需要在引進(jìn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)考核機(jī)制的同時(shí)，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)況，改善績(jī)效考核管理環(huán)境、分析控制績(jī)效考核實(shí)施條件、明確績(jī)效考核目標(biāo)指向、科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核項(xiàng)目、重視績(jī)效考核方法應(yīng)用以及強(qiáng)化績(jī)效考核基礎(chǔ)支撐等方法，能夠更好地將職工個(gè)人、部門、企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)相連接，調(diào)動(dòng)職工工作積極性的同時(shí)，更好地發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和約束作用。