在中國，隨處可見各種企業(yè)文化培訓(xùn)班講解《孫子兵法》等軍事著作在商場中的奇思妙用。

中國企業(yè)家們要么將其中的心得體會(huì)用于企業(yè)戰(zhàn)略布局，如360公司創(chuàng)始人周鴻祎把“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個(gè)問題是革命的首要問題”改成了“誰是我們的用戶，誰是我們的競爭對(duì)手，這個(gè)問題是從事互聯(lián)網(wǎng)的首要問題”；要么用于業(yè)務(wù)拓展，如萬科創(chuàng)始人王石將部隊(duì)中的“集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)”理念活學(xué)活用，讓萬科集中精力搞房地產(chǎn)；要么用在翻盤之際，如杉杉集團(tuán)的鄭永剛被稱為“中國服裝界的巴頓將軍”，他復(fù)員后憑借在軍中磨煉出的果敢、剛毅的品格，讓虧損1000多萬元的甬港服裝廠起死回生。

另有調(diào)查顯示，在中國企業(yè)家隊(duì)伍中，有軍人背景的占30%以上，在珠三角和長三角地區(qū)甚至高達(dá)60%以上。在中國500強(qiáng)企業(yè)中，有軍人背景的企業(yè)家就有約200人。中國的《孫子兵法》甚至被國外企業(yè)家運(yùn)用，被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助認(rèn)為《孫子兵法》是其公司成功的法寶，公司職員必須對(duì)孫武頂禮膜拜，對(duì)其兵法認(rèn)真背誦，靈活應(yīng)用。

事實(shí)上，第二次世界大戰(zhàn)后的《財(cái)富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)中，接受過西點(diǎn)軍校教育的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總裁和副總裁多達(dá)5000多名。西點(diǎn)軍校為何能培養(yǎng)出如此多的企業(yè)家？

單從自律性來看，西點(diǎn)軍校把培養(yǎng)學(xué)員的自律貫徹到每一天的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練中，并使之成為學(xué)員一生的習(xí)慣。而企業(yè)家也認(rèn)為，自律是最低成本的管理。例如，多年來，蘋果CEO蒂姆·庫克每天早上4：00就會(huì)起床去健身房鍛煉。

若從個(gè)人整體素質(zhì)考量，經(jīng)營一個(gè)公司與參加一場戰(zhàn)役并無二致，險(xiǎn)象環(huán)生、困難重重，沒有超人的勇氣和膽識(shí)，很難成為最終的幸存者。而在處置各種環(huán)境下的突發(fā)事件時(shí)保持冷靜的頭腦，解決戰(zhàn)術(shù)問題，迅速做出決策等，都與企業(yè)家精神異曲同工。也難怪企業(yè)成了軍人首選的“旋轉(zhuǎn)門”，因?yàn)閷?duì)那些從危險(xiǎn)困苦、驚濤駭浪中挺過來的軍人來說，投身企業(yè)，不過是從一類戰(zhàn)場轉(zhuǎn)到了另一類戰(zhàn)場——商場。

商場與戰(zhàn)場具有內(nèi)在一致性，商業(yè)與軍事的底層邏輯是相通的。

兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)在決策的預(yù)見性、謀劃的宏觀性、投入的風(fēng)險(xiǎn)性、實(shí)施的靈活性、管理的規(guī)則性等方面都是類似的。這些共同點(diǎn)都是兵戰(zhàn)之石可以攻商戰(zhàn)之玉的前提。例如，戰(zhàn)略咨詢顧問常用來幫助企業(yè)檢閱宏觀環(huán)境的PEST（政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)）分析模型，其核心步驟在2000多年前的《孫子兵法》中就已提到?！秾O子兵法》提出，戰(zhàn)爭勝負(fù)是由政治、經(jīng)濟(jì)、天時(shí)、地利、人事等因素所決定的，對(duì)應(yīng)PEST中的四大環(huán)境因素。

商場與戰(zhàn)場雖然相似，但終有不同：

其一，戰(zhàn)場上有戰(zhàn)友情誼，企業(yè)間卻往往是情義頭上“一把刀”。戰(zhàn)場上，戰(zhàn)友間可以同生死、共患難，這種感情可以維持一生，甚至可以延續(xù)到后代；但是商場中利益至上，很多基于血緣或準(zhǔn)血緣關(guān)系的家族模式和實(shí)行兄弟結(jié)義的義氣式治理，往往傾覆于內(nèi)訌，“利厚財(cái)豐相擁而至，利盡財(cái)散各奔東西”。

其二，戰(zhàn)場是零和，商場是競合。真正的戰(zhàn)場是敵我雙方你死我活的較量，是零和博弈，為了達(dá)到取勝的目的，雙方不惜用生命做賭注，力爭置對(duì)方于死地，這是戰(zhàn)場的終局。而在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展更多是競合，對(duì)抗和合作這兩種似乎完全不同的關(guān)系模式，也可能出現(xiàn)在同一對(duì)企業(yè)身上。比如，微軟和思愛普（SAP）共同推動(dòng)Windows.net來對(duì)抗甲骨文和蘋果大力推動(dòng)的UNIX系統(tǒng)，而思愛普和甲骨文又在對(duì)抗微軟公司對(duì)企業(yè)管理軟件的蠶食方面分中有合、合中有分。

其三，戰(zhàn)場通常喜迎謀士，而商場迷信“空降兵”卻并不一定是好事。過去軍隊(duì)喜歡用外來謀士，劉備三顧茅廬請諸葛亮出山成就霸業(yè)，劉邦向韓王借張良成就漢室江山。但當(dāng)企業(yè)迷信“空降兵”時(shí)，很可能出現(xiàn)類似職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)擰不成一股繩的矛盾，公私邊界的缺失讓企業(yè)經(jīng)營中的紛爭更易被激化。進(jìn)一步而言，百年未有之大變局為企業(yè)帶來巨大的不確定性，外部形勢的多變打得企業(yè)家們措手不及，從而使個(gè)別企業(yè)家更加迷信兵法。但兵法本質(zhì)上是“術(shù)”，想以固定不變的“術(shù)”應(yīng)對(duì)瞬息萬變的“勢”，顯然是搞錯(cuò)了方向。時(shí)代在進(jìn)化，形勢在變化，一些傳統(tǒng)的秩序、理論、方法和經(jīng)驗(yàn)難以奏效。比如“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾 · 波特提出的企業(yè)競爭戰(zhàn)略、五力模型、價(jià)值鏈，這些曾經(jīng)被應(yīng)用到中國企業(yè)并大放異彩的西方理論，開始逐漸失色。

就外部環(huán)境來看，突發(fā)性的自然災(zāi)害等“黑天鵝”事件極有可能急劇縮短企業(yè)生命周期。暴雨、洪災(zāi)、地震和雪災(zāi)等，都將引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)在非正常生命周期內(nèi)破產(chǎn)。

更何況當(dāng)下單打獨(dú)斗式的江湖闖蕩早已不復(fù)存在，產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)早已不單純局限于本行業(yè)。一方面，在產(chǎn)業(yè)鏈連接愈加緊密的情況下，其中一環(huán)的斷裂極可能引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上下游彼此脫鉤，嚴(yán)重沖擊企業(yè)運(yùn)營。另一方面，在企業(yè)與國家捆綁越發(fā)緊密的當(dāng)下，國際政治上的任何風(fēng)吹草動(dòng)，對(duì)毫無準(zhǔn)備的企業(yè)來說都可能是致命的。

畢竟當(dāng)初那些能夠橫空出世的企業(yè)，也多是借勢而起的。張一鳴因?yàn)榭吹搅艘苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)會(huì)，于2012年創(chuàng)辦了字節(jié)跳動(dòng)并推出“今日頭條”，在短短90天內(nèi)訂閱用戶就突破了1000萬人。而后他全力打造的短視頻社交軟件抖音，再一次抓住了5G時(shí)代的紅利。顯然，取勢才是企業(yè)面對(duì)不確定性的關(guān)鍵。如今，“十四五”規(guī)劃提出的一系列建議，明確指出要全面促進(jìn)消費(fèi)，適應(yīng)中國消費(fèi)升級(jí)的大趨勢。而消費(fèi)升級(jí)將會(huì)帶來市場規(guī)模的增量，這對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的入局窗口。

綜上所述，隨著全球市場競爭日趨殘酷，“術(shù)”開始衰弱，在經(jīng)濟(jì)文明和經(jīng)濟(jì)形態(tài)大切換之際，企業(yè)已然進(jìn)入“倒三七”謀篇布局階段。換言之，企業(yè)有必要將70%的精力投向外部。

畢竟，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)家還在研習(xí)兵書之際，互聯(lián)網(wǎng)大佬們已經(jīng)覺得互聯(lián)網(wǎng)思維不夠用，開始偏愛生物學(xué)、化學(xué)、哲學(xué)類的書籍了。早在2012年，華為創(chuàng)始人任正非就曾數(shù)次提到反熵增思維——由于宇宙中的復(fù)雜程度總是在增加，萬物總是趨向低的能態(tài)轉(zhuǎn)變。他清醒地意識(shí)到思維模式單一給企業(yè)帶來的巨大威脅，因此強(qiáng)調(diào)封閉系統(tǒng)必將耗盡能量，必須不斷向外界學(xué)習(xí)，交換能量且不斷滾動(dòng)傳播。任正非的多元化思維模式支撐華為一路高歌猛進(jìn)。

企業(yè)還應(yīng)保持變形與彈性的機(jī)制，順應(yīng)時(shí)勢變化。

企業(yè)的變形與彈性不是隨波逐流，而是有收有放、收放自如的，目的是建立一種安身立命的靈活機(jī)制。例如，2003年非典期間，呷哺呷哺抓住契機(jī)，推出一人一鍋，創(chuàng)下單店日客流量2000位的就餐紀(jì)錄。面部護(hù)理品牌樊文花的老板在新冠疫情導(dǎo)致企業(yè)停擺期間，想到大多數(shù)人在家沒事做的時(shí)候也是面部護(hù)理的最佳時(shí)機(jī)，于是發(fā)動(dòng)1.6萬名護(hù)理師拍攝小視頻發(fā)到客戶手機(jī)上，在線指導(dǎo)顧客在家做護(hù)理，因此制造了大量產(chǎn)品需求。

由此可見，企業(yè)只有把外部變化納入戰(zhàn)略體系，才能踏準(zhǔn)形勢的節(jié)奏，在百年未有之大變局中存活。

當(dāng)然，借勢、造勢并不意味著要忽略企業(yè)內(nèi)部的30%，企業(yè)內(nèi)部要在管理機(jī)制上創(chuàng)新，一種方法是賦能組織。在VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，賦能型組織將權(quán)力、資源、信息、利益下放，賦能團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)，自主、敏捷地應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，以達(dá)到激活組織、提高組織環(huán)境適應(yīng)能力的目的。另一種方法是扁平化驅(qū)動(dòng)。大數(shù)據(jù)、智能化為個(gè)體自我賦能創(chuàng)造了前提和條件，未來的組織形式將是超級(jí)扁平化的，扁平化到內(nèi)耗趨于零、層級(jí)趨于零的程度。未來的公司都是小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間既相互獨(dú)立又彼此協(xié)作，且都是針對(duì)具體項(xiàng)目而結(jié)成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。

挪威劇作家易卜生說：“真正的強(qiáng)者，善于從順境中找到陰影，從逆境中找到光亮，時(shí)時(shí)校準(zhǔn)自己前進(jìn)的目標(biāo)?！卑倌晡从兄笞兙值牟淮_定性是互相疊加同時(shí)又不斷變化的，所有的教科書或兵法都不可能幫企業(yè)把所有的使用條件全部列出來。未來企業(yè)家們只有做到知行合一，而不只是依賴“術(shù)”，才能在撲朔迷離的競爭中崛起。（作者：王德培，?？ㄖ菐焓紫?jīng)濟(jì)學(xué)家，享受國務(wù)院政府特殊津貼專家，中國經(jīng)濟(jì)體制改革研究會(huì)原副會(huì)長）

本文整理自藍(lán)獅子策劃出版的《重新理解中國經(jīng)濟(jì)：復(fù)蘇、進(jìn)化與增長》