鹿堯

2017年，來上海創(chuàng)業(yè)將近5年的梁昌霖（叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO），到錦繡路一個叫大華錦繡華城的小區(qū)做調研。這個小區(qū)很大，位于浦東內中環(huán)之間，屬于城市里的一線地帶，到陸家嘴、張江、前灘這些熱門商圈的直線距離只有6公里。他注意到，小區(qū)很多業(yè)主都需要跑腿服務，而其中一半的訂單是“請幫我到菜場買個菜”。

也就在這一年，梁昌霖創(chuàng)立了叮咚買菜。往后的時間里，用他的話來說，只做了一件事，就是前置倉賣菜：在離消費者最近的地方建立倉庫，輻射周邊3公里以內的區(qū)域，由總倉配送物品到前置倉，用戶下單后，1小時內蔬果送到家，最大的特點是提升物流效率。

梁昌霖認為：“線下店起步快，但天花板低，一個生鮮店一天1萬元，一年只有300多萬元。一個300平方米前置倉，營收更高。按一天2000單計算，客單價60元，一年營收約為4300萬元，相當于一家四星級酒店，利潤超過10%。”與此同時，有人估算，如果要對一個一線城市實現全面覆蓋，甚至得需要幾百個前置倉。

按照這樣的邏輯，前置倉是一筆靠規(guī)模效應來兌現的生意。但爭議恰恰出在此處：一方面，和傳統(tǒng)門店相比，前置倉儲存商品采用的冷藏方式，成本高耗損大；另一方面，即使解決了規(guī)模問題，還要保證有足夠的訂單和復購率，如果它的杠桿撬不動利潤，就不是一筆好生意。

2019—2022年，叮咚買菜凈虧損分別為18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元，營收占比從48.3%逐年收窄到3.3%。但從最新的財務數據來看，2023年第四季度營收接近50億元，凈利潤率卻達到0.3%。數字雖然很小，但如果再加上前幾個季度的贏利，意味著叮咚買菜首次實現了年度贏利。

前置倉賣菜的模式的確被梁昌霖跑通了。

過去他認為，線下店是對數模型，前置倉是指數模型，只不過這家公司蟄伏至今，還沒到指數級收割的時候。更重要的關注點其實還在后面，0.3%的微弱凈利潤率之后還有多大的增長空間，這是他留給現在和以后的另一個懸念。

前置倉賣菜從哪兒賺的錢？

對生鮮電商來說，2022年是極為特殊的一年。

7年燒光140億元的行業(yè)第一股每日優(yōu)鮮出局，3年燒掉115億元的叮咚買菜首次季度贏利，美團買菜也暫停了擴張計劃。伴隨著大面積的撤城、優(yōu)化倉庫點位，減少單倉配送騎手等調整措施，行業(yè)似乎已經走過了規(guī)?；瘮U張的階段。

某種程度上來說，此時叮咚買菜的利潤是靠省出來的。城市布局數量從37個壓縮到27個，單個站點的騎手從20名驟減為7—8名，由于配送面積的擴大會比新開門店的成本更低，部分區(qū)域的配送半徑從之前的3公里擴至5—6公里，時長由30分鐘延長到45分鐘以上。

這一年第四季度，叮咚買菜履約費用較上年同期減少近3億元，也是它能夠贏利4988萬元的核心原因。

梁昌霖說，只有蹲下來才能跳得遠，于是這家公司在對外口徑里，開始轉變自己的定位，從一家生鮮電商平臺轉向制造型、科技型的零售企業(yè)。當時前置倉賣菜的玩家里，除了叮咚買菜，還剩下樸樸超市和美團買菜，但后兩個平臺已不再單純售賣生鮮，而是增加了很多百貨用品。

在外界看來，一家及時達的綜合超市往往意味著更低的損耗、更彈性的配送、更泛化的SKU（最小庫存單位）、更高的客單價和毛利，以及更大的市場機會。所以相比之下，仍保留了60%以上生鮮蔬果的叮咚買菜，也保留了梁昌霖對自己生意的執(zhí)拗。面子變了，里子沒變，加上有每日優(yōu)鮮這樣的前車之鑒，市面上依舊是不看好的居多。

那么叮咚買菜本應該靠什么來賺錢？實際上在它成立之初就給了答案。

和徐正在北京創(chuàng)立的每日優(yōu)鮮一樣，叮咚買菜誕生在同樣是一線城市的上海。公允的說法是，前置倉解決的是“多、快、好、省”里的“好”和“快”，人們省卻去菜市場買菜的步驟，花更多的錢來買相比之下更寶貴的時間。

有券商測算，包括前置倉在內的電商生鮮品價格為線下商超的120%—136%，叮咚買菜的客單價在60元左右，高出一般家庭消費的一半以上。所以在后續(xù)的擴張里，梁昌霖對業(yè)務的邊界很清晰，他會優(yōu)選年輕人多、生活節(jié)奏快的城市，比如深圳；同時他也相信，在大部分城市里，有至少三到四成的人希望生活更好，所以將石家莊、合肥這類比較慢的城市排在后面。

梁昌霖在一次接受采訪中提到，叮咚買菜要放掉只會薅羊毛的用戶，不會依靠買流量來換增長，而是用好的商品來實現復購。此外，在梁昌霖的設想里，叮咚買菜必須做重、做難，在有10個加工廠的時候，當年還要繼續(xù)增加3個百畝以上的超級工廠。

“你要相信，消費升級關鍵的問題不是發(fā)優(yōu)惠券，而是找到真正對生活品質有追求的那些人。”當越來越多的人愿意為線上買菜付出更多的溢價時，也就意味著市場接納了叮咚買菜的底層邏輯。

但眾所周知，這個過程遠比想象中要難得多。

規(guī)?；?，能不能從成本項變?yōu)槔麧欗棧?/h3>

在一線城市賣更貴的蔬菜，或者把更貴的生鮮賣給一個地區(qū)的小部分人，這是在高頻場景里尋找的低頻應用。通常情況下，要增加小概率事件發(fā)生的可能性，往往需要更大的樣本空間。很多人也問過梁昌霖同樣的問題：怎么去看待叮咚買菜的規(guī)?；?/p>

他認為，一個競爭激烈需要燒錢的賽道，投資人和股東更看重規(guī)模，公司不斷增長直到成為行業(yè)龍頭，才能有更多資本支持，進而才有賺錢的能力。無獨有偶，徐正給每日優(yōu)鮮拉投資時，也善于給資方講規(guī)模故事，描繪出覆蓋100個城市、1萬個前置倉、讓1億個家庭在線上買蔬菜的宏大圖景。

2020年，叮咚買菜處在激進的擴張階段，覆蓋北京、南京、廣州等27個城市，上市前夕，又計劃投資數億美元打造綜合生鮮體，由700個前置倉擴張到了1000多個。

能支撐叮咚買菜增長的“雙飛輪模式”（見圖1），用更好的用戶體驗吸引新用戶，進一步驅動采購增加，此時總訂單增長，而從供應端角度，規(guī)模性的訂單能夠提升對上游的議價能力；另一個飛輪是對已有數據進行分析，進一步優(yōu)化運營細節(jié)，提升運營效率。

一直到上市后，梁昌霖仍確信，“離開規(guī)模談各種贏利，都不是互聯網時代人們的商業(yè)邏輯”。據媒體報道，叮咚買菜在前置倉上的擴張戰(zhàn)略，是對成熟老倉進行的分拆和裂變，配合線下猛烈地推，在新開前置倉的區(qū)域調集3—5倍的人手掃樓，以及線上裂變推廣和高額補貼進行拉新。

但在生鮮行業(yè)，規(guī)模化并不意味著效率會提高，也不意味著會帶來巨大的規(guī)模效應。2019—2021年的前三季度，叮咚買菜凈虧損分別為18.73億元、31.76億元、53.3億元，累計虧損達103億元，規(guī)?；姆词蓭砹颂潛p的逐年增加。

一方面，最典型的例子，是盒馬創(chuàng)始人侯毅 “前置倉是偽命題”的經典結論，他認為前置倉解決不了生鮮的3個問題，分別是客單價上不去、損耗率過高和毛利率低。這些是由消費者習慣和市場決定的，前置倉也改變不了。理想狀態(tài)下，如果每個經營超過一年的倉日單量過千，客單價保持在50元，毛利率25%，那么全年營收1825萬元，毛利為456.3萬元。

另一方面，一個前置倉至少需要1—2個負責人、5名以上分揀員、10多個配送員，他們的月薪通常在6000元至1.2萬元，加上平時的水電衛(wèi)生和房租成本，以及倉庫的折舊和20%左右的商品損耗率，營收很難覆蓋成本。

據一位前置倉負責人透露，除了前期設備、自建物流投入，后期還有源源不斷的維護和折舊損耗，成本像滾雪球，一天比一天高，還有包括運營總部龐大的系統(tǒng)信息化開發(fā)團隊，以及營銷等無從得知的具體費用。

除此以外，不同城市的飲食和消費習慣不同，比如臨江而居的蕪湖人往往更在意食材的新鮮程度，對活鮮運輸要求更高。另外，還有南北地域上的差異，例如北方人比南方人更愛吃肉，成都雖然是內陸城市，但對水產海鮮的熱愛程度并不低，所以在商品結構本土化的過程中，也會給叮咚買菜帶來不少的內部管理問題。

早期駐扎在上海一帶的叮咚買菜，復購率能夠達到70%左右，隨著版圖擴張，這一數字在不斷下滑?！锻睃c》曾經報道，這門生意毛利率要達到30%—35%才能實現盈虧平衡，叮咚買菜在當時雖然是最接近的那一個，但它的利潤是通過縮減人員、減少投放和補貼、提高人效的節(jié)流方式換來的，并不算真正意義上靠前置倉來實現的持續(xù)贏利。

在收縮的過程中，擠出來的零星

2022年，叮咚買菜接連關閉了珠海、唐山、宣城、天津、廈門等站點；2023年前后又暫停了成都、重慶市場的運營，以及關閉了廣州、深圳共38個站點。當前的叮咚買菜APP上，包括蘇州、上海、北京在內，已開通的城市有25個，其中江浙一帶占據大頭，較高峰期的37座城市縮水近30%。

而包括美團買菜、樸樸超市在內的前置倉玩家，雖然沒有出現大面積的收縮，但業(yè)務的進展明顯放緩，其中美團買菜已更名小象超市，開通僅有上海、東莞在內的11座城市，部分業(yè)務被優(yōu)選替代；樸樸超市多集中在廣東、福建等南方沿海城市，也只涵蓋了8座城市。

在這樣的背景下，叮咚買菜實現了5年來的首次贏利，也基本上推翻了用前置倉取得無差別的規(guī)?；M而實現贏利的商業(yè)設想。

2023年，叮咚買菜實現GMV（商品交易總額）219.7億元，雖然規(guī)模環(huán)比有所下降，但由于業(yè)務區(qū)域更聚焦，整體的客單價、華東地區(qū)的GMV規(guī)模出現了同比大幅度的增長。

除了各種壓縮成本，梁昌霖比以往更頻繁地強調自有品牌。其實早在幾年前他就提到過，要讓人們從“到叮咚買菜”，變成“買叮咚的菜”，某種程度上來說，這也成為被內部寄予支撐起叮咚買菜未來想象力的關鍵一環(huán)。

據媒體統(tǒng)計，叮咚買菜自有供應鏈品牌一度高達151個，涵蓋肉類、預制菜、米面、豆制品四大類。很多商品是自營工廠研發(fā)生產，一方面可以優(yōu)化標準化品質，另一方面可以免去渠道和營銷費用，降低成本，比如有自營農場、肉制品分切農場，自加工生產能比從品牌供應商處采購提高10%—30%的毛利率。

據官方透露，2023年第四季度，自有品牌商品的用戶滲透率已經達到73.6%，貢獻了超過20%的GMV，而這其實是之前給2022年第二季度定下的目標。

但無論如何，叮咚買菜的戰(zhàn)略定位，的確正從“前置倉生鮮電商”，向一家食品公司延伸，他們甚至在線下開業(yè)了叮咚的奧萊店。從這個角度來看，梁昌霖的對手范圍也自然被擴大了，除了美團買菜、樸樸超市及生鮮門店，現在還有盒馬和大量的商超。另一邊，新的問題也伴隨著出現，叮咚買菜副總裁申強表示，由于自有品牌的工廠都在大城市周邊，當向低線城市擴張前置倉時，工廠的供應能力沒辦法很快同步，這就導致商品的豐富度遠遠不及一線。

以往在回答諸如“為什么每日優(yōu)鮮要找其他模式”“盒馬為什么做不好前置倉”等問題的時候，梁昌霖從來沒有對前置倉表示過懷疑，時至今日也依然如此。過去的一年里，歷經裁員、縮編、整合、撤城后的叮咚買菜，幾乎成了前置倉生鮮電商里的獨苗。

但不一樣的是，市場或許正在逼迫他接受前置倉“虛胖”的事實，而且是一樁他過去認為不是“小而美”的生意，因為整個行業(yè)沒有第二家公司可以提供更成功的參考?，F在擺在這家公司面前最重要的兩件事，一是活下去，二是證明自己能繼續(xù)贏利。