余潔

業(yè)務和財務的融合不僅可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，還可以幫助企業(yè)更好地應對風險，實現(xiàn)資源利用最大化。因此，業(yè)財融合已經(jīng)逐漸成為企業(yè)轉型的必然選擇。首先，本文探討了業(yè)財融合的內(nèi)涵及企業(yè)推進業(yè)財融合的必要性；其次，分析了企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀，包括內(nèi)部業(yè)財人員溝通不暢、業(yè)務部門和財務部門關注目標不同等問題；最后，分析了企業(yè)為推進業(yè)財融合采取的一系列優(yōu)化及改進策略，包括樹立良好的業(yè)財融合意識、完善業(yè)財融合組織架構、強化業(yè)財融合隊伍建設、優(yōu)化業(yè)財融合績效考核機制等。通過上述分析與研究，以期為推動企業(yè)業(yè)財深度融合提供參考。

作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，業(yè)務和財務的融合已經(jīng)引起了廣泛的關注。在理論上，業(yè)務和財務的融合可以幫助企業(yè)更好地利用和管理自己的資源，從而提升經(jīng)營效率，最大化企業(yè)價值。然而，在實際操作中，許多企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，業(yè)務和財務的融合并不是一件容易的事情。企業(yè)內(nèi)部業(yè)財人員之間的溝通存在問題，業(yè)務部門和財務部門的關注目標并不一致，業(yè)財融合的信息化建設水平也相對滯后。這些問題均限制了業(yè)財融合的效果，并影響了企業(yè)的發(fā)展。因此，如何解決這些問題，優(yōu)化企業(yè)業(yè)財融合，成為企業(yè)需要解決的重要課題。

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合，是一種全新的企業(yè)管理模式，強調(diào)的是企業(yè)業(yè)務運營和財務管理之間的緊密結合與深度融合，相較于傳統(tǒng)管理模式，財務服務業(yè)務的范疇更為廣泛。業(yè)財融合要求的是業(yè)務與財務在戰(zhàn)略目標、管理機制、信息系統(tǒng)等多個層面的深度融合，以實現(xiàn)企業(yè)管理的全面優(yōu)化。在這個模式中，財務不再只是企業(yè)運營的附屬部門，而是成為了企業(yè)決策的核心部分，直接參與企業(yè)的業(yè)務運營、風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，業(yè)務部門也不再只關注業(yè)務的開展，而是需要深入理解財務數(shù)據(jù)，利用財務信息來指導業(yè)務決策，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。業(yè)財融合不僅有助于提高企業(yè)的經(jīng)營效率，改善財務狀況，還能幫助企業(yè)更好地應對市場變化，優(yōu)化資源配置，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)實施和推進業(yè)財融合的必要性

（一）業(yè)財融合是財務轉型的必然方向

對于任何一家企業(yè)來說，財務轉型并非只是財務部門的事情，而是涉及到整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務運營。業(yè)財融合是這一轉型過程的核心環(huán)節(jié)，表明財務管理從被動服務到主動參與、從單一職能到多元化發(fā)展的重大轉變。在業(yè)財融合模式下，財務不僅是記錄和報告過去的業(yè)務活動，更成為了企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心，參與到企業(yè)的業(yè)務運營、風險管理和戰(zhàn)略規(guī)劃中。這種轉變，使財務可以更好地理解企業(yè)的業(yè)務環(huán)境，更準確地預測和應對市場變化，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。同時，業(yè)務部門也需要深入理解財務數(shù)據(jù)，利用財務信息來指導業(yè)務決策，以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。這種互動和融合，不僅可以提高企業(yè)的運營效率，改善財務狀況，還能幫助企業(yè)更好地應對市場變化，優(yōu)化資源配置。

（二）業(yè)財融合是加強風險管理的必然要求

在業(yè)財融合模式下，財務部門作為企業(yè)的信息中心和決策支持部門，對企業(yè)全局能夠進行深度理解和全面掌控，為企業(yè)的風險管理提供有力的支撐。首先，業(yè)財融合使財務部門能夠更深入地參與到業(yè)務決策過程中，提供實時、準確的財務信息和分析，幫助企業(yè)更好地識別、評估和控制風險。財務信息的準確性和及時性是風險管理的基礎，業(yè)財融合使得信息流通更加暢通，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的結合可以更全面地反映企業(yè)的運營狀態(tài)，從而更準確地識別和預測風險。其次，業(yè)財融合也能提升企業(yè)的風險反應能力。當風險發(fā)生時，業(yè)務部門和財務部門的緊密協(xié)作可以確保企業(yè)迅速做出反應，制定和執(zhí)行有效的應對策略，最大限度降低風險對企業(yè)的影響。最后，業(yè)財融合有助于建立和完善風險管理體系。通過業(yè)務和財務的深度融合，企業(yè)可以建立全面、系統(tǒng)的風險管理體系，實現(xiàn)風險管理的全周期覆蓋，從而更好地防范和應對風險。

（三）業(yè)財融合能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標

在業(yè)財融合的模式中，財務部門與業(yè)務部門的邊界被打破，兩者深度融合，實現(xiàn)信息共享、目標一致、決策協(xié)同，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。首先，業(yè)財融合模式下的財務部門，不再只是記錄和報告業(yè)務活動，而是成為企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心。財務部門的深度參與使得企業(yè)決策更加科學、合理，能夠更有效地引導企業(yè)資源向最有價值的方向流動，從而推動企業(yè)價值的增長。其次，業(yè)財融合能夠優(yōu)化企業(yè)的資源配置。通過財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)的深度融合，企業(yè)能夠更精確地了解資源的使用效率，從而優(yōu)化資源配置，提高資源的使用效率，進一步增加企業(yè)的價值。再次，業(yè)財融合能夠提高企業(yè)的運營效率。業(yè)務部門和財務部門的深度融合，使得企業(yè)的運營決策更加準確和及時，能夠快速應對市場變化，提高企業(yè)的競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。最后，業(yè)財融合能夠提升企業(yè)的風險管理能力。財務部門的深度參與，使得風險管理更加精細，能夠有效地避免和應對風險。

三、企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部業(yè)財人員之間的溝通不暢

企業(yè)內(nèi)部業(yè)財人員之間的溝通不暢，主要體現(xiàn)在理解偏差、信息壁壘、目標沖突等方面，嚴重影響了企業(yè)業(yè)財融合的效果。首先，由于歷史原因，很多企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門之間存在一定的心理隔閡。業(yè)務部門認為財務部門過于注重規(guī)則和程序，缺乏對業(yè)務的理解和支持。而財務部門則認為業(yè)務部門過度追求業(yè)績，忽視了風險控制和規(guī)范管理。其次，在部分企業(yè)中，由于各種原因，業(yè)務部門和財務部門的信息系統(tǒng)相互獨立，造成了信息的壁壘，不僅影響了兩者之間的溝通和協(xié)作，也使企業(yè)的決策過程缺乏必要的信息支持，從而影響了決策的效果。最后，在很多情況下，業(yè)務部門和財務部門的目標并不完全一致。例如，業(yè)務部門可能更加關注業(yè)績的提升，而財務部門則更加注重風險的控制和成本的優(yōu)化。這種目標沖突經(jīng)常導致兩者在決策過程中產(chǎn)生矛盾，影響了企業(yè)的整體效益。

（二）業(yè)務部門和財務部門關注的目標不同

在許多企業(yè)中，業(yè)務部門和財務部門的關注目標存在顯著差異，導致兩者難以協(xié)同工作，影響了企業(yè)業(yè)財融合的實施。首先，業(yè)務部門傾向于關注市場動態(tài)、客戶需求和產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，以推動銷售額度增長，擴大市場份額。然而，財務部門更專注于成本控制、風險管理和財務報告等工作，以確保企業(yè)財務的穩(wěn)定和合規(guī)。工作重心的不同，導致兩者在決策時存在分歧，從而影響業(yè)財融合的效果。其次，業(yè)務部門和財務部門的評價標準不同，導致他們在追求目標時存在沖突。例如，業(yè)務部門的績效通常與銷售額、市場份額等指標掛鉤，而財務部門則更關注利潤、現(xiàn)金流和資產(chǎn)回報率等財務指標。這種評價標準的差異，可能促使兩部門為了自身的績效而忽視企業(yè)的整體利益。

（三）業(yè)財融合信息化建設水平相對不高

在一些企業(yè)中，業(yè)財融合的信息化建設水平相對偏低，主要體現(xiàn)在系統(tǒng)的獨立性、數(shù)據(jù)的分散性、信息的時效性等方面。其一，在很多企業(yè)中，業(yè)務部門和財務部門的信息系統(tǒng)往往是獨立的，彼此之間的數(shù)據(jù)交換和信息流通不暢。這種系統(tǒng)的獨立性限制了企業(yè)在業(yè)財融合過程中的信息共享，導致決策的信息基礎不足。其二，在企業(yè)的日常運營中，大量的業(yè)務和財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生且被分散在各個系統(tǒng)和部門中，難以形成一個統(tǒng)一的、全面的數(shù)據(jù)視圖。數(shù)據(jù)的分散性不僅增加了數(shù)據(jù)管理的難度，也影響了企業(yè)的決策效率。其三，在快速變化的市場環(huán)境下，只有擁有最新的、最準確的信息，企業(yè)才能做出正確的決策。然而，由于系統(tǒng)的獨立性和數(shù)據(jù)的分散性，很多企業(yè)在信息更新和傳遞的過程中存在延時，從而影響了決策的時效性。

四、企業(yè)優(yōu)化業(yè)財融合的策略

（一）樹立良好的業(yè)財融合意識

企業(yè)文化是推動業(yè)財融合的基石。將業(yè)財融合寓于企業(yè)文化建設中可以有效地推動企業(yè)內(nèi)部所有員工更好地理解業(yè)財融合的重要意義，并且積極參與到業(yè)財融合工作實踐中。首先，企業(yè)需要在內(nèi)部進行有效的宣導和培訓，使所有員工都明白，業(yè)財融合旨在優(yōu)化企業(yè)的運營效率，提高競爭力，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展。管理觀念的變革也是樹立業(yè)財融合意識的關鍵。其次，企業(yè)管理層要改變傳統(tǒng)的思維。企業(yè)管理層要認識到業(yè)務部門和財務部門的工作是互相關聯(lián)、互相依賴的，只有當兩者協(xié)同工作，企業(yè)的運營效率和成果才能最大化。再次，業(yè)務和財務人員之間互相理解和尊重也是推動業(yè)財融合的重要環(huán)節(jié)。業(yè)務人員需要理解財務人員的工作，理解他們在成本控制、風險管理等方面的考慮。同樣，財務人員也需要理解業(yè)務人員的工作，理解他們在創(chuàng)新、市場拓展等方面的努力。只有在互相理解和尊重的基礎上，業(yè)務和財務人員才能進行有效的溝通和協(xié)作，從而實現(xiàn)業(yè)財融合。

（二）完善業(yè)財融合的組織架構

有效的組織架構可以促進業(yè)務部門和財務部門的有效協(xié)同，提高企業(yè)的決策效率和運營效果。首先，企業(yè)需要建立起跨部門的協(xié)同機制，通過設立專門的協(xié)調(diào)小組，該小組由業(yè)務部門和財務部門的關鍵人員組成，負責協(xié)調(diào)兩部門間的決策和工作。建立這樣的協(xié)同機制，可以有效地解決因為部門間信息不對稱而導致的決策偏差，提高企業(yè)的決策效率。其次，企業(yè)需要在組織架構中設立專門的業(yè)財融合小組，這個小組可以是一個單獨的部門，也可以是一個跨部門的角色，主要負責推動和執(zhí)行企業(yè)的業(yè)財融合策略。設立這樣的小組，可以確保企業(yè)有專門的力量來推動業(yè)財融合的實施，避免業(yè)財融合在實踐中失去方向和動力。最后，企業(yè)需要建立有效的績效考核機制，以推動業(yè)財融合的實施。這個績效考核機制應當能兼顧業(yè)務部門和財務部門的特點，鼓勵兩者協(xié)同工作。通過這樣的績效考核機制，企業(yè)可以更好地激勵員工參與到業(yè)財融合的工作中，推動企業(yè)的業(yè)財融合進程。

（三）強化業(yè)財融合的隊伍建設

強化業(yè)財融合的隊伍建設是推動業(yè)財融合成功的關鍵，這不僅涉及人才的引進和培養(yǎng)，更關乎于人才的激勵和留存，以及團隊協(xié)作能力的提升。其一，人才引進和培養(yǎng)是強化業(yè)財融合隊伍建設的首要任務。企業(yè)需要吸引并選拔具有業(yè)務和財務雙重背景的人才，他們能夠理解并協(xié)調(diào)業(yè)務和財務的需求，有效推動業(yè)財融合的實施。其二，人才激勵和留存是強化業(yè)財融合隊伍建設的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)需要建立一套有效的人才激勵機制，使員工能夠在業(yè)財融合的過程中獲得足夠的回報，從而激發(fā)他們的工作積極性。其三，團隊協(xié)作能力的提升是強化業(yè)財融合隊伍建設的關鍵。在業(yè)財融合的過程中，業(yè)務部門和財務部門需要緊密合作，共同推動企業(yè)的決策和運營。

（四）優(yōu)化業(yè)財融合的績效考核機制

績效考核機制是激勵員工行為、引導企業(yè)發(fā)展方向的有效手段，正確的績效考核機制有助于激發(fā)員工的積極性，促進業(yè)務和財務的融合，提升企業(yè)的整體績效。首先，企業(yè)需要建立起符合業(yè)財融合要求的績效指標體系?？冃е笜梭w系應該反映業(yè)務和財務的共同目標，比如企業(yè)的盈利能力、市場份額、客戶滿意度等。同時，績效指標體系還應該包括反映業(yè)財融合程度的指標，比如業(yè)務和財務的協(xié)同程度、業(yè)財融合的實施效果等。其次，企業(yè)需要建立起公正、透明的績效考核過程。在實施績效考核時，企業(yè)需要保證考核的公正性，避免因為偏見、偏好等因素影響考核結果。再次，企業(yè)需要建立起與績效結果相匹配的激勵機制，這個激勵機制應該能夠根據(jù)員工的績效結果進行相應的獎懲，比如提高工資、提升職位、給予表彰等。這樣的激勵機制可以有效地激勵員工提高工作效率和質量，推動業(yè)財融合的實施。最后，企業(yè)需要不斷優(yōu)化績效考核機制。企業(yè)需要定期評估績效考核機制的效果，根據(jù)結果進行調(diào)整和優(yōu)化，有助于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決績效考核機制的問題，保證其持續(xù)有效地推動業(yè)財融合的實施。

（五）推進業(yè)財融合的信息化建設

通過信息化手段，企業(yè)可以有效地整合業(yè)務和財務信息，提高業(yè)財融合的效率和質量，從而推動企業(yè)的整體發(fā)展。首先，企業(yè)需要建立完善的業(yè)財融合信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)需要能夠實時收集、處理和分析業(yè)務和財務信息，為企業(yè)的決策提供準確、及時的數(shù)據(jù)支持。同時，業(yè)財融合信息系統(tǒng)還需要具有良好的用戶體驗，方便員工使用，提高工作效率。此外，這個系統(tǒng)還需要具有高度的安全性，保護企業(yè)的數(shù)據(jù)安全，避免數(shù)據(jù)泄露或被篡改。其次，企業(yè)需要進行業(yè)財融合信息化人才的培養(yǎng)和引進。企業(yè)需要培養(yǎng)一支既懂業(yè)務又懂信息技術的隊伍，他們能夠理解和熟練使用業(yè)財融合信息系統(tǒng)，推動業(yè)財融合的實施。最后，企業(yè)需要進行業(yè)財融合信息化的監(jiān)督和評估。企業(yè)需要建立一套完善的監(jiān)督機制，對業(yè)財融合信息系統(tǒng)的使用情況進行監(jiān)督，防止系統(tǒng)被濫用或誤用。

結語：

綜上所述，企業(yè)業(yè)財融合是一個復雜且需要長期投入的過程，它涉及到企業(yè)內(nèi)部的多個層面，包括部門之間的溝通、信息化建設等。實施和推進業(yè)財融合，不僅需要深入理解其內(nèi)涵，認識其必要性和價值，還需要積極面對現(xiàn)有問題，制定并實行有效的優(yōu)化及改進策略。隨著企業(yè)業(yè)財融合的深入推進，企業(yè)能夠實現(xiàn)財務轉型，強化風險管理，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，從而提升企業(yè)的長期競爭力。

（作者單位：四川三十六坊酒業(yè)集團有限公司）