陳勝健

摘要：隨著電力體制改革的持續(xù)深入，發(fā)電企業(yè)在市場競爭和發(fā)展中是機遇與挑戰(zhàn)并存的，由于受到某些因素影響，如發(fā)電設(shè)備利用率降低、大用戶電力直供等，導(dǎo)致運營成本增加，經(jīng)濟效益受損，不利于發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了適應(yīng)體制改革的大環(huán)境，發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過加強業(yè)財融合，采取合理的財務(wù)手段，促進企業(yè)的穩(wěn)定、高質(zhì)量發(fā)展。基于此，為了增強發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合效果，文章以發(fā)電企業(yè)為研究對象，首先，就發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合背景進行闡述；其次，就發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合內(nèi)涵及實施的重要意義進行分析，之后分析業(yè)財融合中存在的問題，如，忽視了對收益的影響、業(yè)財數(shù)據(jù)銜接不暢、對業(yè)務(wù)活動認識片面、缺乏頂層架構(gòu)等；最后，提出實現(xiàn)路徑和措施，以期為業(yè)內(nèi)相關(guān)學(xué)者提供新的思維駐點。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)；業(yè)財融合；重要意義；路徑

一、引言

現(xiàn)階段，隨著市場競爭的日益加劇和數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，發(fā)電企業(yè)的發(fā)展環(huán)境也在不斷變化，企業(yè)之間的競爭也日益加劇，發(fā)電企業(yè)為了實現(xiàn)長遠、穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)，確保在市場競爭中始終立于不敗之地，發(fā)電企業(yè)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，明確崗位職責(zé)分工，實現(xiàn)各部門職能的有效銜接，進而抵御各類經(jīng)營風(fēng)險。而業(yè)財融合屬于新型管理方式，符合發(fā)電企業(yè)的轉(zhuǎn)型、發(fā)展需求，可以進一步挖掘財務(wù)管理價值和業(yè)務(wù)管理能力，加強職能部門間的協(xié)同合作。但就目前情況來看，部門企業(yè)在業(yè)財融合過程中缺乏充足的經(jīng)驗，實踐時存在較多問題，影響到業(yè)財融合效果。對此，企業(yè)需要細致分析問題所在，積極調(diào)整融合思路和方法，為發(fā)電企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合背景

在電力體制改革背景下，各地區(qū)的電力企業(yè)加快了轉(zhuǎn)型步伐，為了適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境和電改形勢，發(fā)電企業(yè)必須強化市場宣傳，注重企業(yè)管理，提升自身實力，這就對發(fā)電企業(yè)財管模式提出了更為嚴格的要求，發(fā)電企業(yè)變革財務(wù)管理模式勢在必行。通過實施業(yè)財融合，能夠引導(dǎo)發(fā)電企業(yè)全體職工形成正確的工作價值觀。在業(yè)財融合過程中，需要讓業(yè)務(wù)人員了解財務(wù)管理內(nèi)容，財務(wù)人員置于業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)知識、流程等，加強部門之間的溝通，加強協(xié)作，互相理解、相互支持，確保了企業(yè)各部門的思維統(tǒng)一，從而提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

三、發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合內(nèi)涵及實施的重要意義

（一）業(yè)財融合內(nèi)涵概述

業(yè)財融合，顧名思義是指業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度融合，通過借助信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)和財務(wù)流程、內(nèi)容進行有效結(jié)合，包括業(yè)務(wù)處理、財務(wù)核算及管理流程等方面，進而增強發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理效果，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)信息的資源共享。對發(fā)電企業(yè)而言，要保證業(yè)財融合效果，就必須加強信息化建設(shè)，構(gòu)建與之相匹配的信息平臺，將財務(wù)管理置于業(yè)務(wù)前端。在確定財務(wù)部門的定位和職能時，應(yīng)摒棄傳統(tǒng)觀念，將財務(wù)管理職能延伸至管理決策和風(fēng)險控制等層面。對于業(yè)務(wù)崗位，企業(yè)需要對業(yè)務(wù)部門實施內(nèi)容拓展，使其滲透到財務(wù)管理各個流程中。在推動業(yè)財融合時，財務(wù)人員應(yīng)堅持全面性和全過程參與的原則。即財務(wù)部門應(yīng)深入業(yè)務(wù)一線，積極了解業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)背后蘊藏的財務(wù)語言，通過財務(wù)分析，合理評估發(fā)電企業(yè)發(fā)展現(xiàn)況和業(yè)務(wù)問題，進而提出戰(zhàn)略性的改進建議，發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)作用，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源利用價值最大化，促進企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）發(fā)電企業(yè)實施業(yè)財融合的重要意義

第一，有利于避免盲目擴大規(guī)模。業(yè)財融合有利于發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是獲利，為此會采取增加固定成本投入、擴大規(guī)模等系列措施，如果發(fā)電企業(yè)盲目地追求規(guī)模擴張，勢必會產(chǎn)生各類風(fēng)險問題，無法實現(xiàn)效益最大化。經(jīng)濟理論中有平均費用和總費用兩條曲線，二者呈U字形上升，兩者相交位置是最優(yōu)經(jīng)濟產(chǎn)量；在最優(yōu)尺度前，是規(guī)模經(jīng)濟；規(guī)模最大之后，更低、更大的成本被叫作規(guī)模低效益。第二，能夠減少宏觀成本支出。財務(wù)人員需要具有較強的判斷能力，禁止出現(xiàn)人為漏報的問題?；趯嵤I(yè)財融合，能夠發(fā)現(xiàn)內(nèi)部壓力，構(gòu)建合理的評價標(biāo)準，慢慢將成本及費用支出維持在合理水平，減少成本支出，防止業(yè)務(wù)部門有意造假的問題。第三，提升向心力。企業(yè)管理者主要考慮企業(yè)的利益層面，更加關(guān)注自身的成本、效益等。財務(wù)部門則應(yīng)該立足于戰(zhàn)略層面，就與戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的業(yè)務(wù)活動，給予一票否定，并對可能影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的業(yè)務(wù)因素進行及時的糾錯提醒，敦促業(yè)務(wù)部門調(diào)整業(yè)務(wù)方向和方案，以保證業(yè)務(wù)活動與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。第四，提升財務(wù)人員的綜合能力。發(fā)電企業(yè)通過實施業(yè)財融合，解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的弊端，推動財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和升級，改變傳統(tǒng)財務(wù)人員在企業(yè)中的角色定位，使其從核算型人才向戰(zhàn)略型人才方向轉(zhuǎn)型，從而具備財務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)的復(fù)合型人才。

四、發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）忽略了對收益的影響

部分電力企業(yè)在經(jīng)營中只重視業(yè)績，卻忽略了利潤。導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財務(wù)工作間的交流不足，相互分離，兩個部門的工作目標(biāo)不同，均把工作重心放在了自身工作內(nèi)容上。如，隨著市場競爭日益激烈，發(fā)電企業(yè)紛紛增加產(chǎn)量，借此保持競爭優(yōu)勢。但部分發(fā)電企業(yè)忽略了邊際利潤、收入、業(yè)務(wù)成本等盈利因素，缺少競爭性比較，導(dǎo)致發(fā)電企業(yè)收益難以提升。

（二）業(yè)財數(shù)據(jù)銜接不暢

當(dāng)前，多數(shù)發(fā)電企業(yè)在內(nèi)部均實現(xiàn)了信息化管理，構(gòu)建了許多的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對廠級監(jiān)控、合同管理、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)活動的信息化管理。但部分發(fā)電企業(yè)在構(gòu)建信息平臺時，未能考慮到企業(yè)的未來發(fā)展要求和管理需求，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)尚未實現(xiàn)信息共享和功能銜接，各子系統(tǒng)獨立運行，業(yè)財數(shù)據(jù)無法做到互通共享，業(yè)財壁壘高筑，無法滿足業(yè)財融合對數(shù)據(jù)共享的要求，最終導(dǎo)致業(yè)財融合舉步維艱。

（三）對業(yè)務(wù)活動認識片面

電力體制改革背景下，為了滿足發(fā)展要求，發(fā)電企業(yè)開始將業(yè)務(wù)和財務(wù)進行融合，這也對財務(wù)人員提出了更高的要求，要求財務(wù)人員不僅需要掌握專業(yè)的財稅知識，還要了解前端業(yè)務(wù)方面的具體進度和情況。然而部分企業(yè)的財務(wù)人員專業(yè)能力參差不齊，且企業(yè)財務(wù)人員數(shù)量有限，財務(wù)人員將工作重心放在了核算、預(yù)算及資金等事務(wù)上，未能深入業(yè)務(wù)一線，了解業(yè)務(wù)活動情況。新進人員在業(yè)務(wù)部門的實習(xí)時間較短，并未經(jīng)過系統(tǒng)性培訓(xùn)，導(dǎo)致財務(wù)新人無法全面掌握企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程和內(nèi)容，最終造成業(yè)財融合效果甚微。

（四）缺乏頂層架構(gòu)設(shè)計

由于發(fā)電企業(yè)缺乏業(yè)財融合相關(guān)的配套體系，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間溝通不到位。財務(wù)人員進入電廠、采購一線，側(cè)重于檢查生產(chǎn)經(jīng)營活動，容易被看成是“放權(quán)”。究其根源是因為發(fā)電企業(yè)缺乏頂層架構(gòu)設(shè)計，未能實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和員工職能的轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者未能發(fā)揮帶頭作用，在企業(yè)內(nèi)部普及業(yè)財融合新理念，未構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適配的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，各部門之間信息傳遞不暢，數(shù)據(jù)共享受阻，最終導(dǎo)致業(yè)財融合落地難。

（五）經(jīng)營單位的影響

很多業(yè)務(wù)人員對于業(yè)財融合缺乏正確、全面的認知，并未意識到這項工作的價值，認為財務(wù)人員在越權(quán)工作。對此，需要相關(guān)業(yè)務(wù)單位引導(dǎo)人員的思想，以免由于認知上的偏差影響企業(yè)的效益和發(fā)展。

（六）缺乏清晰的業(yè)財融合目標(biāo)

很多企業(yè)將業(yè)務(wù)財務(wù)融合內(nèi)容看成是業(yè)務(wù)財務(wù)部門工作內(nèi)容的統(tǒng)一，這只是停留在宏觀層面上，并未在具體項目中落實，缺乏清晰的業(yè)務(wù)財務(wù)融合目標(biāo)，影響了兩個部門工作的配合度。之所以目標(biāo)模糊，主要是因為兩個部門在制定業(yè)務(wù)財務(wù)融合目標(biāo)時溝通不到位導(dǎo)致的。比如在確定生產(chǎn)目標(biāo)時，融合目標(biāo)的設(shè)置為了達成預(yù)期產(chǎn)能，并未考慮成本控制；財務(wù)部門的目標(biāo)是控制生產(chǎn)成本，并未考慮產(chǎn)能。

（七）業(yè)財融合契合度低

依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理狀況，業(yè)務(wù)及財務(wù)部門均是單獨設(shè)置的，缺乏較強的關(guān)聯(lián)性，影響了信息的及時傳遞，財務(wù)及業(yè)務(wù)管理相脫離，只是依據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，管理人員無法制定合理的經(jīng)營管理決策。除此之外，在業(yè)務(wù)及財務(wù)管理中，分析角度不同，契合度不高，不利于后續(xù)數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，企業(yè)在基礎(chǔ)工作優(yōu)化設(shè)計中，并未構(gòu)建良好的工作環(huán)境。在業(yè)務(wù)財務(wù)融合中沒有重視數(shù)據(jù)資源分析價值，財務(wù)數(shù)據(jù)分析無法獲得預(yù)期成效，影響了業(yè)務(wù)財務(wù)的融合效果，不能控制基礎(chǔ)財務(wù)工作規(guī)模，導(dǎo)致工作效率降低。

（八）缺乏完善的業(yè)財融合管理體系

這是影響業(yè)務(wù)財務(wù)融合工作效果的重要因素，由于缺乏制度規(guī)范兩個部門的職責(zé)、工作流程，并未制定合理的獎懲措施，無法約束財務(wù)及業(yè)務(wù)人員的工作行為，發(fā)揮激勵作用，提升相關(guān)人員的工作熱情，導(dǎo)致兩個部門的人員對于業(yè)務(wù)財務(wù)融合工作缺乏足夠的重視，限制了工作的開展。業(yè)務(wù)財務(wù)融合屬于一種創(chuàng)新，和傳統(tǒng)管理方式存在顯著的差異，在實踐中難免會碰到各種問題。然而企業(yè)管理層沒有制定有效的應(yīng)對措施及方案，限制了二者的深度融合，并未發(fā)揮出應(yīng)有作用，在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動中存在的風(fēng)險，影響了發(fā)電企業(yè)的經(jīng)濟效益。

五、推動發(fā)電企業(yè)業(yè)財融合的路徑

（一）提升認知水平

企業(yè)實施業(yè)財融合，會對以往的經(jīng)營方式、績效評估造成一定的影響。若是無法充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門的工作熱情，則會造成業(yè)財壁壘高筑，業(yè)財分離現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致業(yè)財融合實施陷入困境。對此，為促進業(yè)財深度融合，發(fā)電企業(yè)應(yīng)提升財務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門對業(yè)財融合的認知水平，要實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，需要將業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及財務(wù)職能進行融合。財務(wù)人員應(yīng)該形成業(yè)財融合理念，各單位均要具備這一觀念。對此，財務(wù)人員應(yīng)該發(fā)揮自身作用，得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注及認可，通過不同的方式，將業(yè)財融合理念傳播到各部門。同時，發(fā)電企業(yè)還應(yīng)清晰劃分業(yè)財職責(zé)，構(gòu)建內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，強化業(yè)財人員的互動和溝通，實現(xiàn)兩者相互融合、有效銜接。

（二）加強會計人才培養(yǎng)工作

人才是企業(yè)中的重要資源，同樣是無形的資產(chǎn)，關(guān)系到企業(yè)的生存及發(fā)展。為了促進二者的融合，財務(wù)人員除了要了解專業(yè)知識，還要了解業(yè)務(wù)相關(guān)內(nèi)容，因此，人員應(yīng)該提高對自己的要求，形成終身學(xué)習(xí)意識，不斷學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，積累工作經(jīng)驗。企業(yè)應(yīng)該加強財務(wù)人員培養(yǎng)，提升其各方面能力。企業(yè)應(yīng)該意識到財務(wù)人員素質(zhì)提升的重要性，第一，發(fā)電企業(yè)需要加強培訓(xùn)工作，基于定期組織培訓(xùn)活動，促使財務(wù)人員及時了解最新的理念、知識及方法，提升對工作的重視程度。第二，企業(yè)需要建立多元化的內(nèi)部交流途徑，利用各種平臺，便于職工及時分享業(yè)財融合方面的觀點和建議。第三，提升人員對相關(guān)部門工作的認知水平，加強財務(wù)、業(yè)務(wù)部門間的交流，在處理財務(wù)工作時，應(yīng)該站在業(yè)務(wù)部門角度上系統(tǒng)地實施分析，為工作的落實提供人才保障。

（三）提升業(yè)財融合信息化水平

為了提升業(yè)財部門協(xié)同效率，發(fā)電企業(yè)應(yīng)積極借助云計算、RAP等信息技術(shù)手段，構(gòu)建業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的功能銜接，打造綜合管理控制系統(tǒng)，重構(gòu)業(yè)財流程和管理標(biāo)準，實現(xiàn)會計核算、預(yù)算管理等財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動的高度集成，切實提升業(yè)財融合信息化水平，以滿足數(shù)字經(jīng)濟時代發(fā)電企業(yè)的管理需求。

（四）降低生命周期成本

成本費用控制水平高低直接關(guān)系到電力改革效果。因此，發(fā)電企業(yè)應(yīng)增強企業(yè)內(nèi)部“降本增效”意識，嚴格控制生產(chǎn)經(jīng)營活動方面的成本支出，并立足于基礎(chǔ)建設(shè)投資和戰(zhàn)略規(guī)劃層面上，制定全生命周期成本控制方案，組建專業(yè)團隊負責(zé)該項工作。例如，發(fā)電企業(yè)可以結(jié)合過去電網(wǎng)優(yōu)質(zhì)基建項目成功經(jīng)驗，設(shè)定相應(yīng)成本管控崗位，從基建一線挑選出擁有大型基建項目成功經(jīng)驗的管理人員，構(gòu)建基建成本管控團隊，以確保發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)降本增效目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營全流程的管理閉環(huán)。

（五）提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力

企業(yè)的財務(wù)人員除了要掌握財稅方面的知識外，還應(yīng)不斷地豐富業(yè)務(wù)知識儲備，延伸到經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)。例如，就水力發(fā)電企業(yè)而言，財務(wù)人員應(yīng)深入了解發(fā)電理論及流程，掌握主要業(yè)務(wù)的處理流程及物資采購?fù)稑?biāo)流程，深入業(yè)務(wù)一線，參與到發(fā)電、材料采購中，收集一手數(shù)據(jù)，不能將工作僅停留在財務(wù)管理上。此外，企業(yè)財務(wù)人員還應(yīng)及時了解行業(yè)相關(guān)政策，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢，了解競爭對手競爭力。在企業(yè)運營中，不能把所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)當(dāng)作機密，而是應(yīng)該提升業(yè)務(wù)運行的透明性及公開性，便于及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動中的問題，分析其產(chǎn)生的原因，有針對性地制訂應(yīng)對方案，推動業(yè)財融合的有效落地。

（六）落實好經(jīng)費預(yù)算方案

企業(yè)在規(guī)模擴張和發(fā)展中應(yīng)保證現(xiàn)金流的穩(wěn)定性，這關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在短時間內(nèi)，企業(yè)可能出現(xiàn)效益虧損，這便需要企業(yè)借助現(xiàn)金流量計算方式，落實經(jīng)費預(yù)算方案。企業(yè)財務(wù)人員通過本量利分析，待銷量調(diào)整后，統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品邊際貢獻所產(chǎn)生的影響。預(yù)算案屬于制度層面的主動行動，需要引起發(fā)電企業(yè)的高度重視。科學(xué)的經(jīng)費預(yù)算方案有利于企業(yè)管理者作出合理的決策，優(yōu)化配置各項資源，實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展。預(yù)算預(yù)測的準確性，能夠充分體現(xiàn)出財務(wù)分析的效果。預(yù)算管理旨在優(yōu)化配置資源，促進發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略的落地和目標(biāo)的實現(xiàn)。

（七）按時組織經(jīng)營情況分析會

分析企業(yè)經(jīng)營活動，應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)生情況，為業(yè)務(wù)部門提供有效的服務(wù)，充分發(fā)揮出分析報告的作用。水力發(fā)電量會受到一些因素影響，如水流量、水質(zhì)、水位、氣候等。在分析運行時，需要考慮相關(guān)因素。為了更好地發(fā)揮出金融對于企業(yè)發(fā)展的支撐作用，需要打破事后模式，實現(xiàn)全階段，滲透到經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)中。

（八）明確業(yè)財融合目標(biāo)

在業(yè)務(wù)財務(wù)融合中，為了促進工作的順利開展，需要具備清楚的目標(biāo)。業(yè)務(wù)及財務(wù)部門應(yīng)該統(tǒng)一融合目標(biāo)，促進部門之間工作的同步開展。要防止兩個部門在制定融合目標(biāo)時出現(xiàn)不同步的問題，企業(yè)應(yīng)站在組織層面上，構(gòu)建目標(biāo)確定機制，統(tǒng)一分散的目標(biāo)。第一，企業(yè)可以設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組，成員包括財務(wù)及業(yè)務(wù)部門的管理人員，針對目標(biāo)的制定實施探討以及溝通，保證融合目標(biāo)充分考慮兩個部門的情況。第二，注重目標(biāo)實現(xiàn)中部門的協(xié)調(diào)及交流。在融合目標(biāo)落實中，兩個部門應(yīng)該加強溝通，及時地互通共享信息，了解目標(biāo)實現(xiàn)情況，分析其中的問題，不斷優(yōu)化目標(biāo)，適應(yīng)兩個部門工作的開展要求。

（九）提升業(yè)財融合度

為了促進二者的深入融合，應(yīng)該提升契合度。企業(yè)應(yīng)結(jié)合財務(wù)和業(yè)務(wù)工作運行特點，進一步研究相關(guān)部門發(fā)展情況，持續(xù)提升契合程度，側(cè)重于重要的業(yè)務(wù)，積極地進行優(yōu)化及創(chuàng)新。就水力發(fā)電企業(yè)而言，在生產(chǎn)活動中應(yīng)該注重材料采購核算，嚴格地監(jiān)管采購成本支出及管理狀況，利用財務(wù)數(shù)據(jù)整理有關(guān)內(nèi)容，保證業(yè)務(wù)人員可以深刻地意識到業(yè)務(wù)活動在財務(wù)成果中的影響，幫助管理人員制定科學(xué)的決策，以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)，促進業(yè)務(wù)活動的開展。在制定及實施策略時，應(yīng)該重視企業(yè)重要業(yè)務(wù)的需求，結(jié)合發(fā)展情況，建立融合框架，促進財務(wù)在業(yè)務(wù)終端的延伸，共享相關(guān)數(shù)據(jù)資源，加強管理，提升二者契合度，確保融合質(zhì)量。

（十）完善業(yè)財融合配套制度

為了提升工作效果，需要對以往的內(nèi)控及管理制度進行完善，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和相關(guān)部門的管理制度，構(gòu)建完善的管理制度機制，促進業(yè)務(wù)財務(wù)融合工作的規(guī)范開展，為相關(guān)部門工作提供指導(dǎo)。第一，健全融合管理制度，構(gòu)建約束及監(jiān)督制度，為人員的工作行為提供依據(jù)，高效地分配以及運用資源，減少管理成本。調(diào)動相關(guān)部門的參與熱情，促使其積極地配合工作，加強業(yè)務(wù)財務(wù)融合方面的宣傳，提升人員的認知，促使其深刻意識到這項工作在發(fā)電企業(yè)發(fā)展中的作用。第二，構(gòu)建責(zé)任保障及追究制度。清晰劃分責(zé)任，細致地闡述有關(guān)部門和崗位的工作內(nèi)容及責(zé)任，基于規(guī)范的制度約束人員的工作行為。細致劃分工作內(nèi)容，將責(zé)任落實到個人身上，基于建立有效的監(jiān)管制度，了解所有崗位人員的工作開展情況，督促人員落實好本職工作。第三，構(gòu)建溝通機制。促進財務(wù)和其他部門之間的交流，解決各自為政的問題，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部狀態(tài)，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建部門之間的協(xié)調(diào)機制，促進信息的高效傳播，為業(yè)務(wù)財務(wù)融合奠定良好的基礎(chǔ)，促進發(fā)電企業(yè)的發(fā)展。

（十一）加強業(yè)財融合獎懲機制和評價機制建設(shè)

要調(diào)動有關(guān)部門的工作熱情，需要建立有效的評價機制，基于合理的獎懲機制，調(diào)動人員的積極性。需要注意的是，業(yè)財融合工作不僅是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的工作職責(zé)，與其他部門同樣關(guān)系密切。因此，企業(yè)需要采取科學(xué)完善的業(yè)財融合獎懲機制，結(jié)合財務(wù)和業(yè)務(wù)人員的具體表現(xiàn)做到獎懲有序，倒逼業(yè)財人員更加積極主動地圍繞業(yè)財融合目標(biāo)開展日常工作。除此之外，發(fā)電企業(yè)還需要不斷優(yōu)化評價機制，確保評價機制的客觀性、系統(tǒng)性及公正性，從而提升人員的滿意度，落實好相關(guān)工作。此外，企業(yè)還應(yīng)制定合理的考核評價指標(biāo)，分配指標(biāo)權(quán)重，充分發(fā)揮激勵作用。

六、結(jié)語

綜上所述，財務(wù)管理是發(fā)電企業(yè)管理體系的重要構(gòu)成部分。為有效提升發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)效率和財務(wù)管理質(zhì)量，發(fā)電企業(yè)應(yīng)積極推動業(yè)財融合，將業(yè)務(wù)活動和財務(wù)數(shù)據(jù)緊密結(jié)合，財務(wù)管理置于業(yè)務(wù)前端，進一步挖掘?qū)е仑攧?wù)管理效果不佳的業(yè)務(wù)原因，深挖業(yè)務(wù)問題中的財務(wù)因素，并采取應(yīng)對措施，推動發(fā)電企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。業(yè)財融合不僅是智能時代下的新型管理模式，更是發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)自身管理模式轉(zhuǎn)型和升級的重要抓手。因此，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員應(yīng)通過相關(guān)工作的開展，努力實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合目標(biāo)，為發(fā)電企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供保障，加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門間的溝通及合作，共同努力，助力發(fā)電企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

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