馬偉

根據(jù)《美世2022—2023年全球人才趨勢研究》報告， 全球在工作中“充滿活力”的員工約從2019—2022年期間的75%下降到60%，在工作中“感覺倦怠”的員工則從60%上升到80%，其中，“嚴(yán)重倦怠”的員工是“輕微倦怠”的員工的9.7倍。在全球經(jīng)濟發(fā)展動力不足的背景下，一種新型職場病——職業(yè)倦怠悄然而來。在一些企業(yè)中，部分員工看上去活力不足，甚至有“躺平”的“佛系”員工。這類員工的存在嚴(yán)重影響團隊和企業(yè)的活力，而企業(yè)若沒有活力，遲早會被客戶拋棄，員工自然也無法獲得好的回報，進而選擇繼續(xù)消沉，形成惡性循環(huán)。因此，如何提升員工活力，降低員工職業(yè)倦怠感，對于個體和組織來說都是迫在眉睫的問題。下面，我們將介紹在當(dāng)下的企業(yè)實踐中比較流行的“激勵三板斧”及其相關(guān)實操要點，以期幫助相關(guān)從業(yè)者有效應(yīng)對這一問題。

“第一板斧”來自傳統(tǒng)而經(jīng)典的赫茲伯格雙因素理論。這個理論告訴我們，激勵員工時要區(qū)分保健因素和激勵因素。保健因素一般指組織的政策、管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系和工作條件等工作以外的因素。企業(yè)滿足員工對這些因素的需求，雖然不能激勵員工做出更積極的行為，使其提高工作效率，但能使員工維持原有工作效率，以及避免員工的不滿情緒。激勵因素指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素，具體指能夠滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，一般包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機會。企業(yè)滿足員工對這些因素的需求，能夠真正激發(fā)員工活力。所以，管理者要正確看待這兩類因素，將激發(fā)員工活力的重點放在完善激勵因素上，雖然保健因素也是必要的，但管理者不應(yīng)對其有過高期待，不可因為在保健因素上進行了投入便希望獲得員工相應(yīng)的認(rèn)可和贊許。

“第二板斧”是激勵三支柱模型。基于該模型，管理者可將員工劃分為三種類型，并為不同類型員工設(shè)計和實施不同的激勵方案。第一類是普通打工者，他們在工作中更關(guān)注經(jīng)濟利益。對此，管理者要善用物質(zhì)激勵，打造組織與個人的利益共同體。第二類是關(guān)鍵人才和特殊技能人才，這類人才除了經(jīng)濟利益，更多追求的是職業(yè)發(fā)展和事業(yè)上的成功。對此，管理者要善用事業(yè)激勵，打造組織與個人的命運共同體。第三類是長期忠誠、可與組織患難與共的員工，這類員工往往“用愛發(fā)電”，其開展工作主要是出于對企業(yè)的“歸屬”和“愛護”。對于這類員工，管理者要善用感情激勵，打造組織與個人的責(zé)任共同體。

在《水滸傳》中，宋江是應(yīng)用激勵三支柱模型的典范，他通過手上給實惠——“大碗吃肉大碗喝酒”，旗幟上樹理想——“替天行道”和嘴上講感情——“兄弟情義”，切實激勵著“梁山團隊”中不同類型的英雄好漢，這些手段與我們說的激勵三支柱模型有異曲同工之妙。對于感情激勵，很多優(yōu)秀的企業(yè)會將其上升至企業(yè)文化的高度，通過文化的傳播去鼓舞和激勵人心。激勵三支柱模型提示我們，對于不同的類型員工要有不同的側(cè)重點，這不僅可提升激勵的針對性和有效性，也符合企業(yè)降本增效的訴求，使企業(yè)能將有限的資源用在刀刃上。

“第三板斧”是激勵四象限模型（該模型的建立來源于麥肯錫、國際市場研究機構(gòu)Gartner和美國麻省理工學(xué)院提出的多個有關(guān)模型的組合），如第125頁圖1所示。激勵四象限模型較多應(yīng)用于外資、跨國企業(yè)，并具有較好的實踐效果。該模型四個象限包括薪酬福利，工作與生活的平衡，成長機會，領(lǐng)導(dǎo)力、文化和歸屬感。“薪酬福利”被認(rèn)為是對激勵影響重要程度最低的驅(qū)動象限。一方面，這個象限中的保健因素居多，另一方面，管理者激勵員工不能只用錢，否則員工將只做與“錢”相關(guān)的工作——談好錢才干活兒——長此以往，企業(yè)的人工成本必將無法控制?！邦I(lǐng)導(dǎo)力、文化和歸屬感”被認(rèn)為是對激勵影響最重要的驅(qū)動象限。在企業(yè)管理過程中，企業(yè)經(jīng)常需要開展員工調(diào)查，了解優(yōu)秀員工到底需要什么——當(dāng)然，調(diào)查會給出各種各樣的答案，但追其根源，員工真正需要的是一個優(yōu)秀的管理者，一個懂員工、能竭盡所能合理滿足員工所需、能夠塑造良好組織文化和能夠提升員工企業(yè)歸屬感的管理者。因此，“領(lǐng)導(dǎo)力”處于該象限的核心位置，其重要程度不言而喻。這也使我們再次聯(lián)想到宋江，如果沒有宋江的出色領(lǐng)導(dǎo)，“梁山團隊”中自然不會有“第二板斧”的應(yīng)用。

領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要管理者在實踐中不斷進行自我修煉和提升，有條件的企業(yè)通常還會開展領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練項目，以提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。而領(lǐng)導(dǎo)力在提升員工活力方面至少應(yīng)包括四個關(guān)鍵點：

第一，立目標(biāo)。員工個人活力的核心，來自自我驅(qū)動的目標(biāo)感，即員工相信通過自己的努力能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標(biāo)，進而愿意為此不懈地努力。然而，個人目標(biāo)不等于企業(yè)目標(biāo)。很多時候，員工沒有活力，往往是因為他覺得自己付出努力只是在幫助企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)，而與自己的發(fā)展或目標(biāo)實現(xiàn)沒有關(guān)系。對此，管理者要想激發(fā)員工活力，一定要找到員工個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的結(jié)合點，引導(dǎo)和激發(fā)員工的“善意”，幫助他們“拿到結(jié)果”。職場中，一些“佛系”員工往往不是真“佛系”，他們也有夢想，有自己的心靈扳機，只是管理者不知道。所以，對于這類員工，管理者不妨與他們進行一對一的裸心會，真正了解員工心中所想，扣動他們的心靈扳機。

第二，給方法。管理者可通過輔導(dǎo)、培訓(xùn)，向員工傳遞做人做事的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工深度思考，學(xué)會拆解自己的目標(biāo)，找到一步步實現(xiàn)目標(biāo)的路徑。

第三，勤檢查。管理者應(yīng)勤于檢查員工執(zhí)行任務(wù)的進程和效果，關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，確保員工方向、方法正確，不斷向目標(biāo)靠近。

第四，有獎懲。管理者可通過獎賞和激勵，調(diào)動員工的積極性；通過懲罰，培養(yǎng)員工的危機意識，推動員工不斷自我精進，提升個人價值。而對于無欲無求的真“佛系”員工，管理者應(yīng)細(xì)致鑒別，勇于放棄和淘汰這類人。

激勵四象限模型的每一個象限都可以展開，形成若干措施，圖1提供了一些當(dāng)下企業(yè)流行的主要措施，供大家參考。如：員工成長機會象限中，橫向崗位調(diào)動措施可以為員工增加跨部門、跨地區(qū)輪崗交流的機會，從而鼓勵員工擴大專業(yè)范圍，有更多職業(yè)發(fā)展方向可選擇；導(dǎo)師輔導(dǎo)措施可以讓員工得到 “貴人”（非上級）的輔導(dǎo)和幫助，從而緩解職業(yè)壓力，促進個人職業(yè)發(fā)展。工作與生活的平衡象限中，對于家庭關(guān)懷措施，有的企業(yè)會安排專人幫助員工照看因放學(xué)、放假無人照看的子女，這種措施有新意、釋放“善意”，發(fā)揮出了較好的激勵效果。當(dāng)然，管理者不僅可以從象限中“拿”所需的措施，也可以把本企業(yè)采取的各項激勵措施“放”入這個模型，把這些措施整理、上升到一個全面整合的體系里進行審視，以便管理者可以更好地查漏補缺，區(qū)分輕重緩急，同時可以通過這個模型向決策層進行匯報，增強匯報的系統(tǒng)性，以獲取決策層的認(rèn)可和爭取更多的支持及資源。

總結(jié)一下，“激勵三板斧”給我們的啟發(fā)是，“第一板斧”告訴我們要區(qū)分保健因素和激勵因素，激發(fā)員工活力要更多關(guān)注激勵因素，滿足員工對激勵的需求；“第二板斧”告訴我們要區(qū)分不同的激勵對象，滿足其不同的激勵需求，實施有側(cè)重的激勵措施，做到有的放矢；“第三板斧”告訴我們要學(xué)會合理應(yīng)用不同重要程度的激勵驅(qū)動象限，在滿足員工激勵需求的基礎(chǔ)上，更要主動挖掘和引領(lǐng)員工的需求，以激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動力。這“三板斧”之間有區(qū)別也有相通之處，“第一板斧”是傳統(tǒng)經(jīng)典，也是“第二板斧”和“第三板斧”的基礎(chǔ)；“第二板斧”是對“第一板斧”的深化細(xì)化，也讓“第三板斧”的運用關(guān)聯(lián)不同的激勵對象；“第三板斧”是對“第一板斧”“第二板斧”的綜合應(yīng)用，既有體系性，又深入具體。不同的企業(yè)可以根據(jù)自身所處的行業(yè)、發(fā)展階段，擁有的管理水平和文化特點等來單獨或綜合使用這“三板斧”。在具體實施時，管理者還應(yīng)注意如下實操要點：

What：做什么。無論選擇哪一板斧，管理者都要在年初系統(tǒng)性地設(shè)計激勵計劃，包括激勵的目標(biāo)對象、激勵措施的內(nèi)容和目標(biāo)、激勵措施執(zhí)行的負(fù)責(zé)人和期限，管理者可以基于激勵計劃表定期開展進度追蹤。

Why：為什么做。在設(shè)計和展示某項激勵因素時，管理者不僅應(yīng)關(guān)注做什么，還應(yīng)關(guān)注能夠產(chǎn)生的價值。如果某項激勵因素內(nèi)容很豐富，但無法為員工個人或組織業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來真正的價值，那么，該激勵也是無意義的。

Who：誰來負(fù)責(zé)。在管理實踐中，員工激勵不可僅依靠人力資源工作者推動，管理者要調(diào)動其他利益相關(guān)者來協(xié)同發(fā)揮更好的效果，如獲得決策層在資源和行動方面的支持，引導(dǎo)工會和各類員工委員會等組織介入和配合，以及促進員工的積極參與。

When：何時做。我們要考慮激勵措施實施的時機以及頻次。根據(jù)邊際效用遞減原理，任何一項激勵措施的邊際效用都會隨著時間的推移而先上升后下降。一項激勵措施若長期制度化、實施過于頻繁、缺少創(chuàng)新，比如過度賞識、頻繁晉升、缺少調(diào)薪機制、長期不變的特定福利支出等，則容易變成保健因素，進而失去激發(fā)員工活力的作用。

How：如何做。在激勵措施的設(shè)計和實施過程中，我們還要注意四個角度的平衡，包括雇主需求角度、員工需求角度、外部市場和法規(guī)角度、成本角度。以成本角度平衡為例，管理者要考慮實施激勵措施所需的財力和精力，有些措施雖然效果很好，受員工歡迎，但其實施成本高昂，對此，管理者應(yīng)做出權(quán)衡，以免顧此失彼，得不償失。

當(dāng)然，無論是激勵措施還是實操要點，都停留在“法”和“術(shù)”的層面，而激發(fā)員工活力的“道”，即底層規(guī)律，則是識人心、懂人性。很多時候，管理者驅(qū)動不了員工是因為管理者往往從自身角度出發(fā)，僅站在自己的立場去考慮問題。但真實情況是，員工也是從自身角度看待問題，往往只為自己奮斗，并追求安逸，趨利避害。管理者只有識人心、懂人性，才能穿透表象，以“道”馭“術(shù)”，并通過建立諸如激勵“三板斧”的激勵體系，注意相應(yīng)實操要點，從而擊退職業(yè)倦怠這場新型職場病，切實、持續(xù)提升個人活力以及組織戰(zhàn)斗力。

作者單位 采埃孚東方汽車安全技術(shù)（西安）有限公司