董瑞雪

摘 要：本文針對民營企業(yè)在內(nèi)部控制體系建設(shè)中面臨的難點，如制度建設(shè)滯后、執(zhí)行力度不足、監(jiān)督機(jī)制缺失等問題進(jìn)行分析，并從完善內(nèi)控制度體系、加大執(zhí)行力度、構(gòu)建有效監(jiān)督機(jī)制等方面提出相應(yīng)對策建議。通過優(yōu)化內(nèi)部控制，推動管理提升，防范化解風(fēng)險，民營企業(yè)方能實現(xiàn)規(guī)范運作和可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；內(nèi)部控制；制度建設(shè)

引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場競爭的加劇，內(nèi)部控制體系建設(shè)已成為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。然而，在民營企業(yè)中，由于種種歷史和現(xiàn)實原因，內(nèi)部控制體系的建設(shè)面臨諸多難點和挑戰(zhàn)。如何解決這些難點，建立科學(xué)、合理、有效的內(nèi)部控制體系，是當(dāng)前民營企業(yè)亟待解決的問題。

一、民營企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的現(xiàn)狀

（一）制度建設(shè)相對滯后

與國有企業(yè)相比，民營企業(yè)對內(nèi)部控制的重視程度相對較低，在制度建設(shè)上投入的資源有限。這一現(xiàn)象源于多方面因素：一是民營企業(yè)的發(fā)展歷程較短，管理經(jīng)驗相對不足；二是企業(yè)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，對制度建設(shè)的需求沒有大型企業(yè)那么迫切；三是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中，決策效率優(yōu)先于制度建設(shè)[1]。

沒有健全的財務(wù)管理制度，企業(yè)容易出現(xiàn)資金管理混亂、成本控制不力等問題[2]。人力資源管理制度不完善，可能導(dǎo)致員工的選拔、培訓(xùn)、考核和激勵機(jī)制無法有效運行，影響團(tuán)隊的穩(wěn)定性和工作效率。在生產(chǎn)運營方面，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程和規(guī)范，產(chǎn)品質(zhì)量難以得到有效控制，供應(yīng)鏈管理效率不高。

（二）執(zhí)行力度有待加強(qiáng)

民營企業(yè)在內(nèi)部控制制度執(zhí)行方面普遍存在力度不足的問題。一是制度的權(quán)威性及約束力沒有得到充分體現(xiàn)，員工的遵從意識較差；二是管理層對制度執(zhí)行的監(jiān)管不到位，違規(guī)行為得不到及時糾正。執(zhí)行不力削弱了內(nèi)部控制制度對企業(yè)運營的指導(dǎo)規(guī)范作用，影響了企業(yè)管理。

究其原因，許多民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)人情化管理，制度面前講人情的現(xiàn)象較為普遍。在這樣的氛圍下，即便制定了內(nèi)部控制制度，其權(quán)威性也難以確立，執(zhí)行力度大打折扣[3]。部分管理者缺乏制度意識，帶頭違反規(guī)定，為員工樹立了不良榜樣。久而久之，“有制度不執(zhí)行、執(zhí)行不嚴(yán)格、違規(guī)不問責(zé)”的現(xiàn)象在企業(yè)中蔓延開來。

受限于管理精力和專業(yè)能力，民營企業(yè)管理者往往難以對制度執(zhí)行進(jìn)行全面、持續(xù)的監(jiān)控。內(nèi)部控制的專職部門人員配備不足，日常的監(jiān)督檢查工作開展不到位，使得違規(guī)行為難以被及時發(fā)現(xiàn)并糾正。即便被發(fā)現(xiàn)，違規(guī)者也可能因與管理層的私人關(guān)系而逃脫懲處，進(jìn)一步削弱了制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性。

管理者重視程度不夠、員工參與度不高等因素也影響了民營企業(yè)內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。部分管理者認(rèn)為內(nèi)部控制是花架子，與企業(yè)經(jīng)營關(guān)系不大，執(zhí)行與否影響不明顯，缺乏推動制度落地的主動性和韌性。員工普遍認(rèn)為制度的制定和執(zhí)行是管理層的事，參與度不高，遵從的主動性不強(qiáng)[4]。種種主客觀因素交織，致使內(nèi)控制度執(zhí)行流于形式。

內(nèi)部控制制度得不到有效執(zhí)行，給民營企業(yè)的運營和發(fā)展帶來了諸多隱患。例如，采購中的違規(guī)操作導(dǎo)致采購成本過高，損害企業(yè)利益；生產(chǎn)管理中的隨意性造成產(chǎn)品質(zhì)量問題，引發(fā)客戶投訴；銷售回款不及時影響企業(yè)現(xiàn)金流，帶來財務(wù)風(fēng)險。從長遠(yuǎn)看，執(zhí)行不力不僅影響了企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，也損害了企業(yè)形象。

（三）監(jiān)督機(jī)制亟待完善

缺乏有效的監(jiān)督，內(nèi)部控制制度的制定和執(zhí)行就難以得到保障，其對企業(yè)運營的指導(dǎo)和規(guī)范作用也難以充分發(fā)揮。這一問題在民營企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。民營企業(yè)監(jiān)督機(jī)制不完善的表現(xiàn)之一是內(nèi)部審計制度的缺失或不健全。許多民營企業(yè)尚未設(shè)立獨立的內(nèi)部審計部門，缺乏專職的審計人員，審計工作無法常態(tài)化開展。即便設(shè)立了內(nèi)審部門，其獨立性和權(quán)威性也難以保證，審計發(fā)現(xiàn)的問題難以得到管理層的重視，致使審計作用大打折扣。沒有行之有效的內(nèi)部審計制度，企業(yè)內(nèi)控的監(jiān)督就失去了重要抓手。

董事會是現(xiàn)代企業(yè)治理的重要組成部分，對企業(yè)重大事項的決策和管理層的履職行為進(jìn)行監(jiān)督，是其應(yīng)盡的職責(zé)。然而在許多民營企業(yè)中，董事會的構(gòu)成缺乏獨立性，董事長與總經(jīng)理往往由同一人兼任，董事會淪為“一言堂”。外部董事比例較低，獨立發(fā)聲能力不足。董事會的運作流于形式，對內(nèi)部控制的監(jiān)督作用難以有效發(fā)揮[5]。

監(jiān)督機(jī)制不健全，給民營企業(yè)內(nèi)控體系的運行帶來諸多負(fù)面影響。內(nèi)部控制制度得不到有效執(zhí)行使企業(yè)運營風(fēng)險不斷積聚。管理層缺乏合規(guī)意識，權(quán)力失去有效制衡，內(nèi)部控制問題日益凸顯。

二、民營企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)面臨的難點

（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中

民營企業(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中于一人或少數(shù)人手中的問題。這一特征源于民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，由于規(guī)模小、人員精簡，所有者通常直接參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理并負(fù)責(zé)決策的執(zhí)行。隨著企業(yè)發(fā)展壯大，這種高度集中的狀態(tài)不能及時調(diào)整就會成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

權(quán)力高度集中容易導(dǎo)致“家長式”管理。在民營企業(yè)的發(fā)展初期，所有者常憑借個人魅力通過直接領(lǐng)導(dǎo)的方式指揮企業(yè)運營，這種“人治”的模式在一定程度上提高了決策效率，推動了企業(yè)的快速成長。但隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的提升，過于依賴“家長式”管理會影響決策的執(zhí)行規(guī)范。缺乏必要的決策程序制衡機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)者的個人好惡甚至情緒波動都可能左右企業(yè)的經(jīng)營方向。

內(nèi)控制度的生命力在于執(zhí)行，而執(zhí)行的動力則源于企業(yè)上下對制度權(quán)威性的認(rèn)同。在民營企業(yè)權(quán)力高度集中的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止往往凌駕于制度之上。領(lǐng)導(dǎo)者帶頭違反制度，為全體員工樹立了不良榜樣，就嚴(yán)重削弱了制度的權(quán)威性?！坝辛畈恍?，有禁不止”的現(xiàn)象屢見不鮮，內(nèi)控制度淪為“花架子”。

（二）企業(yè)文化影響制度執(zhí)行

企業(yè)文化是一種無形力量，會反作用于企業(yè)管理的方方面面。一是積極向上的文化，如誠信正直、敬業(yè)進(jìn)取等有助于營造重視合規(guī)、遵守制度的良好氛圍；二是消極乃至負(fù)面的文化，如人情凌駕于制度之上，缺乏擔(dān)當(dāng)?shù)葎t可能削弱內(nèi)控制度執(zhí)行力。

民營企業(yè)的忠誠文化過度發(fā)展，導(dǎo)致員工獨立性不足，也影響了內(nèi)控制度的有效執(zhí)行。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)面臨生存壓力，需要員工絕對服從領(lǐng)導(dǎo)、愿意付出加倍努力。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工的盲從可能導(dǎo)致其不愿對領(lǐng)導(dǎo)的決策提出真正有意義的建議。

短期利益文化使得企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的意識淡薄，偏離內(nèi)控制度設(shè)計的初衷。受發(fā)展歷程的影響，部分民營企業(yè)過于看重短期利益，在追求利潤最大化的過程中忽視了風(fēng)險管控。管理者為追求業(yè)績會放松內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)，犧牲規(guī)范性。內(nèi)部控制被架空，企業(yè)發(fā)展陷入困境。

（三）缺乏專業(yè)的內(nèi)控人才隊伍

民營企業(yè)在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中普遍面臨專業(yè)人才匱乏的困境。缺乏專業(yè)人才首先體現(xiàn)在民營企業(yè)對內(nèi)控工作的認(rèn)知不足。長期以來，許多民營企業(yè)將內(nèi)控等同于防范職工盜竊行為，而忽視了其在防范經(jīng)營風(fēng)險、提高管理效率等方面的意義。相較于業(yè)務(wù)部門的擴(kuò)張，內(nèi)控部門的建設(shè)往往滯后。內(nèi)控人員編制少、地位低，難以吸引并留住優(yōu)秀人才。許多民營企業(yè)的內(nèi)控工作人員并非科班出身，對內(nèi)控理論知之甚少，掌握的主要是一些實務(wù)操作技能。缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，其工作更多停留在查賬、看單、找錯的階段，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展帶來的新需求。當(dāng)企業(yè)面臨復(fù)雜風(fēng)險時內(nèi)控人員難以及時識別風(fēng)險、評估影響、提出對策，內(nèi)控工作的前瞻性不足。

內(nèi)控人才的專業(yè)化發(fā)展路徑不清晰，職業(yè)上升空間有限是人才匱乏的深層次原因。當(dāng)前社會上尚未形成內(nèi)控人才的培養(yǎng)體系，高校相關(guān)專業(yè)設(shè)置較少，課程體系有待完善。在民營企業(yè)內(nèi)部內(nèi)控人員晉升通道狹窄，很少有人能走上決策管理層。在缺乏良好發(fā)展前景的情況下優(yōu)秀人才很難安心從事內(nèi)控工作，人員頻繁流動也影響了工作的連貫性。

三、優(yōu)化民營企業(yè)內(nèi)部控制體系的對策建議

（一）完善內(nèi)部控制制度體系

民營企業(yè)要建立健全內(nèi)部控制制度體系就需要從體系構(gòu)建的高度來審視內(nèi)控工作，而非就事論事、頭痛醫(yī)頭。內(nèi)控體系應(yīng)覆蓋企業(yè)運營的全過程，包括采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等方面。唯有做到全面系統(tǒng)，用制度織就防火墻才能有效防范經(jīng)營風(fēng)險，提高管理效率。

構(gòu)建全面的內(nèi)控制度體系，首要任務(wù)是健全內(nèi)控組織架構(gòu)。組織是制度的載體，沒有健全的組織做保障，再好的制度也難以落到實處。民營企業(yè)應(yīng)設(shè)立內(nèi)部控制委員會等專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)控制度的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，明確各部門在內(nèi)控工作中的職責(zé)權(quán)限，理順相互關(guān)系，形成分工明確、相互協(xié)作、有機(jī)統(tǒng)一的架構(gòu)。

內(nèi)控體系的生命力在于落地，落地的關(guān)鍵在于可操作性。在制度設(shè)計時應(yīng)立足企業(yè)實際，突出針對性。要深入業(yè)務(wù)一線，了解各環(huán)節(jié)的風(fēng)險特征及管控需求，以問題為導(dǎo)向來制定和完善內(nèi)控制度，避免拿來主義。既要吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的理念方法又要體現(xiàn)民營企業(yè)靈活務(wù)實的特點。

健全的內(nèi)控制度體系，應(yīng)涵蓋事前預(yù)防、事中控制、事后監(jiān)督等各個階段。事前預(yù)防重在完善崗位及權(quán)限劃分，確保不相容崗位相互分離，形成制衡機(jī)制。嚴(yán)格授權(quán)審批程序，明確審批權(quán)限將風(fēng)險關(guān)口前移。事中控制重在強(qiáng)化過程監(jiān)管，嵌入業(yè)務(wù)流程，及時糾正偏差?？蛇\用信息化手段實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實時預(yù)警。事后監(jiān)督重在嚴(yán)格責(zé)任追究以問責(zé)倒逼內(nèi)控落實。

（二）加大內(nèi)部控制執(zhí)行力度

思想認(rèn)識是行動的先導(dǎo)。民營企業(yè)要提高管理層對內(nèi)部控制的重視程度，充分認(rèn)識加強(qiáng)內(nèi)控、狠抓落實的重要意義。一是從戰(zhàn)略和全局的高度認(rèn)識內(nèi)控工作，將其視為提升管理、防范風(fēng)險、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的治本之策而非應(yīng)付檢查的權(quán)宜之計。二是突出強(qiáng)調(diào)內(nèi)控工作的系統(tǒng)性、常態(tài)性，樹立“內(nèi)控?zé)o小事”的理念，防止畸輕畸重、避重就輕。管理層要帶頭學(xué)習(xí)內(nèi)控知識，增強(qiáng)內(nèi)控意識，用實際行動詮釋對內(nèi)控工作的重視，形成頭雁效應(yīng)。

要靠制度管人管事，但更要靠制度管權(quán)管心。要嚴(yán)格落實內(nèi)控工作責(zé)任制，明確各部門、各崗位在內(nèi)控工作中的權(quán)限邊界，做到責(zé)權(quán)統(tǒng)一、獎懲分明。將內(nèi)控要求嵌入績效考核體系，突出強(qiáng)調(diào)過程管控和結(jié)果評價并重，對內(nèi)控工作實施全過程、動態(tài)化考核，督促各責(zé)任主體切實擔(dān)負(fù)起內(nèi)控職責(zé)。建立健全內(nèi)控工作問責(zé)機(jī)制，對工作不力、監(jiān)管缺失導(dǎo)致內(nèi)控失效的要嚴(yán)肅追責(zé)，對推動內(nèi)控工作卓有成效的要大力褒獎、強(qiáng)化激勵，用制度的高壓態(tài)勢推動內(nèi)控要求落地生根。

保障制度執(zhí)行到位需要規(guī)范的流程。要梳理優(yōu)化內(nèi)控工作流程，將內(nèi)控要求融入業(yè)務(wù)流程之中，做到內(nèi)控與業(yè)務(wù)相融相促。用流程圖、工作手冊等形式將內(nèi)控要求可視化、標(biāo)準(zhǔn)化，為員工提供可感可知、易學(xué)易用的操作指引。積極運用信息技術(shù)手段，推進(jìn)內(nèi)控工作的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)內(nèi)控流程的智能化監(jiān)測，最大限度減少人為因素的干擾。健全的內(nèi)控工作流程可為制度落實提供可循的路徑及可依的準(zhǔn)繩。

（三）建立有效的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制

民營企業(yè)要充分認(rèn)識內(nèi)審工作的價值，將其作為管控風(fēng)險的法寶而非可有可無的花瓶。成立獨立的內(nèi)審部門，配備專職的內(nèi)審人員，賦予其充分的職權(quán)和地位為內(nèi)審工作的有序開展提供組織保障。制定科學(xué)規(guī)范的內(nèi)審工作規(guī)程明確內(nèi)審的對象、內(nèi)容、程序、方法等，做到法無授權(quán)不可為、法定職責(zé)必須為。通過內(nèi)審工作對企業(yè)的執(zhí)行情況全面評價，及時發(fā)現(xiàn)問題隱患并提出整改完善的意見建議，促進(jìn)企業(yè)不斷優(yōu)化完善內(nèi)控體系。

民營企業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范董事會的構(gòu)成，吸收外部董事特別是獨立董事進(jìn)入董事會，促進(jìn)董事會決策的科學(xué)性。明確董事會在內(nèi)控工作中的職責(zé)定位，將內(nèi)控監(jiān)督作為董事會工作的重要內(nèi)容，通過聽取匯報、審議議案、實地調(diào)研等方式，加強(qiáng)對內(nèi)控工作的指導(dǎo)監(jiān)督。建立健全董事問責(zé)機(jī)制，對不履行或不正確履行內(nèi)控監(jiān)督職責(zé)的董事要嚴(yán)肅追究其責(zé)任，以問責(zé)倒逼責(zé)任落實。通過董事會推動企業(yè)內(nèi)控工作規(guī)范化。

結(jié)語

內(nèi)部控制體系建設(shè)是保障民營企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展的根本之策，需在實踐中不斷探索完善。民營企業(yè)要立足自身特點，推動制度創(chuàng)新，強(qiáng)化執(zhí)行力度，健全監(jiān)督機(jī)制，將內(nèi)控理念、方法、工具落到經(jīng)營管理的方方面面，實現(xiàn)由被動內(nèi)控向主動內(nèi)控的蛻變。在未來的市場競爭中，只有建立健全的內(nèi)部控制體系，民營企業(yè)才能立于不敗之地。

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