陳琳

摘 要：伴隨著近些年全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的日益加快，互聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)日益更迭，建筑行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱型產(chǎn)業(yè)之一，為從根源上解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理效率低下、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)太過復(fù)雜所帶來(lái)的部門信息孤島問題，企業(yè)開始走上財(cái)務(wù)管理信息化的轉(zhuǎn)型之路。依托于項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理，可以加強(qiáng)工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)管，除了可以提高財(cái)務(wù)信息綜合質(zhì)量，還可以讓企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有更強(qiáng)的可實(shí)施性。但是，企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的變化必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移，業(yè)務(wù)控制節(jié)點(diǎn)變更，也會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)不斷擴(kuò)大，進(jìn)而引發(fā)內(nèi)部控制問題。為此，企業(yè)在項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中，需要以內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為重點(diǎn)，尋求出問題的解決措施?；诖?，文章以A建筑施工企業(yè)為例，分析了企業(yè)在內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上存在的問題，并提出了具體措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：建筑施工；施工企業(yè)；企業(yè)內(nèi)控；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

引言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的日益加快，社會(huì)結(jié)構(gòu)的日趨穩(wěn)定，使得城市化建設(shè)進(jìn)程日益加速，人民對(duì)生活水平的要求也不斷提高。在這樣的行業(yè)背景下，施工企業(yè)獲得了發(fā)展的黃金十年，呈現(xiàn)出了行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的增長(zhǎng)趨勢(shì)。但是近些年國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控力度日益收緊，很多施工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的行業(yè)中求得生存，并獲得健康穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展，大多數(shù)會(huì)通過墊資的方式進(jìn)行工程項(xiàng)目施工建設(shè)，由此也就導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債率居高不下，企業(yè)可獲利空間被不斷壓縮。加之同行惡意壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)主單位拖欠工程款，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)率下降，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)[1]。

一、銀帆建筑施工企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀

我國(guó)改革開放之后，建筑行業(yè)在其中扮演了重要角色，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持，行業(yè)中也涌現(xiàn)出了大量的優(yōu)秀企業(yè)。以銀帆建設(shè)工程公司 為代表，其2019年10月份交出了一份非常漂亮的企業(yè)中報(bào)，報(bào)告顯示，企業(yè)賬面資金共計(jì)160億元，資產(chǎn)負(fù)債率為36.75%。但是2020年10月，銀帆建設(shè)工程公司突然爆雷，無(wú)法按時(shí)間償還20億的債務(wù)。而這一違約事件爆出之后，導(dǎo)致資本市場(chǎng)被迅速引爆，也成為業(yè)界奇聞：賬面資金充裕，卻無(wú)法按照時(shí)間及進(jìn)度及時(shí)償還債務(wù)。這也就代表著，企業(yè)在之前的財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制工作中，存在著隨意偽造資產(chǎn)數(shù)據(jù)的問題，尤其是以資金數(shù)據(jù)為代表，存在著非常嚴(yán)重且惡劣的信息披露造假。

在該企業(yè)暴雷之后，企業(yè)資金流的枯竭速度加快，資金未能及時(shí)進(jìn)入，如多米諾骨牌一般，出現(xiàn)了短時(shí)間內(nèi)的迅速倒塌。也在這次暴雷之后，銀帆建設(shè)工程公司從市值500億元的建筑行業(yè)施工巨頭，下降到當(dāng)前市值股價(jià)不足6元，市值跌去超過80%。結(jié)合銀帆建設(shè)工程公司披露的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，2020年時(shí)，該企業(yè)半年報(bào)虧損高達(dá)10.56億元，2020年三季度報(bào)表顯示，其虧損金額高達(dá)12.67億元。但是在其2019年的半年報(bào)中，卻顯示其盈利為7.63億元。而之所以出現(xiàn)這種急速轉(zhuǎn)虧的問題，銀帆建設(shè)工程公司曾發(fā)布公告解釋：是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)發(fā)展環(huán)境不斷變化，金融環(huán)境對(duì)企業(yè)造成刺激和影響，企業(yè)面臨著運(yùn)營(yíng)困難。且2020年時(shí)，企業(yè)已償還一批有息負(fù)債，結(jié)合整個(gè)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)研判，對(duì)很多融資困難的PPP項(xiàng)目進(jìn)行了關(guān)停處理，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敞口進(jìn)行收緊處置，對(duì)企業(yè)融資規(guī)模進(jìn)行控制。但是這些“瘦身”動(dòng)作的推進(jìn)，雖然減少了企業(yè)的收入，卻沒有明顯降低企業(yè)的成本費(fèi)用，究其原因，是由于在企業(yè)發(fā)展過程中，財(cái)務(wù)管理不夠完善，成本管理不到位。

二、銀帆建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀及問題

（一）財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

1.組織架構(gòu)

銀帆建設(shè)工程公司為進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)下屬子公司和工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在企業(yè)集團(tuán)總部，下設(shè)資產(chǎn)、費(fèi)用、收入、成本、業(yè)務(wù)監(jiān)察、票據(jù)管理等眾多科室[2]。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

企業(yè)建設(shè)了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部門，主要由該部門進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制工作。但是由于該企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上時(shí)間較短，建設(shè)不夠獨(dú)立，在內(nèi)部控制工作中，風(fēng)險(xiǎn)甄別判斷大多數(shù)是通過回訪客戶來(lái)對(duì)企業(yè)內(nèi)外信息風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，信息化技術(shù)的深層次運(yùn)用效果仍然有待優(yōu)化。在風(fēng)險(xiǎn)方案的確定上具有一定的普適性，缺少針對(duì)性。

（二）內(nèi)部控制活動(dòng)現(xiàn)狀

1.物資采購(gòu)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式之下，企業(yè)的物資采購(gòu)主要是由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行聯(lián)合共同完成，財(cái)務(wù)部門先進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算分解，確保項(xiàng)目建設(shè)的資金得到滿足后，遞交給上級(jí)進(jìn)行審批。在獲得有關(guān)部門審批之后再進(jìn)行物資采購(gòu)，生成預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃表，通過合同管理系統(tǒng)進(jìn)行合同的直接錄入，對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行上傳。

2.費(fèi)用報(bào)銷

在費(fèi)用報(bào)銷流程上，主要是處理企業(yè)內(nèi)部員工的業(yè)務(wù)，由于銀帆建設(shè)工程公司人員數(shù)量較多，報(bào)銷的頻率較高，員工可以通過兩種方式進(jìn)行報(bào)銷：一是年度預(yù)算開支控制；二是傳統(tǒng)的費(fèi)用報(bào)銷流程。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，該企業(yè)主要是通過財(cái)務(wù)部進(jìn)行報(bào)銷，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，通過系統(tǒng)可進(jìn)行隨時(shí)報(bào)銷，整個(gè)報(bào)銷流程更為簡(jiǎn)單。

（三）風(fēng)險(xiǎn)成因

1.內(nèi)部環(huán)境問題

在銀帆建設(shè)工程公司的財(cái)務(wù)管理工作上，雖然設(shè)置了總賬、費(fèi)用報(bào)銷、分包結(jié)算等不同的管理模塊，但是總體來(lái)看，還未實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理流程的全覆蓋。再加上伴隨著企業(yè)項(xiàng)目的不斷建設(shè)，企業(yè)業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)流程存在差異，無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的財(cái)務(wù)管理需求。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問題

在項(xiàng)目財(cái)務(wù)工作之后，為確保財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)資金集中管理，穩(wěn)步推進(jìn)了業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的融合。但是總體來(lái)看，風(fēng)險(xiǎn)管理工作卻未能進(jìn)行有效落實(shí)，其設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)以垂直化管理為主，與企業(yè)管理層共同對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制工作進(jìn)行控制，但是簡(jiǎn)單地局限于集團(tuán)化管理，未能對(duì)各項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化管控，導(dǎo)致項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理效果相對(duì)不佳。

3.控制活動(dòng)問題

在項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中，企業(yè)設(shè)置的會(huì)計(jì)系統(tǒng)存在著缺陷和不足，簡(jiǎn)單地局限于單據(jù)和賬目審核。項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理在下屬子公司和工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)權(quán)利設(shè)計(jì)上仍然有所保留，這些項(xiàng)目按照其原有的工作流程進(jìn)行單據(jù)初審，隨后將符合項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)傳遞到企業(yè)總部。再加上其業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化水平相對(duì)較低，運(yùn)用一套固化的操作管理方法用于降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本投入，但是企業(yè)除了工程項(xiàng)目施工之外，還涉及工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)銷售和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)咨詢等眾多內(nèi)容，如何建立標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，成為企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)。在應(yīng)收賬款管理工作中，銀帆建設(shè)工程公司也存在著大量應(yīng)收未收欠款，未將客戶信用制度嵌入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中去，應(yīng)收賬款管理工作基礎(chǔ)相對(duì)較為薄弱，大多數(shù)是由項(xiàng)目部和業(yè)務(wù)部進(jìn)行賬款催收。且由于各個(gè)部門多頭作業(yè)，應(yīng)收賬款催收效率相對(duì)較差，出現(xiàn)了應(yīng)收賬款逐年遞增的問題。為此，企業(yè)在年終報(bào)告中只能粉飾財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)收賬款在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中占有較大比例，已經(jīng)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流帶來(lái)了極大沖擊和影響[3]。

4.其他原因

除此之外，該企業(yè)存在著資金周轉(zhuǎn)困難問題，成本管理工作未能落實(shí)到位，再加上財(cái)務(wù)工作人員綜合素質(zhì)較低，針對(duì)稅務(wù)等管理工作未能形成正確認(rèn)知，導(dǎo)致項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作效果較差，影響了工程項(xiàng)目的造價(jià)管理水平。

三、銀帆建筑施工企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)策略研究

（一）改善內(nèi)部環(huán)境

在銀帆建設(shè)工程公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中，需要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)，讓他們可以了解到項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程、核心制度及溝通技巧。將項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的操作要求編制為業(yè)務(wù)處理手冊(cè)，下發(fā)給業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門，并要求下屬子公司及工程項(xiàng)目組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)活動(dòng)，針對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中存在的基本問題自行解決，進(jìn)一步減少有關(guān)工作人員的技術(shù)支持工作量，也可以促使各項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作人員提升業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，可全方位實(shí)行輪崗制度，讓項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)人員在各個(gè)崗位上進(jìn)行輪換，了解不同崗位的操作標(biāo)準(zhǔn)及要求。并配套建設(shè)績(jī)效考核機(jī)制，將項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理與有關(guān)工作人員的工作績(jī)效直接掛鉤，定期組織測(cè)評(píng)，了解項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理人員是否對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)了解充分，并結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

（二）建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系

企業(yè)需要在原有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的條件下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，與企業(yè)管理層共同聯(lián)手，三方組織企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作。配套建設(shè)內(nèi)部控制管理制度，針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作過程中有可能會(huì)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)化研判，制定出針對(duì)性的管理措施。定期或不定期組織風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以書面報(bào)告的形式報(bào)告給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。建設(shè)預(yù)警管理機(jī)制，提前設(shè)置好預(yù)警值，在數(shù)據(jù)達(dá)到一定指標(biāo)時(shí)，系統(tǒng)可以自動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，生成對(duì)應(yīng)的評(píng)估報(bào)告，傳遞給風(fēng)險(xiǎn)管理部門。如企業(yè)存在重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，則可以直接提交到企業(yè)高層[4]。

（三）加強(qiáng)控制活動(dòng)

在企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)建設(shè)過程中，需要實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)分離。在系統(tǒng)提前設(shè)置好初審、復(fù)審、資金崗審核、資金管理支付四個(gè)環(huán)節(jié)，并要求各個(gè)環(huán)節(jié)之間保持平行，不可出現(xiàn)交叉。相同的票據(jù)需要兩個(gè)人進(jìn)行同步審核，若最終的處理結(jié)果達(dá)成一致，則可以通過；反之，則直接駁回，避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的出錯(cuò)情況。除此之外，銀帆建設(shè)工程公司近些年之所以出現(xiàn)了負(fù)債率的不斷提升，一方面是由于企業(yè)融資工作未能落實(shí)到位，出現(xiàn)財(cái)務(wù)造假，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未能得到有效控制。另外一方面，是由于企業(yè)的應(yīng)收賬款不斷增高，導(dǎo)致該企業(yè)的資金回流不夠暢通，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了極大沖擊。為此，企業(yè)可以在應(yīng)收賬款管理工作中建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，由企業(yè)的分管副總經(jīng)理作為牽頭人，與開發(fā)部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目部共同聯(lián)合，結(jié)合工程項(xiàng)目的施工合同，綜合業(yè)主的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)情況以及正在建設(shè)工程項(xiàng)目的具體產(chǎn)值，以月度、季度和年度為單位，進(jìn)行對(duì)客戶的定期信用分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。除此之外，對(duì)于經(jīng)常與政府部門合作的建筑施工企業(yè)，需要了解有關(guān)法律法規(guī)，包括但不限于工程項(xiàng)目招投標(biāo)、合同簽訂、款項(xiàng)支付等，確保企業(yè)各項(xiàng)行為符合法律要求，規(guī)避由于違反法律法規(guī)所造成的損失。另外，還需要制定預(yù)算，結(jié)合工程項(xiàng)目建設(shè)工期、人員成本以及現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)地等重要因素，保證預(yù)算制定科學(xué)合理，預(yù)算內(nèi)容包括政府部門對(duì)應(yīng)收賬款的預(yù)測(cè)，以方便提前對(duì)資金進(jìn)行規(guī)劃，確保項(xiàng)目可以順利施工。并在與政府部門簽訂合同時(shí)，明確工程項(xiàng)目的建設(shè)范圍、工期、付款方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，形成合同條款，在合同執(zhí)行時(shí)加強(qiáng)對(duì)合同的動(dòng)態(tài)管控，避免接受權(quán)益受到損害，同時(shí)也可以從根源上預(yù)防和解決糾紛問題。對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)過程進(jìn)行進(jìn)度追蹤，確保其按照計(jì)劃有序推進(jìn)。針對(duì)有可能會(huì)影響工程項(xiàng)目建設(shè)周期的各項(xiàng)因素，需加強(qiáng)與政府部門之間的溝通，尋找問題的正確解決方案。對(duì)于已經(jīng)出現(xiàn)的延誤問題，需要提供充分證據(jù)，爭(zhēng)取獲得合情合理的工期延長(zhǎng)，并獲得對(duì)應(yīng)的賠償。同時(shí)，還需要加強(qiáng)溝通及交流，強(qiáng)化與政府部門之間的溝通，及時(shí)反饋工程項(xiàng)目的建設(shè)情況，解決合作時(shí)存在的各類問題，并依托于科學(xué)合理的溝通協(xié)調(diào)，增強(qiáng)雙方之間的理解，提高整體工作效率。

（四）其他管理措施

企業(yè)還需要加強(qiáng)成本管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保障成本管理工作得以落實(shí)到位，定期組織財(cái)會(huì)工作人員的培訓(xùn)及教育。企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容不限于財(cái)務(wù)管理、金融管理、稅務(wù)管理、政策學(xué)習(xí)等內(nèi)容，保障財(cái)務(wù)管理工作可以提質(zhì)增效，提高工程項(xiàng)目的造價(jià)管理水平。例如，在成本管理工作中，需要從直接成本、間接成本兩個(gè)方向著手，做好融資、應(yīng)收賬款、預(yù)算、成本控制、物資采購(gòu)和工資發(fā)放管理。例如，在物資采購(gòu)這一環(huán)節(jié)，需要建立健全物資采購(gòu)制度，明確物資采購(gòu)的具體流程及審批權(quán)限，并始終秉承著貨比三家、低價(jià)中標(biāo)的基本原則，從中選擇最為持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商。并強(qiáng)化物資的庫(kù)存管理，對(duì)進(jìn)貨時(shí)間、進(jìn)貨量進(jìn)行合理安排，進(jìn)一步減少庫(kù)存成本投入

結(jié)論

綜上所述，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑業(yè)也獲得了較快的發(fā)展。建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨著很多風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)建筑施工企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了很大的影響。因此，加強(qiáng)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，是建筑施工企業(yè)健康發(fā)展的必要手段。與其他行業(yè)相比，建筑施工企業(yè)由于工程項(xiàng)目施工周期較長(zhǎng)，涉及范圍較廣，企業(yè)可能需要同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的施工建設(shè)，因此與其他制造行業(yè)相比，其面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更加多樣，風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在客觀性、潛伏性、連鎖性和多樣性上。為從根源上控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)以及投資風(fēng)險(xiǎn)等，需要在了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀的條件下，明確風(fēng)險(xiǎn)的具體成因，制定出針對(duì)性的控制管理策略，以壓降企業(yè)成本，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)蔓延，通過制度的建設(shè)，為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作提供剛性約束，確保企業(yè)的所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都在財(cái)務(wù)管理框架之下。

參考文獻(xiàn)：

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