王福強

何為“教師精神的自由”？我的理解是，教師能夠排除外在的強制、干涉和規(guī)訓，只遵從正義、責任和良心，在真善美的文化傳承和價值引領中，努力促進學生自覺地實現(xiàn)自我潛在可能性的持續(xù)生長過程，最終指向自由個性的實現(xiàn)。

身體疲憊、生活困頓，對教師來說并不是最痛苦的，精神層面難以忍受的壓抑和摧殘，才是教師最大的不幸。教師如果精神世界不得安寧，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、度日如年，哪里有什么“人格尊嚴、精神獨立、思想自由”？沒有精神自由的教師，何以培養(yǎng)個性鮮明的學生？李鎮(zhèn)西老師曾經(jīng)說：“教師對孩子精神的影響，就是用思想照亮思想，用個性發(fā)展個性，用激情點燃激情，用夢想喚醒夢想，用創(chuàng)造激發(fā)創(chuàng)造，用智慧開啟智慧，用民主培育民主，用人格鑄造人格……”因此，開啟教育中的“尋人之旅”，尋找教師丟失的“精神自由”“心靈自由”，還給教師獨立思考、思想創(chuàng)新、實踐探索的權利，應該是教育的當務之急。

首先，要尊重教師的話語權。一所“一言堂”的學校不可能是“精神自由”的理想家園，只有教師真正開始參與學校的決策了，“話語權”才能真正得到保障。

有一位校長朋友向我征求意見，說她剛剛調到一所學校，學校原來的績效分配方案問題重重，老師們意見很大，她認為必須做出調整。但如何調整，調整以后大家會如何反應，她實在把握不準。是繼續(xù)延續(xù)原來的做法，還是冒險推行新辦法，她左右搖擺，拿不定主意，想聽聽我的意見。

我跟她說，這件事并沒有想象的那么難解決，關鍵問題在于，她最終采取的方案，一定要讓教師參與制訂，而不是自己“閉門造車”。一方面，對績效分配中的利弊，應有來自教師立場的認知，這些意見參與進來后，會為方案的進一步優(yōu)化提供可能性；另一方面，教師真正參與進來，對決策的意義、作用有了更深刻的認識，在此基礎上，他們往往能高度認同并自覺地執(zhí)行學校的決策。至于涉及不同教師群體利益訴求之間的矛盾，在大家真正參與的過程中也更容易相互碰撞、得到消解，而不像學校硬性推行的方案那樣，必然帶來各方的不滿。

我一直認為，教師不能是學校的“被改革者”，而應該成為制度建設的參與者和實施者。學校要建立健全教師參與機制，使教師在整個教育管理改革中保持“話語權”，即在學校管理改革的每一個環(huán)節(jié)，都有教師的參與，都有來自教師的觀點和建議，使一個決議從最初的意向到最后成型都具有很高的操作性和信任度。

其次，要賦予教師評判權。在管理中，基本都是管理者評判教師。年終了，教師要述職，領導來進行評價、打分，以此決定誰優(yōu)誰劣，寫進個人檔案或者以物質獎懲來體現(xiàn)結果。這似乎是天經(jīng)地義的事。但反過來，教師極少有對學校管理者、對校長的評判權。我在跟一些校長交流這個問題的時候，很多校長表示不理解：我們有上級部門來評定工作啊，如果把這個權利給了老師，那還了得？一旦胡亂打起分來，那對我們而言就太不公平了。這樣的言論存在兩個邏輯上的誤區(qū)：第一，最了解校長的人應該是朝夕相處的老師，你的工作水平老師們一目了然，不讓最了解的人去評判，說明這個制度本身就存在漏洞；第二，怕老師“胡亂打分”是一種心虛的表現(xiàn)，如果一個管理者“行得正，坐得直”，又何必擔心得不到公正的評價呢？

最近幾年，我在自己主政的學校堅持實行“校長信任率”和“中層干部信任率”投票制度?！靶ｉL信任率”全員投票制度：信任率低于80%，校長主動辭職?！爸袑痈刹啃湃温省比珕T投票制度：信任率低于60%，將進行免職處理。

這是我給自己戴上的一個“金箍”。我要求自己，在學校管理中時時刻刻把教師放在第一位，讓決策更加民主化，讓執(zhí)行更加人性化，這樣才能保證得到更多人的信賴和支持。慶幸的是，在幾次教師全員不記名投票中，我都得到了近乎滿分的結果。

此外，要給予教師信任感。一個被信任的人，更容易充滿工作的熱情和創(chuàng)造力。在《我，就是教育——一個草根教師的成長啟示》一書中，我曾經(jīng)記述過這樣一個故事。

在我工作八年后，我調入教研室當了語文教研員，那年我26歲。這樣年輕就做了教研員在當時是不可思議的。自然，我也成了重點的“被懷疑”對象。到教研室以后，馬上就面臨著中考分析會。這個會議面對的是全體初三語文教師，幾乎就是全區(qū)語文教師的“精英聚會”。會議將對過去一年的中考語文進行剖析，對新一年的初三語文教學工作做出規(guī)劃。這次會議對把握全區(qū)新一年的學科教學工作意義深遠。為此，主任非常不放心我這個“新兵蛋子”的第一次公開亮相，于是活動前，請了一位德高望重的老教研員為我壓陣。當然，為了避免我的尷尬，主任的理由是我不了解開會的情況，所以讓老同志帶我去，幫我組織一下。我心里卻像明鏡一般，這不是明擺著對我不放心嗎？

這已經(jīng)是二十多年前的事情了，但當時背后那雙眼睛盯著自己、如芒在背的無奈且不舒服的感覺，我仍記得清清楚楚。將心比心，我深刻認識到，工作中被領導“審視”“不放心”和“指指點點”，會帶來怎樣的感受。

管理者因為有著豐富的閱歷和經(jīng)驗，往往喜歡把這些東西一股腦兒地交給老師，以便他們少走彎路。但有很多時候“好心”并不一定帶來“好的結果”。有一次，我在組織學校家長會的預備會時，考慮到年輕老師比較多，因此就安排一個有經(jīng)驗的老班主任提前備了課。從家長會的準備，到整個流程、交流內(nèi)容、呈現(xiàn)方式、資料準備等，他都給出了參考。會后，一個年輕的班主任笑著對我說：“王校長，您考慮得太周到了，我原來還想好好準備一下，現(xiàn)在基本不用了，直接去做就可以了?！闭f者無心，聽者有意，我當時心里“咯噔”一下，突然意識到這次活動的問題所在：這樣不停地提要求，強調太多的規(guī)則細節(jié)，是不是阻礙了教師的自主性和主觀能動性呢？出發(fā)點可能沒錯，但最終的效果呢？長此以往，如何形成他們對自我價值的認同呢？

這件事雖小，但對我觸動很大。華東師范大學周彬教授認為，教育教學其實是一種“使命”，而目前教師喪失或者缺失教育使命感是因為教師在教育教學中的自主性越來越少，獲得的信任和成就感就越來越少。工作布置過于精細化，其實也是不信任教師的一種體現(xiàn)。這就像人吃飯一樣，我們說胡蘿卜有營養(yǎng)，但我不顧實際，讓大家按照一樣的食量、一樣的吃法去吃胡蘿卜，卻不一定是正確的選擇。我們的管理中有太多這樣“一廂情愿”的事，其實背后隱藏的一個邏輯，就是不放心、不相信。因此我們也不允許每一個教師有“和別人不一樣”的想法。 而這樣的邏輯，反過來妨礙了教師“精神的自由”。

最后，要賦予教師選擇權。要多提供一些菜單式服務，讓教師自主選擇。例如，學校開展校本講座，我們可以將本年度的計劃交給老師，由教師根據(jù)自己的需求選擇相對應的培訓。再如，學校開展讀書活動，沒必要限于教育書籍，大家可以跳出教育看教育，呈現(xiàn)出百花齊放的思想狀態(tài)。對不同教師的個性需求，學校也可以提供一些服務，比如開展讀書沙龍、廚藝沙龍、育兒沙龍、攝影沙龍等，讓教師保持豐富的一面。對教師的評價也可增添自主內(nèi)容，讓教師根據(jù)自己學期初制定的行動目標自主細化評價指標。

團隊成員的個體生命質量決定了一個集體的整體生命質量。選擇權越多，人就越自由，而一所學校也就越接近教育的本質。