王雪莉 陳漢 鄔雨坷

從 2023年ChatGPT引發(fā)的AI浪潮，到今年2月OpenAI發(fā)布的由Sora模型生成的60秒逼真視頻，激起不同行業(yè)從業(yè)者內(nèi)心的波瀾。哪些工作會(huì)被顛覆，哪些行業(yè)會(huì)因此消亡，眾說紛紜。然而，一個(gè)共識(shí)是改變正在以前所未有的速度進(jìn)行。成立時(shí)間不足1年，核心成員僅12人的Sora開發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力也讓許多企業(yè)感慨不已?！堵槭±砉た萍荚u(píng)論》認(rèn)為，在以人才、數(shù)據(jù)、資本和硬件為四大要素的人工智能生態(tài)系統(tǒng)中，人才的重要性最為突出。人才是算法和硬件創(chuàng)新的主要推動(dòng)力，從長遠(yuǎn)看，人才比數(shù)據(jù)更重要。即使在非人工智能行業(yè)，新的AI應(yīng)用也使組織創(chuàng)新力和員工創(chuàng)造力發(fā)生許多變化，體現(xiàn)在來源范圍、能力偏好以及創(chuàng)新的支撐和實(shí)現(xiàn)機(jī)制上。

對(duì)突破性創(chuàng)造力和漸進(jìn)性創(chuàng)造力的需求增強(qiáng)

學(xué)者馬賈爾（Madjar）等將員工創(chuàng)造力區(qū)分為更原創(chuàng)的突破性創(chuàng)造力和更精微的漸進(jìn)性創(chuàng)造力兩種，前者指的是與組織現(xiàn)有實(shí)踐截然不同的有效創(chuàng)意產(chǎn)生，后者則是在組織現(xiàn)有實(shí)踐基礎(chǔ)上進(jìn)行微小改進(jìn)的有效創(chuàng)意產(chǎn)生。隨著AI在組織中的應(yīng)用，組織的突破性創(chuàng)造力和漸進(jìn)性創(chuàng)造力都向著更極致的方向發(fā)展。

對(duì)于突破性創(chuàng)造力來說，AI可以幫助企業(yè)基于行業(yè)現(xiàn)有實(shí)踐快速匯總、分類、融合截然不同的創(chuàng)意（當(dāng)然不都有效或者有意義），對(duì)更具突破性創(chuàng)造力員工的需求就增加了。“無中生有”，從“0”到“1”，甚至提出新的“1”的能力，就是這種創(chuàng)造力的具體表現(xiàn)。這意味著企業(yè)在選聘員工時(shí)會(huì)傾向于選擇更具突破性創(chuàng)造力認(rèn)知、特質(zhì)和行為的個(gè)體——追求高風(fēng)險(xiǎn)和高挑戰(zhàn)性任務(wù)，偏好挑戰(zhàn)現(xiàn)有認(rèn)知和行為；具備主動(dòng)性人格，思維開放；具有異質(zhì)性知識(shí)網(wǎng)絡(luò)和積極獲取一致性知識(shí)的行為習(xí)慣。在臉書快速成長階段，扎克伯格描述了他心中優(yōu)秀員工的十條標(biāo)準(zhǔn)：高智商；強(qiáng)烈的使命感；堅(jiān)持不懈地專注于成功；進(jìn)取心和好勝心；高要求，近乎完美主義；喜歡改變和創(chuàng)新；喜歡去想如何把事情做得更好；喜歡協(xié)作；誠實(shí)正直；關(guān)心實(shí)際價(jià)值而不是感知價(jià)值。這十條標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)也可以看作是對(duì)突破性創(chuàng)造力人才的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于漸進(jìn)性創(chuàng)造力來說，AI可以基于對(duì)組織實(shí)踐中各種客觀數(shù)據(jù)和事件信息的分析和學(xué)習(xí)，提供涵蓋工藝技術(shù)、流程效率等方面的普適性的完善方案，但如果涉及更偏主觀認(rèn)知和體驗(yàn)的領(lǐng)域，AI恐怕還力所不及。個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的漸進(jìn)式創(chuàng)新要依賴人的創(chuàng)意，因此，企業(yè)在選聘員工時(shí)，會(huì)更偏向于有這樣一些特點(diǎn)的人：觀察敏銳，善移情，能換位思考，善于自我監(jiān)督，能提出顆粒度更細(xì)、針對(duì)性更強(qiáng)的創(chuàng)意等。具備這些特點(diǎn)的員工與前面具有突破性創(chuàng)造力的員工有顯著不同，在傳統(tǒng)企業(yè)管理實(shí)踐中也不太會(huì)被貼上“創(chuàng)造力強(qiáng)”的標(biāo)簽。

在競爭愈發(fā)激烈的今天，管理者需要開拓思路，尋求更多的渠道，以獲取更具創(chuàng)造力的人才。

從員工創(chuàng)造力到利益相關(guān)者創(chuàng)造力的擴(kuò)展

創(chuàng)新來自一切可以團(tuán)結(jié)的力量。這句話在今天不再是戲謔之詞，而是正在發(fā)生的企業(yè)實(shí)踐。在研發(fā)領(lǐng)域，一些企業(yè)從R&D（Research & Development，研究與發(fā)展）轉(zhuǎn)變?yōu)镃&D（Connect & Development，連接與發(fā)展）。對(duì)這種變革有不同的評(píng)價(jià)，但不可否認(rèn)的是，C&D是一種可以讓行業(yè)生態(tài)圈中的各類成員各取所需、各展所長的合作模式。對(duì)企業(yè)而言，這是一種非常正式的外部創(chuàng)造力獲取方式。

除此之外，企業(yè)還可以在與利益相關(guān)者的互動(dòng)中獲得新的創(chuàng)造力。利益相關(guān)者既包括客戶（用戶）、合作伙伴（競爭對(duì)手）和供應(yīng)商這樣的強(qiáng)利益相關(guān)者，也包括其他行業(yè)的企業(yè)、一般網(wǎng)民和論壇游客、潛在員工和潛在用戶等更廣泛的利益相關(guān)者。互動(dòng)方式既可能是基于項(xiàng)目的面對(duì)面交流，也可能是在網(wǎng)絡(luò)空間中有意識(shí)地搜索產(chǎn)生的互動(dòng)。新創(chuàng)造力既可能產(chǎn)生突破性創(chuàng)新，也可能應(yīng)用于漸進(jìn)性創(chuàng)新。

蘋果公司突破性創(chuàng)新產(chǎn)品iPod的誕生，就是其與利益相關(guān)者互動(dòng)的結(jié)果。iPod的最初創(chuàng)意來自獨(dú)立承包商托尼·費(fèi)德爾。喬布斯對(duì)這個(gè)創(chuàng)意非常興奮，馬上成立一個(gè)開發(fā)小組，并聘請(qǐng)費(fèi)德爾為主要領(lǐng)導(dǎo)者。開發(fā)小組八個(gè)星期就完成了產(chǎn)品開發(fā)方案。進(jìn)入跨行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)聯(lián)盟階段后，整個(gè)設(shè)計(jì)流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，關(guān)鍵的軟件和用戶界面也由蘋果公司主導(dǎo)，平臺(tái)與其他相關(guān)技術(shù)則由便攜播放器公司等負(fù)責(zé)。合作各方共同分享增長紅利。僅用了六個(gè)月，新產(chǎn)品就推向市場(chǎng)，一炮而紅，獲得了巨大的商業(yè)收益。

小米基于用戶參與的產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新模式，是利益相關(guān)者創(chuàng)造力在漸進(jìn)式創(chuàng)新領(lǐng)域應(yīng)用的經(jīng)典例證。在產(chǎn)品規(guī)劃階段，小米就會(huì)邀請(qǐng)用戶參與討論，從而了解用戶的需求。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)師會(huì)定期在社交媒體上分享設(shè)計(jì)思路，向用戶征求建議，收集用戶反饋，從而不斷調(diào)整設(shè)計(jì)方向，完善細(xì)節(jié)。到產(chǎn)品測(cè)試階段，小米會(huì)在社區(qū)中征集用戶參與產(chǎn)品內(nèi)測(cè)和公測(cè)，根據(jù)反饋不斷調(diào)整產(chǎn)品，以提高用戶滿意度。

近年來更多跨界創(chuàng)新的出現(xiàn)，與創(chuàng)新思維中的移植思維和交叉索引（crossindexing）的思考習(xí)慣有關(guān)，這也是從更廣泛利益相關(guān)者獲取創(chuàng)造力?！跋騒XX學(xué)什么”“我們可不可以成為本行業(yè)的XXX”，成為管理者自我追問的題目。這里的“XXX”在產(chǎn)品和服務(wù)類型上與管理者所在企業(yè)不盡相似，甚至差別巨大，但透過表象挖掘內(nèi)在邏輯、模式或者機(jī)理的可借鑒性，或者領(lǐng)悟同樣目標(biāo)客群的新需求，都有可能帶來漸進(jìn)或者突破式的創(chuàng)新。

更廣泛和多元的創(chuàng)造力來源還包括AI。AI能夠超越單一個(gè)體和組織積累信息，甚至可以“天馬行空”地產(chǎn)生現(xiàn)有邏輯和范式之外的結(jié)果。與AI互動(dòng)和交互學(xué)習(xí)，可以激發(fā)新思路，打開新視野，從而有可能產(chǎn)生符合組織需求的創(chuàng)新。

獲取更廣泛的個(gè)體創(chuàng)造力，對(duì)組織來說是順理成章的策略，但實(shí)施起來并不容易。障礙不僅在于資源投入和收益衡量之間的關(guān)系，還在于組織管理者的思維模式，對(duì)那些處于行業(yè)前列的領(lǐng)先者尤其如此?！耙恢北荒７拢瑥奈幢怀健钡膬?yōu)勢(shì)地位，難免滋長其自負(fù)心理和孤島心態(tài)，諸如“不是一個(gè)水平”“不是一個(gè)模式”“不是一個(gè)行業(yè)”一類的判定使其失去了發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，遮蔽了創(chuàng)新的視野。外部人員不了解企業(yè)具體產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生流程；個(gè)別人觀點(diǎn)不能代表用戶整體；吃瓜群眾瞎嚷嚷，毫無嚴(yán)謹(jǐn)可言；AI的創(chuàng)意過于超前，缺乏邏輯，無法實(shí)施：這樣一些前置假設(shè)，影響了對(duì)相關(guān)創(chuàng)意的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，也限制了應(yīng)用的可能性。

個(gè)體創(chuàng)造力有很多獲取渠道和方式，但要從個(gè)體的創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為組織的創(chuàng)新力，是更為復(fù)雜而充滿挑戰(zhàn)的歷程。

從個(gè)體創(chuàng)造力到組織創(chuàng)新力的轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)

創(chuàng)新領(lǐng)域的很多學(xué)者認(rèn)為，個(gè)體在職場(chǎng)中的創(chuàng)造力只是創(chuàng)新的第一階段。個(gè)體更加關(guān)注新穎的、有用的想法或觀點(diǎn)的產(chǎn)生，但創(chuàng)新涉及想法或觀點(diǎn)的實(shí)施和執(zhí)行。已有大量研究探討了影響創(chuàng)造力產(chǎn)生和創(chuàng)意實(shí)施的因素，包括組織創(chuàng)造力獎(jiǎng)勵(lì)水平和結(jié)構(gòu)、組織氛圍和文化、團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及領(lǐng)導(dǎo)支持、同事支持、客戶支持和家庭支持等構(gòu)成的支持系統(tǒng)。盡管如此，在實(shí)踐中將個(gè)體創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新力仍非易事，這也從側(cè)面再次印證了這一過程的復(fù)雜性。究其原因，變化更快、競爭更激烈、更加VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性）的經(jīng)營環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)不可忽略。

第一，盡快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成果的挑戰(zhàn)。這不僅影響創(chuàng)新價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，也直接導(dǎo)致了組織對(duì)創(chuàng)新類型的偏好悖論。企業(yè)認(rèn)為突破性創(chuàng)新更能帶來競爭優(yōu)勢(shì)和先發(fā)利潤空間，但又擔(dān)心如果不能盡快完成，有可能被競爭對(duì)手搶了先機(jī)；或者完成時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化，創(chuàng)新成果沒有市場(chǎng)價(jià)值。在Sora發(fā)布之前，許多組織也在相關(guān)領(lǐng)域緊鑼密鼓地從事各種研發(fā)，投入眾多的人力和資金資本，但Sora一發(fā)布，就出現(xiàn)了一家快樂多家愁的場(chǎng)景。未來這類事例出現(xiàn)的頻率勢(shì)必會(huì)更高，讓組織在突破性創(chuàng)新方面的投入有所顧忌。組織也深知漸進(jìn)性創(chuàng)新更是一個(gè)“卷到極致”的領(lǐng)域，漸進(jìn)性創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間愈來愈短，超額價(jià)值愈來愈少。在組織資源投入方面， 臉書的“6-2-2時(shí)間分配原則”（即60%的時(shí)間花費(fèi)在能夠產(chǎn)生預(yù)期收益的主營業(yè)務(wù)上，20%的時(shí)間用于后臺(tái)架構(gòu)和產(chǎn)品質(zhì)量，20%時(shí)間用于比較有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新項(xiàng)目）和谷歌的“70/20/10資源分配原則”（70%分配給核心業(yè)務(wù)，20%分配給新型業(yè)務(wù)，10%分配給全新產(chǎn)品或服務(wù)）曾是眾多重視創(chuàng)新的企業(yè)效仿的最佳實(shí)踐，但近年來，面對(duì)同樣的新領(lǐng)域，有知名大企業(yè)明確宣布停止投入和開發(fā)，也有企業(yè)依然堅(jiān)持投入，還有企業(yè)表示，隨著更多有實(shí)力組織的紛紛下場(chǎng)，要調(diào)整對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值預(yù)期。未來，這種兩難抉擇會(huì)越來越多地出現(xiàn)。

第二，經(jīng)營績效的短期評(píng)價(jià)壓力對(duì)創(chuàng)新文化的沖擊和挑戰(zhàn)。在經(jīng)營穩(wěn)定階段尤其在組織資源豐沛時(shí)期，一些企業(yè)打造出耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新文化，如3M公司的“15%時(shí)間原則”、谷歌的“20%時(shí)間”的工作制度、蘋果公司的“藍(lán)天計(jì)劃”及三星的“自我啟發(fā)休假”制度等，都是組織設(shè)立正式的制度，允許員工用一定的工作時(shí)間進(jìn)行個(gè)人感興趣的、富于創(chuàng)意的工作和項(xiàng)目開發(fā)，或者進(jìn)行新創(chuàng)意的發(fā)掘。相關(guān)制度安排也產(chǎn)生了對(duì)組織具有巨大商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品，如3M的標(biāo)志性產(chǎn)品報(bào)事貼（Post it Note）及谷歌的Gmail等?？上攵?，采取這類制度的企業(yè)中，不是每個(gè)員工都能創(chuàng)造如此成果，在更強(qiáng)調(diào)“勒緊褲腰帶過日子”的當(dāng)下，管理者是否還有堅(jiān)持這種長期導(dǎo)向和文化示范的定力？股東和市場(chǎng)的壓力下，更多的企業(yè)偏向于提出“請(qǐng)給我結(jié)果”的要求。有員工戲謔稱，“我們號(hào)稱鼓勵(lì)創(chuàng)新的OKR越來越像以前的KPI了”。當(dāng)然，這是企業(yè)面對(duì)競爭及資源約束的正常反應(yīng)，但不可避免地與創(chuàng)新所需要的文化產(chǎn)生了沖突。

第三，員工風(fēng)險(xiǎn)偏好的變化對(duì)組織創(chuàng)新激勵(lì)制度和模式有效性的挑戰(zhàn)。喬布斯曾說，只有瘋狂到認(rèn)為能改變世界的人，才能真正改變世界。創(chuàng)新本身就是一個(gè)有風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)偏好高的人參與創(chuàng)新的意愿要高于風(fēng)險(xiǎn)偏好低的人。過往實(shí)踐中，企業(yè)為激勵(lì)創(chuàng)新設(shè)計(jì)了一些有新意的制度和機(jī)制。例如，有的企業(yè)設(shè)置了金額巨大的創(chuàng)新獎(jiǎng)項(xiàng)和創(chuàng)新榮譽(yù)，給予員工（團(tuán)隊(duì)）英雄般的認(rèn)可和遠(yuǎn)高于一般獎(jiǎng)勵(lì)額度的獎(jiǎng)金（股票）；有的企業(yè)制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，為員工（團(tuán)隊(duì)）的創(chuàng)新項(xiàng)目投資，鼓勵(lì)其成立新公司，做自己創(chuàng)新項(xiàng)目（產(chǎn)品）的“掌門人”；等等。索尼公司就創(chuàng)建了“首飛”眾籌網(wǎng)站，為索尼員工的創(chuàng)新項(xiàng)目提供融資支持，也是銷售員工創(chuàng)新產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)商店。這些制度或者機(jī)制設(shè)計(jì)，能夠有效地激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)偏好高、創(chuàng)造力強(qiáng)的個(gè)體，但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好相對(duì)不高的員工來說，激勵(lì)效果恐怕會(huì)大打折扣。在當(dāng)前“佛系”“躺平”風(fēng)潮盛行的職場(chǎng)中，這些制度的吸引力和有效性顯著下降。有企業(yè)發(fā)現(xiàn)，公司設(shè)立的創(chuàng)新資金，以前申請(qǐng)者眾多，現(xiàn)在還需要?jiǎng)訂T員工申請(qǐng)。在探究原因時(shí)，員工不約而同地把更好地做好本職工作作為理由。在管理者看來，則是員工對(duì)工作穩(wěn)定性和安全感的需求加強(qiáng)了，要通過強(qiáng)化當(dāng)下工作的勝任力來消除不確定性和不安全感。當(dāng)“不求有功，但求無過”成為工作目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)新這種“極小概率有功，更大概率消耗各種資源但無結(jié)果”的活動(dòng)受到冷落，也就可以理解了。

AI應(yīng)用于組織創(chuàng)新力建設(shè)

無論組織的形態(tài)如何演變，產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出模式如何多元，組織的核心競爭力一定離不開創(chuàng)新能力。那么，AI可以在其中扮演怎樣的角色？從個(gè)體創(chuàng)造力層面，AI至少可以扮演三種角色。

第一種是培訓(xùn)師和學(xué)習(xí)助手（trainer）。在企業(yè)和學(xué)校等組織中已經(jīng)開始有相關(guān)應(yīng)用—— AI作為學(xué)習(xí)助手幫助員工或者學(xué)生獲得定制化的、有針對(duì)性的能力（或者知識(shí)）?；趧?chuàng)造力的視角，AI至少可以幫助組織成員擴(kuò)大視野，系統(tǒng)并有針對(duì)性地對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新所需要的思維訓(xùn)練，為其提供更多行業(yè)或者領(lǐng)域的相關(guān)信息，以便于建立聯(lián)想和鏈接。對(duì)人工智能技術(shù)在工作場(chǎng)所應(yīng)用的研究發(fā)現(xiàn)，人工智能技術(shù)作為工作資源可以增強(qiáng)工作自主性感知，進(jìn)而激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。

第二種是創(chuàng)意過程支持者（faclitator）。在創(chuàng)意初步誕生后，AI可以完成策略推演和模擬測(cè)算等工作，并從不同視角提供盡可能多的問題（當(dāng)然，并不都具備邏輯性和現(xiàn)實(shí)性）。這既可能是優(yōu)化創(chuàng)意的過程，也可能是幫助創(chuàng)意提出者及早發(fā)現(xiàn)問題甚至是放棄創(chuàng)意的過程（從精力資源節(jié)省和沉沒成本減少的角度看，還是有價(jià)值的）。

第三種是員工創(chuàng)造力的替代者（substitutor）。按照松下幸之助的解釋，創(chuàng)新就是不受限的思維，而人類從誕生第一天開始，在認(rèn)知成長的過程中潛移默化地受到各類規(guī)則規(guī)范的限制。也許在突破性創(chuàng)造力方面，與人類相比，AI更不會(huì)受現(xiàn)實(shí)社會(huì)規(guī)訓(xùn)和限制。畢竟人的發(fā)散思維是有限的，而AI的知識(shí)和輸入來源是無窮無盡的。AI能夠?yàn)槿祟愄峁╈`感，甚至提出更豐富的創(chuàng)意。AI的這種能力為人力資本有限、身處競爭激烈行業(yè)的企業(yè)提供了“劍走偏鋒”的機(jī)會(huì)。已有研究發(fā)現(xiàn)，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，AI在不同的創(chuàng)新任務(wù)上顯示出的能力超越了90%～99%的人類參與者。借助AI解決組織個(gè)體創(chuàng)造力不足的問題，從而尋找新領(lǐng)域、新產(chǎn)品或者服務(wù)，也不失為一種現(xiàn)實(shí)策略。

除此之外，在個(gè)體創(chuàng)造力向組織創(chuàng)新力轉(zhuǎn)化的過程中企業(yè)也可以基于AI技術(shù)來降低個(gè)體和組織資源投入，減少風(fēng)險(xiǎn)，從而應(yīng)對(duì)上述挑戰(zhàn)。具體來說，AI能夠發(fā)揮下面幾個(gè)方面的作用。

其一，資源釋放。AI可以替代組織成員完成大量基礎(chǔ)工作，從而大大釋放個(gè)體的時(shí)間和精力資源。借助AI，那些具有創(chuàng)造力的個(gè)體也許可以獲得比3M和谷歌的15%和20%更多的時(shí)間，去投入更具有創(chuàng)新性的工作和活動(dòng)中。通過精力資源的重新配置而不是額外增加投入來獲得可能的創(chuàng)新產(chǎn)出，這對(duì)組織來說也是有益的。

其二，跨職能（業(yè)務(wù)）創(chuàng)新。一般來說，企業(yè)可以通過兩種方式實(shí)現(xiàn)跨職能（業(yè)務(wù)）創(chuàng)新。一種是組建正式的跨職能（業(yè)務(wù)）創(chuàng)新任務(wù)團(tuán)隊(duì)，在具有多樣化背景的團(tuán)隊(duì)成員的積極互動(dòng)中產(chǎn)生創(chuàng)意。貝爾實(shí)驗(yàn)室當(dāng)年安排理論專家與實(shí)干專家共同工作，通過營造良好的溝通環(huán)境來激發(fā)創(chuàng)新。另一種是通過培養(yǎng)跨職能（業(yè)務(wù)）人才，來推動(dòng)跨職能（業(yè)務(wù)）創(chuàng)新的產(chǎn)生。正式的輪崗制度，或者更靈活的類似臉書的Hand-A-Month 計(jì)劃（一個(gè)員工，可以申請(qǐng)去另外的小組或者團(tuán)隊(duì)工作一個(gè)月）都有助于培養(yǎng)跨職能（業(yè)務(wù)）人才，但組織的經(jīng)濟(jì)成本、管理成本和相關(guān)個(gè)體的心理成本都很高。AI為更低成本、更低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)跨職能（業(yè)務(wù)）創(chuàng)新提供了一種新的可能，我們目前已經(jīng)能看到人類與數(shù)字高管共同參與高層會(huì)議的人工智能實(shí)踐。

其三，創(chuàng)意評(píng)估。目前，員工創(chuàng)意的評(píng)估多數(shù)由專家小組和管理團(tuán)隊(duì)共同完成，評(píng)估者的認(rèn)知能力和主觀偏好，組織政治因素等往往會(huì)影響評(píng)估結(jié)果。AI作為創(chuàng)意評(píng)估者，在建立公平感知、克服個(gè)體主觀偏好和認(rèn)知局限等方面具有優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，最終的創(chuàng)意決策仍然需要由組織管理者做出，決策功能并不能由AI替代。

結(jié)語

人工智能技術(shù)越來越廣泛地應(yīng)用于組織內(nèi)部的各種工作中，從事不同工作的個(gè)體對(duì)此有不一樣的感受，悲喜交加可能成為常態(tài)。然而，無論是個(gè)體還是組織，積極應(yīng)對(duì)才是更為可取的選擇。

從個(gè)體層面來看，按照李寧等的研究，實(shí)現(xiàn)員工與AI的深度合作，遠(yuǎn)超出簡單的技術(shù)應(yīng)用范疇，需要重新探索和定義個(gè)體能力。個(gè)體要從接受AI輔助到與AI協(xié)作，甚至在合作中獲益，聚焦精力和資源在更原創(chuàng)的突破性創(chuàng)造或者更精微的漸進(jìn)式創(chuàng)造方面，增強(qiáng)相關(guān)的能力和素質(zhì)。

從組織角度看，打造創(chuàng)新文化，營造創(chuàng)新環(huán)境，依然是新形勢(shì)下的老命題。然而，在外部環(huán)境動(dòng)蕩、資源約束增強(qiáng)和風(fēng)險(xiǎn)偏好趨于保守的情況下，如何借助AI降低員工和組織的資源投入與風(fēng)險(xiǎn)，是值得深入探索的，畢竟組織創(chuàng)新力才是組織保持競爭優(yōu)勢(shì)的根基。