工作中，經(jīng)常有這樣一種現(xiàn)象：很多業(yè)務能力強的人，反而當不好領導。

比如，一個優(yōu)秀員工，被提拔上來后，他帶團隊做出的業(yè)績，還不如之前他一個人好。

為什么？不是因為別的，就是因為他業(yè)務能力太強，所以只會做自己擅長的事，沖在前面。

他一個人拿了80%的業(yè)績，但是團隊整體的業(yè)務盤卻越來越小，下屬的能力也越來越弱。他還是員工的思維，只會做業(yè)務，甚至跟下屬搶業(yè)務。這樣的人，不是一個合格的領導者。

因為，判斷一個人能不能做領導，下面這一點很重要：能不能培養(yǎng)出人才，讓下屬比自己更優(yōu)秀。

為何強將手下有“弱兵”？

《孫子兵法》有句話：“吏強卒弱，曰陷”。

意思是說，領導者很有能力，但下屬卻很弱，這時領導者不得不親自承擔大量的具體工作，被“陷”住而不得抽身，無暇顧及全局。

這種狀態(tài)就叫做“強將手下有弱兵”。

事實上，這種情形在管理工作中特別常見，他們的典型代表，就是保姆型管理者。

他們自己能力很強，總是害怕員工犯錯，每次都跟員工搶活干。

他們擔心下屬做事只有70分，自己做起來有100分。所以為了100分，只能自己做。員工一有問題，他就自己上，每天陷在各種雞零狗碎的小事中不能自拔。

這樣的領導，分不清權責角色，缺乏邊界感，越俎代庖，干了下屬該干的事。結(jié)果是，瞎操心卻得不到好的結(jié)果，也無暇思考、處理重要的事，最后逐漸淪為平庸。

為什么會出現(xiàn)“強將弱兵”的情況？通常有3個原因：

1.領導對團隊不信任

很多領導，總覺得天底下自己最厲害，別人都不行。因此，他無法信任團隊，覺得下屬這也不行，那也不行，所以就喜歡事必躬親，到處插手。但是，一個孩子，你始終牽著他，不讓他獨立行走，他以后肯定不會走路，更不會跑步。帶團隊更是如此，領導不懂得放手，下屬永遠不會成長。

2.領導害怕被超越

有些領導沒有胸懷，不敢培養(yǎng)下屬，因為他害怕教會徒弟，餓死師傅。他害怕別人超過他，所以就會找不如他的人。他滿足于對下屬全方位的掌控感，團隊弱，就襯托出他很強，顯得他有價值。有句話說得好，越弱的人，越喜歡逞強，越喜歡打壓下屬。

最終，他成了團隊的天花板，下面的人能力一個比一個差，人效越來越低。

3.領導目光短淺，急功近利

培養(yǎng)人，是有周期的，既要花時間，又要花錢。所以，很多領導為了眼前的利益，就顧不上長期的培養(yǎng)和輔導了。這是非常短視的。從長期價值來講，培養(yǎng)下屬，是企業(yè)風險最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。

以上這3點，就是強將帶不出強兵的原因。

如何帶出強兵？

作為領導者，你個人的強大不算什么，一群人的強大才是真的強大。你要有膽量、氣量和能量，三者缺一不可，才能帶出強兵。

1.膽量

兵是練出來的，只有在戰(zhàn)場上才能練出強兵。所以，你要有膽量，要敢于并且善于授權下屬，讓他們在聽得見炮火的地方成長。授權，不是簡單一句“這件事交給你”就完了。在授權前，你要想清楚兩個問題：

第一個，什么事情可以授權。授權他人的事情，有個參考標準，就是你不參加，也不會對事情或項目造成重大影響。

第二個，給什么人授權，主要看兩點：一是看他會不會做。所謂會不會做，就是他有經(jīng)驗且拿到了結(jié)果，如果滿足這個條件，你就大膽授權給他。這是授權給這個人、而不是其他人的客觀前提。二是他愿不愿意做。如果人家會做，但是不愿意做，你也是沒辦法拿到想要的結(jié)果的。意愿度是授權給這個人的主觀前提。愿意做、有興趣，他才會持續(xù)自驅(qū)，遇到問題就會想盡辦法克服。

犯錯，是下屬成長的成本。你只有大膽放權，讓那些有能力，且愿意做的人，去試錯、去擔責，他才有機會成長起來，也才會反過來幫助到你。

2.氣量

你要有氣量，愿意去栽培人，培養(yǎng)對方成才，不要害怕對方會取代自己，也不要擔心培養(yǎng)了對方，他卻離開了。

要栽培人，你得本著負責任的心態(tài)，幫助員工成長，讓員工通過自己的努力，取得成績。

第一，幫助員工拿到結(jié)果。

員工的績效目標設定后，你要追蹤他的過程；如果他的意愿不夠，你要調(diào)整他的狀態(tài)；他的能力不夠，你要進行輔導，教給他方法。

第二，幫助員工成長。

既要教他做事的標準和方法，也要教他做人的標準和方法，讓他成為更好的人。當員工得到成長時，也就能創(chuàng)造更大的價值。而你，也因為員工的成長甚至超過自己，而收獲價值，贏得上級的認可。

這就是真正的有氣量去栽培人。

3.能量

能量，就像汽車的燃料，燃料充足，開車才能走得遠。帶隊伍也是一樣，如果缺少了能量激勵，再強大的隊伍，也會逐漸失去動力。

如何為隊伍持續(xù)不斷注入能量？有兩點。

①注入使命感

美國心理學家赫茨伯格提出了一個雙因素理論：要想帶出一個好團隊，不能僅僅靠保健因素，還要依賴激勵因素，使下屬對工作產(chǎn)生正面的情感。保健因素，就是工資福利待遇，而激勵因素則是工作中的成就感和意義感。

因此，除了把錢給到位外，一定要讓下屬認清楚工作的價值。你可以通過用戶、客戶的反饋，告訴下屬他的工作給別人提供了什么幫助，解決了他們什么樣的困難。當他認識到工作的價值，就能產(chǎn)生成就感，形成正向的循環(huán)。

②給予安全感

安全感來自開放的、透明的、公平公正的工作環(huán)境。你能不能做到賞罰分明，不讓雷鋒吃虧，對得起好的人，對不起不好的人？

能不能做到程序公平，按規(guī)則辦事，而不是按潛規(guī)則辦事，甚至按個人喜好辦事？作為領導，你要有能量，要像太陽一樣，照亮自己，也照亮別人。

有句話叫做“強將手下無弱兵”，所謂強將不是自身有多強，而是善于帶出強兵。如何帶出強兵？你要有膽量，敢于授權；要有氣量，愿意栽培下屬；還要有能量，給隊伍注入使命感，給予安全感。