濤浩通訊是鄭州市東城區(qū)的連鎖手機(jī)賣(mài)場(chǎng)，成立于2007年，并在2019年開(kāi)始擴(kuò)張，2023年達(dá)到成長(zhǎng)小高峰，13個(gè)門(mén)面總面積達(dá)1 200多平方米。

多點(diǎn)開(kāi)花卻沒(méi)有落實(shí)在銷(xiāo)售上，2023年1月到5月，鄭艷凱愁得坐臥不寧，“每個(gè)月的收入開(kāi)工資都不夠，再下去只有關(guān)門(mén)了”。

兩個(gè)月后，確切地講是一個(gè)月后，濤浩通訊“起死回生”，目前整體年銷(xiāo)售額達(dá)到了2 000多萬(wàn)元，各個(gè)門(mén)店增長(zhǎng)了3-6倍不等，35位員工的收入，人均增長(zhǎng)了3-4倍。

以往早8點(diǎn)忙到晚10點(diǎn)，“救火隊(duì)員一樣，被日常事務(wù)纏得不厭其煩”的鄭艷凱，現(xiàn)在“每天都有時(shí)間學(xué)習(xí)，思考公司的整體戰(zhàn)略和人才梯隊(duì)建設(shè)了”。

一個(gè)月的時(shí)間，濤浩通訊和鄭艷凱身上，發(fā)生了什么？

問(wèn)題來(lái)得比生意多

想到去年上半年公司的境遇，鄭艷凱至今心有余悸?！靶」镜膭?chuàng)始人一般都是好的銷(xiāo)售，管理往往是他們的短板?！?/p>

最開(kāi)始的1個(gè)20多平方米的門(mén)面，很快擴(kuò)張到10多個(gè)，“以前可以盯著一兩個(gè)門(mén)面不會(huì)出什么問(wèn)題，門(mén)店多了，就顧不過(guò)來(lái)了”。鄭艷凱原本期望，趁著國(guó)產(chǎn)手機(jī)行業(yè)發(fā)展的紅利期，通過(guò)擴(kuò)充門(mén)店增大業(yè)務(wù)量，于是把多年賺的錢(qián)都投到了新店的開(kāi)業(yè)上。

濤浩通訊是鄭州本地的手機(jī)賣(mài)場(chǎng)，靠良好的信譽(yù)以及品質(zhì)，在手機(jī)銷(xiāo)售、辦號(hào)上網(wǎng)等業(yè)務(wù)上，贏得了不少團(tuán)體和個(gè)體消費(fèi)者的喜愛(ài)。通過(guò)老帶新這一項(xiàng)，每年都能為濤浩通訊帶來(lái)穩(wěn)定的收入。

新店紛紛開(kāi)張，鄭艷凱也招了不少新員工，“基本上看著不錯(cuò)的都能來(lái)，沒(méi)有什么業(yè)績(jī)、經(jīng)歷等方面的考慮”。濤浩通訊也來(lái)到了2023年。

2023年，運(yùn)營(yíng)商方面停止了對(duì)門(mén)店的一些補(bǔ)貼，這直接導(dǎo)致鄭艷凱每個(gè)月少了10多萬(wàn)元的收益。更嚴(yán)重的是，門(mén)店的不斷開(kāi)業(yè)，并沒(méi)有帶來(lái)更多的銷(xiāo)售?！按蠡飪阂幌伦佣济悦Ａ?，沒(méi)有方向了，不知道接下來(lái)該干什么?！?/p>

門(mén)店的快速擴(kuò)張，讓鄭艷凱遇到了頭疼的管理問(wèn)題。他成了救火隊(duì)員，每天挨個(gè)店去抓業(yè)務(wù)、抓管理?！案静恍校词怪贫擞?jì)劃，但是沒(méi)有實(shí)施細(xì)節(jié)，也沒(méi)有人來(lái)盯，計(jì)劃往往流于形式，白忙一場(chǎng)?！?/p>

比如他按保底、平衡和沖刺，為每個(gè)門(mén)店制定了當(dāng)月應(yīng)該達(dá)成的銷(xiāo)售額，但就是執(zhí)行不下去?！坝行├蠁T工還能主動(dòng)去維護(hù)老客戶(hù)，但很多員工上班就在那玩手機(jī)，無(wú)事可做?！?/p>

“他們沒(méi)有緊迫感，雖然效益下降了，他們還是能拿到幾千塊的保底收入。”但鄭艷凱作為老板，感受的就完全不一樣了，“焦慮啊，每天焦慮?？粗刻旌苊?，最后一算賬，不僅沒(méi)賺錢(qián)，還差點(diǎn)工資都發(fā)不起?！?/p>

從1月到5月，近乎半年的時(shí)間，鄭艷凱想盡了各種辦法，但濤浩通訊還是走到了關(guān)門(mén)的邊緣。

從兄弟到老板的艱難一躍

受當(dāng)?shù)毓ど搪?lián)邀請(qǐng)，他參加了一場(chǎng)企業(yè)活動(dòng)，接觸到了“阿米巴小單元利潤(rùn)中心制”這一概念。了解之后他發(fā)現(xiàn)，這個(gè)產(chǎn)品特別適合濤浩通訊的現(xiàn)狀。于是邀請(qǐng)哲賢咨詢(xún)上門(mén)診斷、輔導(dǎo)。

3天的詳細(xì)了解之后，老師們給他出了一份詳細(xì)的診斷書(shū)。

診斷書(shū)大致列舉了四大制約濤浩通訊增長(zhǎng)的問(wèn)題：

1.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，核心業(yè)務(wù)單一；

2.組織架構(gòu)不支撐，組織不健全；

3.運(yùn)營(yíng)模式不支撐，核心業(yè)務(wù)流程缺失；

4.核心人才不支撐，缺乏領(lǐng)軍人才。

每一條都點(diǎn)到了鄭艷凱的心坎上。實(shí)際上，他自己也非常清楚當(dāng)時(shí)自己遇到的難題。畢竟通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，他也了解到了一些管理工具和管理方法。但是自己去做的時(shí)候，就是落不到地。即使按照教科書(shū)給他們“畫(huà)大餅”，員工們也不會(huì)相信。

中國(guó)的上千萬(wàn)小企業(yè)，基本都是選擇一個(gè)靠譜的市場(chǎng)出發(fā)，創(chuàng)始人本身就是一個(gè)很好的業(yè)務(wù)員，慢慢積累了資源和市場(chǎng)。當(dāng)需要擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，邁向規(guī)范化治理，邁向企業(yè)化發(fā)展的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)路徑依賴(lài)，管理、認(rèn)知跟不上了。

這是中國(guó)的小企業(yè)死亡率居高不下的核心原因之一。

經(jīng)過(guò)成本、目標(biāo)等方面的各項(xiàng)權(quán)衡，鄭艷凱決定找第三方咨詢(xún)公司幫忙，放手搏一搏。

成則活，敗則死。

一個(gè)月的起死回生

“當(dāng)月效果就出來(lái)了，第二個(gè)月收入就翻了倍?！?/p>

談到公司的巨變，鄭艷凱激動(dòng)不已。

從大的方面講，哲賢為濤浩通訊引入了5大模塊：利潤(rùn)中心組織劃分模塊；利潤(rùn)中心人才體系模塊；利潤(rùn)中心執(zhí)行體系模塊；利潤(rùn)中心激勵(lì)分配模塊；利潤(rùn)中心基礎(chǔ)管理模塊。

組織劃分上，設(shè)立了銷(xiāo)售管理部門(mén)，對(duì)門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和賦能；設(shè)立了商品管理部門(mén)，對(duì)主營(yíng)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售策略進(jìn)行規(guī)范及擬定，對(duì)產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)進(jìn)行提煉及總結(jié)，對(duì)產(chǎn)品庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃及管理等；設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)，對(duì)公司品牌宣傳，銷(xiāo)售推廣，日常店面銷(xiāo)售活動(dòng)設(shè)計(jì)及線上、線下的銷(xiāo)售進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃及管理；設(shè)立經(jīng)營(yíng)委員會(huì)，經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成員由總部3C人員及部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，強(qiáng)化中臺(tái)及組織運(yùn)營(yíng)能力。

人才體系上，按照阿米巴3C人才體系結(jié)構(gòu)，設(shè)置了公司級(jí)、區(qū)域級(jí)、店面級(jí)， 3級(jí)團(tuán)長(zhǎng)、政委和COO，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的戰(zhàn)略方向，組織、管理工作和項(xiàng)目的具體推進(jìn)和執(zhí)行。通過(guò)日會(huì)、周會(huì)等形式，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一執(zhí)行。

執(zhí)行體系上，引入了新的目標(biāo)責(zé)任制，設(shè)立了具體的目標(biāo)、責(zé)任人、完成時(shí)間以及獎(jiǎng)懲制度。激勵(lì)體系上，重新制定了以利潤(rùn)中心為核心的階梯式的多層績(jī)效考核辦法。

基礎(chǔ)管理上，重新梳理了公司使命、價(jià)值，業(yè)務(wù)辦理流程，接待話術(shù)等，形成標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，讓每個(gè)新老員工都能認(rèn)同并統(tǒng)一執(zhí)行。

實(shí)際上，將組織進(jìn)行細(xì)分，通過(guò)獨(dú)立核算能夠?qū)⑵髽I(yè)的各個(gè)細(xì)枝末節(jié)看得更清楚，從而能夠采取及時(shí)有效的對(duì)策。而對(duì)于各利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人而言，通過(guò)這種方式，他們被培養(yǎng)為與經(jīng)營(yíng)者在價(jià)值觀和思維方式上相近的人才。

“以前只有一些老員工靠自覺(jué)，通過(guò)微信等主動(dòng)維護(hù)老顧客，現(xiàn)在統(tǒng)一了思想，細(xì)化成了每天必須要做的動(dòng)作，讓公司獲客和轉(zhuǎn)化都上升到了新的臺(tái)階?！?/p>

從人治到“法治”，從專(zhuān)制到民治，最終在1個(gè)月的時(shí)間，讓濤浩通訊扭虧為盈。2個(gè)月實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售翻番。

現(xiàn)在，每個(gè)門(mén)店的營(yíng)業(yè)額每個(gè)月都穩(wěn)定在3倍到6倍的增長(zhǎng)空間里，所有員工的收入都獲得了3倍、4倍的增長(zhǎng)，“畫(huà)大餅”變成了眾志成城做大餅。

鄭艷凱也終于閑了下來(lái)，開(kāi)始思考新的人才戰(zhàn)略、5年目標(biāo)……