[摘 要]在世界經(jīng)濟(jì)總體呈“弱增長”態(tài)勢的當(dāng)下，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境和諸多風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，港口企業(yè)亟須通過加強(qiáng)成本控制、優(yōu)化資源配置來提升服務(wù)質(zhì)效和市場競爭力。廣州港股份有限公司按照“局部試點(diǎn)、成熟推廣、逐步升級(jí)”的思路，通過在港口板塊單位推行作業(yè)成本法，梳理現(xiàn)場作業(yè)環(huán)節(jié)、制定成本歸集口徑及分?jǐn)偡椒?，建立單箱作業(yè)成本模型，開展同貨類碼頭間的對(duì)標(biāo)管理，并以數(shù)字化為支撐，全面構(gòu)建集數(shù)據(jù)歸集、業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)、短板發(fā)現(xiàn)、措施制定和成效追蹤為一體的全流程數(shù)字化成本管理體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理水平、工作質(zhì)效的大幅提升，為推進(jìn)世界一流港口企業(yè)建設(shè)創(chuàng)造了具有引領(lǐng)性、示范性的“廣州港方案”。

[關(guān)鍵詞]港口企業(yè)；成本管理；作業(yè)成本法

一、公司簡介

作為我國最大內(nèi)貿(mào)樞紐港，廣州港是全國四大汽車進(jìn)出口業(yè)務(wù)樞紐港之一，是華南最大的能源、糧食和散雜貨樞紐港。2022年，廣州港在全球港口排名中，貨物吞吐量位居第五，集裝箱吞吐量位居第六；在全國港口貨物吞吐量、集裝箱吞吐量排名中均位列第五。

作為廣州港公共碼頭的經(jīng)營主體和華南地區(qū)規(guī)模最大、功能最全的碼頭運(yùn)營商，廣州港股份有限公司成立于2010年12月28日，主要業(yè)務(wù)覆蓋集箱裝、石油化工、煤礦、鋼材、糧食、汽車等貨物裝卸（包括碼頭、錨地過駁）、倉儲(chǔ)、國內(nèi)外貨物代理和船舶代理以及國內(nèi)外船舶進(jìn)出港拖輪服務(wù)、水路貨物運(yùn)輸、物流服務(wù)。2017年3月29日，公司成功在上海證券交易所上市。自上市以來，公司每年?duì)I業(yè)收入、利潤總額均實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長。

二、實(shí)施背景

（一）推進(jìn)港口碼頭行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要

近年來，隨著共建“一帶一路”、粵港澳大灣區(qū)建設(shè)、《南沙方案》和廣州國際航運(yùn)樞紐建設(shè)的深入實(shí)施，港口碼頭行業(yè)迎來了新的發(fā)展契機(jī)。

然而，在當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)總體呈“弱增長”態(tài)勢下，港口碼頭行業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜多變，且存在諸多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

為了支撐持續(xù)增長的業(yè)務(wù)，加快實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，港口企業(yè)需要不斷提高自身服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化盈利結(jié)構(gòu)，以提升在行業(yè)中的地位和競爭力。

長期以來，國內(nèi)港口企業(yè)主要以吞吐量為指標(biāo)衡量公司業(yè)績，對(duì)成本管理重視不夠，缺乏基于成本控制進(jìn)行港口資源優(yōu)化配置的相關(guān)應(yīng)用。特別是集裝箱港口物流的生產(chǎn)作業(yè)涉及環(huán)節(jié)多、影響因素多，需要生產(chǎn)組織中各部門、各種資源之間的高度協(xié)作，統(tǒng)籌各個(gè)要素，以成本為核心，按成本控制的要求，優(yōu)化整個(gè)物流系統(tǒng)的運(yùn)作效率，來實(shí)現(xiàn)港口碼頭行業(yè)效益最大化。而作業(yè)成本法就是系統(tǒng)分析港口企業(yè)成本和資源配置優(yōu)化的重要工具。

（二）實(shí)現(xiàn)公司成本管理水平提升的需要

近年來，公司為了提升企業(yè)核心競爭力，制定了“一年打基礎(chǔ)、兩年上臺(tái)階、三年求突破”的管理目標(biāo)，不斷提升成本管理水平。盡管公司在成本管理工作中有些創(chuàng)新突破，但仍有一些問題尚未得到有效解決，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.全員成本管理意識(shí)有待增強(qiáng)

推行“全過程、全方位，全員參與、全員有責(zé)”的成本管理理念，在公司內(nèi)部還缺乏堅(jiān)定的思想基礎(chǔ)和完善的制度保障，成本意識(shí)在全體員工中并未牢固確立，導(dǎo)致成本管理工作難以得到全員支持和有效執(zhí)行。

2.成本管理仍較粗放

公司目前的成本管理精細(xì)化程度不高，成本管控仍停留在各項(xiàng)目總成本層面，未細(xì)化到作業(yè)流程各個(gè)環(huán)節(jié)，難以對(duì)成本產(chǎn)生過程予以系統(tǒng)控制。

同時(shí)，財(cái)務(wù)缺乏對(duì)業(yè)務(wù)深入了解，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合度不高，不能有效發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

3.成本數(shù)據(jù)管理水平較低

公司成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體量大、信息維度多，缺乏智能系統(tǒng)支撐，需要耗費(fèi)大量的人力和時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集整理，且難以提高成本分析的精準(zhǔn)度和效率，導(dǎo)致在現(xiàn)場生產(chǎn)組織以及商務(wù)定價(jià)等經(jīng)營決策方面缺乏有效的成本依據(jù)。

4.成本預(yù)算、預(yù)算跟蹤，與績效考核掛鉤有待加強(qiáng)

成本管理和績效管理沒有實(shí)現(xiàn)有效融合，導(dǎo)致績效考核難以真實(shí)反映成本管理的效果，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題，限制了員工參與成本管理的積極性。

三、目標(biāo)定位

公司構(gòu)建基于作業(yè)成本法的數(shù)字化管理體系，主要為了實(shí)現(xiàn)以下幾點(diǎn)目標(biāo)：

1.推動(dòng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)深度融合

財(cái)務(wù)部門主動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)前端，開展現(xiàn)場調(diào)研，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)現(xiàn)場業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握。同時(shí)，運(yùn)用財(cái)務(wù)專業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力，聯(lián)合相關(guān)職能部門研究作業(yè)成本數(shù)據(jù)背后所蘊(yùn)含的信息，發(fā)揮各部門協(xié)同管理優(yōu)勢，深挖內(nèi)部價(jià)值鏈潛能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)成本監(jiān)督力度，促進(jìn)財(cái)務(wù)為公司價(jià)值創(chuàng)造賦能。

2.推動(dòng)作業(yè)流程再造

建立公司單箱作業(yè)成本模型，計(jì)算出不同集疏運(yùn)方式和不同尺寸的空、重箱的單箱作業(yè)成本。通過分析數(shù)據(jù)異動(dòng)變化，挖掘節(jié)約成本空間，削減不增值、無效作業(yè)，簡化冗余環(huán)節(jié)，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重新組合，實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)。

3.實(shí)現(xiàn)成本管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)

作業(yè)成本管理項(xiàng)目持續(xù)運(yùn)作，需要眾多的精細(xì)數(shù)據(jù)作為支撐，并且要細(xì)化數(shù)據(jù)分析維度及顆粒度。

因此，在作業(yè)成本法實(shí)施成果的基礎(chǔ)上，公司搭建了成本管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，提升成本管理數(shù)據(jù)處理能力。

4.完善成本績效考核機(jī)制

為提高員工參與成本管理的積極性，公司在各層級(jí)實(shí)行成本績效考核管理，通過明確各項(xiàng)成本考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，完善獎(jiǎng)罰分明的制度體系，從定量維度對(duì)成本進(jìn)行考核。

四、主要內(nèi)涵

作為一種定量管理方法，作業(yè)成本法是基于“成本對(duì)象消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源”的指導(dǎo)思想，以作業(yè)環(huán)節(jié)作為成本計(jì)算的核心和基本對(duì)象，將產(chǎn)品（服務(wù)）的生產(chǎn)全過程劃分為若干項(xiàng)作業(yè)，按照資源耗用的因果關(guān)系進(jìn)行成本分配：根據(jù)作業(yè)活動(dòng)耗用資源的情況，將資源耗費(fèi)分配給作業(yè)，再依照成本對(duì)象消耗作業(yè)的情況，把作業(yè)成本分配給成本對(duì)象，從而計(jì)算出單項(xiàng)作業(yè)成本與產(chǎn)品（服務(wù)）單位成本。（如圖1所示）

1.作業(yè)環(huán)節(jié)劃分

將碼頭作業(yè)鏈劃分為前沿作業(yè)、平面運(yùn)輸、堆場作業(yè)三個(gè)直接作業(yè)環(huán)節(jié)。其中，前沿作業(yè)包括岸橋（岸邊起重機(jī)）、門機(jī)、輕橋作業(yè)，平面運(yùn)輸主要是拖車作業(yè)，堆場作業(yè)包括正面吊、龍門吊（龍門起重機(jī)）、軌道吊、堆高機(jī)作業(yè)。（如圖2所示）

2.成本劃分

公司將成本劃分為直接作業(yè)成本、間接作業(yè)成本及其他成本。其中，直接作業(yè)主要是與作業(yè)直接相關(guān)的人工成本、作業(yè)服務(wù)費(fèi)、能耗及維修費(fèi)，間接作業(yè)成本主要是機(jī)械折舊及與作業(yè)不直接相關(guān)的作業(yè)成本，其他成本主要是管理費(fèi)用、研發(fā)支出等。

公司將各個(gè)作業(yè)動(dòng)作發(fā)生的直接作業(yè)成本歸集到對(duì)應(yīng)環(huán)節(jié)計(jì)算單箱直接作業(yè)成本，將間接作業(yè)成本（除機(jī)械折舊）、其他成本直接分?jǐn)傊琳麄€(gè)作業(yè)鏈條。

五、主要做法

（一）梳理集疏運(yùn)作業(yè)工藝

作業(yè)成本法的實(shí)施基于每項(xiàng)作業(yè)流程進(jìn)行成本歸集，項(xiàng)目實(shí)施前期，需要聯(lián)合職能部門共同對(duì)集裝箱貨類的作業(yè)流程進(jìn)行梳理。集裝箱裝卸業(yè)務(wù)主要作業(yè)流程如下：

集裝箱貨物到港后，地面人員通過橋吊或門機(jī)將集裝箱從貨船上吊至拖車；貨物卸載完畢后通過拖車運(yùn)至后方堆場，再由正面吊、龍門吊或堆高機(jī)進(jìn)行堆存；發(fā)貨時(shí)，地面人員采用龍門吊、正面吊或堆高機(jī)將堆場存放的集裝箱吊至拖車，拖車將集裝箱運(yùn)至前沿堆場，再通過橋吊或門機(jī)將集裝箱從拖車上吊至貨船，并運(yùn)至貨主指定的地點(diǎn)。（不同集疏運(yùn)工藝具體如圖3～6所示）

（二）成本分?jǐn)?/p>

按照成本收入相匹配原則，公司僅對(duì)作業(yè)包干收入所對(duì)應(yīng)的作業(yè)成本進(jìn)行成本分?jǐn)倸w集，故僅對(duì)會(huì)計(jì)科目中“主營業(yè)務(wù)成本”的內(nèi)容進(jìn)行分?jǐn)偅瑢⒅鳡I業(yè)務(wù)成本分為直接作業(yè)成本和間接作業(yè)成本。會(huì)計(jì)科目中的“其他業(yè)務(wù)成本”不在作業(yè)成本的歸集范圍中。管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金及附加及研發(fā)支出統(tǒng)一歸集為其他成本。

公司將直接作業(yè)成本歸集分?jǐn)傊撩颗_(tái)作業(yè)設(shè)備，由于間接成本（除機(jī)械折舊）及其他成本無法準(zhǔn)確分?jǐn)傊撩颗_(tái)機(jī)械，故將該兩項(xiàng)成本分?jǐn)傊琳麠l作業(yè)鏈。通過梳理各類機(jī)械涉及的成本內(nèi)容及分?jǐn)偡椒?，具體分?jǐn)偳闆r如下：

1.直接作業(yè)成本

（1）前沿作業(yè)

前沿作業(yè)主要涉及岸橋、門機(jī)、輕橋三類機(jī)械。該三類機(jī)械涉及的成本歸集范圍具體列示如表1所示。

（2）平面運(yùn)輸

平面運(yùn)輸主要涉及拖車機(jī)械。拖車分為用油拖車和用電拖車。該類機(jī)械涉及的成本歸集范圍具體列示如表2所示。

（3）堆場作業(yè)

堆場作業(yè)主要涉及龍門吊、軌道吊、堆高機(jī)、正面吊等機(jī)械。該四類機(jī)械涉及的成本歸集范圍具體列示如表3所示。

（4）直接作業(yè)成本計(jì)算說明

根據(jù)不同成本項(xiàng)目，作業(yè)量的口徑存在差異，各項(xiàng)目的單箱成本計(jì)算具體列示如表4所示。

2.間接作業(yè)成本

間接成本主要包括的是作業(yè)機(jī)械折舊、堆場折舊以及與機(jī)械作業(yè)不直接相關(guān)的疏浚費(fèi)、人工成本、燃油費(fèi)等。具體內(nèi)容如表5所示。

3.其他成本

將公司管理費(fèi)用、研發(fā)支出、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金及附加的成本歸集為其他成本。具體內(nèi)容如表6所示。

通過制定以上成本分?jǐn)偧坝?jì)算規(guī)則，明確集裝箱貨類各項(xiàng)成本的單箱計(jì)算方法，作為集裝箱碼頭單位統(tǒng)一的應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，保障同板塊對(duì)標(biāo)的可行性，在梳理完作業(yè)流程及確認(rèn)方法后，即可計(jì)算各類機(jī)械單箱作業(yè)成本。

（三）方法推行應(yīng)用

1.通過對(duì)集裝箱各種集疏運(yùn)方式的邊際貢獻(xiàn)及盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算與分析，得出各集疏運(yùn)方式對(duì)公司的盈利貢獻(xiàn)，可為貨源組織重點(diǎn)提供方向，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

2.建立的集裝箱單箱作業(yè)成本模型，可作為業(yè)務(wù)部門對(duì)外開展商務(wù)談判的重要依據(jù)，促進(jìn)商務(wù)定價(jià)更加科學(xué)合理。

3.通過資源動(dòng)因、作業(yè)動(dòng)因的分析，加強(qiáng)港口作業(yè)流程管理，削減無效作業(yè)，減少非增值作業(yè)成本，強(qiáng)化各作業(yè)環(huán)節(jié)成本費(fèi)用管控，進(jìn)一步提高成本精細(xì)化管理。

4.為各單位分作業(yè)、全流程開展橫向與縱向?qū)?biāo)提供依據(jù)，通過開展成本對(duì)標(biāo)，查找成本管理差距，挖掘降本增效空間。

5.搭建作業(yè)成本管理系統(tǒng)，將存儲(chǔ)在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理，分析、報(bào)告成本結(jié)構(gòu)、趨勢、效益，同時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控各作業(yè)環(huán)節(jié)成本，并將數(shù)據(jù)結(jié)果通過圖表方式進(jìn)行可視化呈現(xiàn)。

六、主要?jiǎng)?chuàng)新點(diǎn)

公司實(shí)施的作業(yè)成本管理，是作業(yè)成本法首次在港口企業(yè)廣泛推廣運(yùn)用的典型案例。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）管理方法創(chuàng)新

公司以“局部試點(diǎn)、成熟推廣、逐步升級(jí)”的管理思路推行作業(yè)成本法，從局部單位試點(diǎn)到推廣至所有作業(yè)單位，過程中不斷研究新方法與總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合作業(yè)成本法的管理需求，重新將港口集裝箱作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，研究制定了成本的歸集方法及內(nèi)容，目前已覆蓋16家碼頭6大貨類。未來，公司將以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)，逐步搭建標(biāo)準(zhǔn)成本體系。

鑒于港口企業(yè)作業(yè)方式及資源消耗存在一定的共同性和普遍性，故公司研究制定的作業(yè)成本法體系對(duì)于其他的集裝箱港口具有較強(qiáng)的推廣及借鑒意義。

（二）組織模式創(chuàng)新

公司將成本考核指標(biāo)作為公司“一把手”主指標(biāo)，加大考核力度，完善考核激勵(lì)機(jī)制，并細(xì)化分解成本考核指標(biāo)，真正將成本管理責(zé)任壓實(shí)至具體崗位；將作業(yè)成本實(shí)施按照不同貨類分組開展，由組長牽頭組織不同貨類工作開展，定期組織研討會(huì)及現(xiàn)場調(diào)研；通過組織不同公司的財(cái)務(wù)人員組建財(cái)務(wù)創(chuàng)新管理小組開展專題研究分析，邀請專家導(dǎo)師進(jìn)行課題輔導(dǎo)，優(yōu)化項(xiàng)目實(shí)施。

（三）業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)融合創(chuàng)新

作業(yè)成本法的有序?qū)嵤枰?cái)務(wù)人員及業(yè)務(wù)人員的協(xié)調(diào)配合。既有助于讓其他部門更多的了解財(cái)務(wù)，明確什么是“直接成本”、什么是“間接成本”以及成本要與公司的“營業(yè)收益”相對(duì)應(yīng)，又能讓財(cái)務(wù)人員通過運(yùn)用作業(yè)成本法，更加系統(tǒng)地了解公司現(xiàn)場作業(yè)情況、碼頭現(xiàn)場資源配置情況及效益情況，扎實(shí)有效地推進(jìn)公司業(yè)財(cái)深度融合，形成全員降本的良好風(fēng)氣。

（四）數(shù)字化及工藝創(chuàng)新

通過系統(tǒng)地將作業(yè)成本要素及規(guī)則進(jìn)行整理，形成完整的項(xiàng)目體系，為成本系統(tǒng)的搭建奠定了良好的基礎(chǔ)。集裝箱貨類自主搭建了作業(yè)成本系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、物資系統(tǒng)的互聯(lián)互通，全面提升項(xiàng)目的實(shí)施效率，節(jié)約了大量的人力，數(shù)據(jù)質(zhì)量顯著提高。

集裝箱信息化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為散雜貨的作業(yè)成本系統(tǒng)搭建奠定了良好的基礎(chǔ)，將全面提升公司成本管理的信息化水平。通過作業(yè)成本法對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的效益進(jìn)行分析，可發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中的無效作業(yè)，推動(dòng)職能部門改進(jìn)作業(yè)流程，從而逐步優(yōu)化現(xiàn)場作業(yè)環(huán)節(jié)，創(chuàng)新碼頭作業(yè)工藝，為碼頭工藝流程的選擇提供了科學(xué)的決策數(shù)據(jù)。

七、取得的成效

（一）實(shí)現(xiàn)資源配置對(duì)標(biāo)優(yōu)化

單箱成本、箱量、費(fèi)率等共同構(gòu)成影響港口利潤的決定因素，公司需要在現(xiàn)有的資源配置基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化，充分挖掘現(xiàn)有的作業(yè)產(chǎn)能，同時(shí)控制作業(yè)成本，單箱成本是一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)。

對(duì)于不同的碼頭來說，單箱成本是一個(gè)評(píng)估和比較板塊內(nèi)部成本管理水平的有效方法。公司在建立統(tǒng)一的規(guī)則基礎(chǔ)上，組織集裝箱碼頭單位的對(duì)標(biāo)分析，比較同貨類下不同單位的作業(yè)效益情況，為流程優(yōu)化及貨源選擇提供決策依據(jù)。

公司通過對(duì)標(biāo)集裝箱本地進(jìn)出口、沿海中轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)等業(yè)務(wù)的直接作業(yè)成本情況，分析不同單位受作業(yè)服務(wù)費(fèi)、能耗成本影響程度，發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程管理問題，及時(shí)反饋至職能部門并研究討論制定優(yōu)化作業(yè)流程的措施。2022年，通過合理籌劃業(yè)務(wù)流程，減少集裝箱外付費(fèi)用，節(jié)約成本1832萬元。

（二）提高成本數(shù)據(jù)管理質(zhì)效

作業(yè)成本法的實(shí)施需要大量精細(xì)的數(shù)據(jù)作為支撐，在目前的信息基礎(chǔ)情況下，需要花費(fèi)大量的人力和時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)的歸集整理，財(cái)務(wù)人員及職能部門人員無法從數(shù)據(jù)整理中解放出來，將更多的時(shí)間投入到分析中去，導(dǎo)致作業(yè)成本法的實(shí)施容易避重就輕。

公司通過組建團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)作業(yè)成本信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)成本系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，全面提升了成本數(shù)據(jù)的管理質(zhì)量及效率。（如圖7所示）

公司還將作業(yè)成本法推廣至散雜貨單位，通過系統(tǒng)研發(fā)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速收集整理，減少人工工作量。同時(shí)，充分利用系統(tǒng)的可視化分析，提高數(shù)據(jù)分析管理的效率，為公司的管理提升注入了強(qiáng)大動(dòng)能。例如：同類成本系統(tǒng)市場采購價(jià)格為200萬元，公司通過自主研發(fā)的系統(tǒng)，節(jié)約成本達(dá)155萬元。

（三）提升公司成本管理水平

公司通過創(chuàng)新實(shí)施作業(yè)成本法，在實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化、成本節(jié)約的同時(shí)，也推動(dòng)了公司成本管理水平的提升?，F(xiàn)場操作部門成本節(jié)約意識(shí)明顯提高，全員降本的理念得到強(qiáng)化，現(xiàn)場作業(yè)人員逐步減少能耗高的作業(yè)機(jī)械使用率，正面吊與堆高機(jī)的使用占比從年初的45∶55下降至38∶62。通過優(yōu)化作業(yè)流程，合理調(diào)配業(yè)務(wù)裝卸，班輪、駁船作業(yè)線立體裝卸量增加，減少橋吊吊具的“空跑”，提高橋吊的利用率和降低單箱電耗。通過對(duì)集裝箱碼頭成本項(xiàng)目開展量化目標(biāo)管控，2022年節(jié)約成本2605萬元；2023年節(jié)約成本2343萬元。

八、展望與思考

下一步，公司將逐步健全全員、全要素、全價(jià)值鏈、全生命周期成本費(fèi)用管控機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)前瞻性成本控制。在持續(xù)深入開展作業(yè)成本管理項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，融入標(biāo)準(zhǔn)成本管理理念，建立各貨類標(biāo)準(zhǔn)成本，研究各作業(yè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)資源配置，明確各作業(yè)環(huán)節(jié)的機(jī)械、人力、物料等耗費(fèi)的具體數(shù)量和成本費(fèi)用，形成各貨類、各作業(yè)鏈的標(biāo)準(zhǔn)成本。

同時(shí)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)成本，精準(zhǔn)找出實(shí)際差異原因，優(yōu)化作業(yè)流程，有效實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本，為公司全面預(yù)算、商務(wù)定價(jià)、績效考核等提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和參照標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)的差異化分析，實(shí)施有針對(duì)性的降本增效措施，促進(jìn)公司成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的落地，助力公司加快實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

面向未來，公司將以廣州建設(shè)國際航運(yùn)樞紐和物流中心的規(guī)劃為藍(lán)圖，以南沙港區(qū)為核心，重點(diǎn)加快港口基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升和優(yōu)化港口服務(wù)功能，不斷提高港口綜合能力；完善港口物流功能和增強(qiáng)貨源開拓能力，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和環(huán)境質(zhì)量；實(shí)施航運(yùn)金融創(chuàng)新，加快航運(yùn)金融業(yè)務(wù)發(fā)展，構(gòu)建港口產(chǎn)業(yè)金融體系；積極拓展班輪航線和業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，主動(dòng)參與“一帶一路”沿線國家港口投資、經(jīng)營管理，進(jìn)一步提升廣州港的集聚和輻射能力；加大環(huán)保節(jié)能和科技創(chuàng)新力度，建設(shè)綠色和智慧港口，努力實(shí)現(xiàn)國家、社會(huì)、股東和企業(yè)價(jià)值的統(tǒng)一。

編輯/車玉龍 統(tǒng)籌/李蘇