[摘 要]數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)提升財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造力的客觀需要，也是企業(yè)加快實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。廣州排水公司基于對(duì)自身財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問題的科學(xué)研判，確立實(shí)現(xiàn)“效率提升、降本增效、管控提升、價(jià)值轉(zhuǎn)變”四大財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)，以推進(jìn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理為重點(diǎn)，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)為抓手，引入新一代數(shù)字、智能技術(shù)，通過完善業(yè)務(wù)流程、改變管理模式、調(diào)整財(cái)務(wù)人事、搭建信息系統(tǒng)“四項(xiàng)措施”，構(gòu)建起基于智能驅(qū)動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)事前規(guī)劃、事中管控、事后監(jiān)督全流程閉環(huán)管理的同時(shí)，全面推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化融合發(fā)展，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐。

[關(guān)鍵詞]數(shù)字化轉(zhuǎn)型；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)管理體系；價(jià)值創(chuàng)造

一、公司簡(jiǎn)介

為進(jìn)一步深化城市排水建設(shè)管理體制機(jī)制改革，2018年5月，經(jīng)廣州市政府批準(zhǔn)，廣州市城市排水有限公司（簡(jiǎn)稱“廣州排水公司”）正式掛牌成立。

廣州排水公司自成立以來，堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)公共排水設(shè)施“全面覆蓋、一體管理、系統(tǒng)運(yùn)行、專業(yè)維護(hù)”為主要工作目標(biāo)，聚焦做好廣州中心城區(qū)公共排水設(shè)施日常運(yùn)行養(yǎng)護(hù)維修、市政主干道與重要區(qū)域內(nèi)澇布防搶險(xiǎn)、重大活動(dòng)排水保障服務(wù)等工作，圍繞排水單元達(dá)標(biāo)創(chuàng)建、污水處理提質(zhì)增效、合流渠箱清污分流等重點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)攻堅(jiān)，努力打造讓人民滿意、政府放心的城市排水精品項(xiàng)目。

截至2023年5月，廣州排水公司在職員工超2600人，已擁有運(yùn)營(yíng)管理、維護(hù)應(yīng)急、檢測(cè)服務(wù)、大型排水設(shè)施管理等8個(gè)專業(yè)化分支機(jī)構(gòu)，建有養(yǎng)護(hù)應(yīng)急搶險(xiǎn)基地12處，擁有大批國(guó)內(nèi)外先進(jìn)工業(yè)化勘察、清疏、搶修等生產(chǎn)設(shè)備，服務(wù)覆蓋排水管網(wǎng)總里程逾17000公里，服務(wù)人口超1000萬(wàn)，是保障廣州城市建設(shè)和正常運(yùn)作的公共服務(wù)骨干企業(yè)。

多年來，廣州排水公司先后成功處置了超強(qiáng)臺(tái)風(fēng)“山竹”、歷史性“龍舟水”、天文大潮等極端天氣導(dǎo)致的城市內(nèi)澇，圓滿完成了支援江西、韶關(guān)、湛江等地排澇搶險(xiǎn)任務(wù)，獲得廣東省“最美應(yīng)急集體”“應(yīng)急救援先進(jìn)集體”等多項(xiàng)榮譽(yù)。

二、現(xiàn)狀及問題

廣州排水公司財(cái)務(wù)部門在成立之初，采用的是傳統(tǒng)分散式財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行垂直化二級(jí)分權(quán)管理。下屬分公司除不設(shè)置會(huì)計(jì)分析、財(cái)務(wù)報(bào)告板塊外，均對(duì)照本部財(cái)務(wù)管理職能，設(shè)置資金、預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)檔案管理。

近年來，隨著城市排水設(shè)施陸續(xù)接收和公司業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，廣州排水公司一直沿用的分散式財(cái)務(wù)管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)，特別是在會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、成本控制、預(yù)算管控等方面的工作難度變得越來越大。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）崗位設(shè)置分工不合理，工作靈活性差、效率低

作為獨(dú)立核算的會(huì)計(jì)主體，公司下設(shè)的分支機(jī)構(gòu)依據(jù)“不相容職務(wù)相分離”的基本原則進(jìn)行人員配置，具有“業(yè)務(wù)類型相同，所屬區(qū)域不同”的特征。各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員不可共用，調(diào)動(dòng)靈活性差，總體工作效率低。各核算機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員身兼數(shù)職，工作內(nèi)容的頻繁變化造成時(shí)間的浪費(fèi)和效率的降低，而各分支機(jī)構(gòu)之間工作量的差異也進(jìn)一步加劇人力資源的浪費(fèi)。

（二）人工操作為主，財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型偏慢

雖然公司財(cái)務(wù)管理工作中的很多業(yè)務(wù)可以做到線上完成申請(qǐng)和審批等基本工作，但在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，業(yè)務(wù)申請(qǐng)、審批和報(bào)銷管理等環(huán)節(jié)仍以人工傳遞、手工管理為主，財(cái)務(wù)管理數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型進(jìn)展偏慢，財(cái)務(wù)人員低效易錯(cuò)現(xiàn)象頻發(fā)。

（三）財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程欠缺，核算審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，公司財(cái)務(wù)管理理念難以統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理規(guī)范、流程得不到有效的執(zhí)行。再加上各分公司的財(cái)務(wù)管理水平和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作水平存在差異，核算標(biāo)準(zhǔn)、核算口徑、核算方式也難以完全統(tǒng)一，給后期內(nèi)部績(jī)效考核、全面預(yù)算等工作帶來諸多難題。

（四）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析能力不足，決策支撐能力有待提高

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門過于關(guān)注預(yù)算、核算以及資金管理是否符合國(guó)家法律法規(guī)及公司規(guī)定，財(cái)務(wù)職能也多集中于核算，卻忽視對(duì)各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的分析和利用，未能有效挖掘公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值并與經(jīng)營(yíng)決策相結(jié)合，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的決策支撐作用發(fā)揮不夠好。

（五）多頭開戶資金分散嚴(yán)重，資金整體利用率低

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，公司及分公司資金分散較為嚴(yán)重，且缺乏統(tǒng)一的收支規(guī)劃和控制，這導(dǎo)致資金支付、管理鏈條長(zhǎng)，信息傳達(dá)滯后，管理效能差。同時(shí)，大量的資金分散在不同的分公司及不同的銀行中，增大了日常資金管理的效率和難度，造成公司整體資金利用效率差，不能發(fā)揮整體效應(yīng)。

（六）預(yù)算管理規(guī)范性、科學(xué)性欠缺，存在審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，公司預(yù)算編制不完善、預(yù)算執(zhí)行不夠規(guī)范、預(yù)算管控不嚴(yán)格的情況普遍存在。在預(yù)算編制過程中，由于對(duì)預(yù)算編制重要性認(rèn)識(shí)不足，簡(jiǎn)化預(yù)算編制程序和審批手續(xù)，導(dǎo)致預(yù)算缺乏規(guī)范性和科學(xué)性。

同時(shí)，缺乏對(duì)年度收支預(yù)算進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，經(jīng)費(fèi)使用和管理不能做到“心中有數(shù)”，審批制度不嚴(yán)格，預(yù)算支出隨意性較大。財(cái)務(wù)部門的考核也僅停留在表面，存在一定的隨意性和盲目性。

三、目標(biāo)及措施

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理既是立足新發(fā)展階段提升財(cái)務(wù)管理水平的客觀需要，也是支撐國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。

廣州排水公司基于對(duì)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及問題的科學(xué)研判，確立實(shí)現(xiàn)效率提升、降本增效、管控提升、價(jià)值轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理“四大目標(biāo)”，以新一代數(shù)字技術(shù)為支撐，以推動(dòng)業(yè)務(wù)流程重塑、組織結(jié)構(gòu)變革為重點(diǎn)，以財(cái)務(wù)集中核算和集中管理為手段，通過完善業(yè)務(wù)流程、改變管理模式、調(diào)整財(cái)務(wù)人事、搭建信息系統(tǒng)“四項(xiàng)措施”，導(dǎo)入財(cái)務(wù)集中管理模式，構(gòu)建智能驅(qū)動(dòng)的集中化全流程財(cái)務(wù)管理體系，真正實(shí)現(xiàn)事前規(guī)劃、事中管控、事后監(jiān)督的全流程財(cái)務(wù)管理，全面推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)。

（一）四大目標(biāo)

1.實(shí)現(xiàn)效率提升

通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一審核、統(tǒng)一付款等手段，提高作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化。通過按工作及核算類別的專業(yè)化分工，將更多資源投入到了解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)和引導(dǎo)業(yè)務(wù)當(dāng)中。

2.實(shí)現(xiàn)降本增效

通過專業(yè)分工和流程精簡(jiǎn)，提升流程效率；通過批量操作和規(guī)模效益，降低總體資源需求；以“共享”和“協(xié)同”為導(dǎo)向，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成；歸集公司資金，降低融資成本，實(shí)現(xiàn)盈余資金收益。

3.實(shí)現(xiàn)管控提升

縮短管控層級(jí)和信息傳遞鏈條，提高公司本部垂直管控力度；實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)語(yǔ)言、核算流程的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)更為客觀科學(xué)；及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的問題，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；延伸財(cái)務(wù)管理觸角，增強(qiáng)公司的整體執(zhí)行力。

4.實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)變

實(shí)現(xiàn)向價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，將公司級(jí)的財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)擴(kuò)展到全員應(yīng)用，減少財(cái)務(wù)人員記賬、審核和對(duì)賬等時(shí)間，將更多精力投入到管理控制、決策支持等價(jià)值活動(dòng)中來。

（二）四項(xiàng)措施

1.完善業(yè)務(wù)流程

結(jié)合公司實(shí)際情況，梳理本部及各分公司財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)范圍與流程，在此基礎(chǔ)上，對(duì)標(biāo)先進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，以“工作量、重復(fù)度、標(biāo)準(zhǔn)化難易程度和成本節(jié)約潛力”為核心標(biāo)準(zhǔn)，確定納入集中管理的業(yè)務(wù)范圍和流程。

同時(shí)，厘清各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)和權(quán)限分配機(jī)制，明確各單位業(yè)務(wù)范圍和內(nèi)容，確保流程清晰順暢，便于執(zhí)行。

2.改變管理模式

著力打破傳統(tǒng)分散式管理模式，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理體系和制度建設(shè)。

根據(jù)新的財(cái)務(wù)集中管理模式制定財(cái)務(wù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度，明確管理規(guī)范與要求，統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理的規(guī)則，做到明確、合理，方便統(tǒng)一實(shí)行，作為公司未來財(cái)務(wù)管理工作開展的重要依據(jù)。

重新制定、修改的管理制度包括并不限于財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)核算管理、資金審批權(quán)限和支付流程管理辦法等。

3.調(diào)整財(cái)務(wù)人事

基于財(cái)務(wù)集中管理業(yè)務(wù)范圍和作業(yè)流程，合理評(píng)估各崗位的工作量，制定人員、崗位調(diào)整方案，促進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理模式下財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化分工。

采用“一主體”的管理模式，將辦公地點(diǎn)統(tǒng)一設(shè)置在公司本部，分公司的財(cái)務(wù)組織、職能、崗位、人員實(shí)行集中管理；應(yīng)用“四板塊”分組模式，依職能重新組建資金財(cái)務(wù)部。

新的資金財(cái)務(wù)部下設(shè)資金組、資產(chǎn)組、核算組和綜合組四部分；調(diào)整財(cái)務(wù)員工數(shù)量，依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)置具體崗位。

4.搭建信息系統(tǒng)

通過統(tǒng)籌搭建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息平臺(tái)促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息智能化管理；利用信息平臺(tái)對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行事前控制，實(shí)現(xiàn)事前風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；采取信息庫(kù)平臺(tái)數(shù)據(jù)與賬務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)稽查，降低業(yè)務(wù)信息誤差，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)收集、應(yīng)用、分析、預(yù)警等功能，促進(jìn)全面提高數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)管理水平。

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程中，對(duì)前兩者進(jìn)行升級(jí)改造。同時(shí)，結(jié)合公司當(dāng)前的信息化水平，設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中管理計(jì)劃、預(yù)算、資金等相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)方案。

（三）實(shí)施過程

1.前期調(diào)研

通過采取內(nèi)外部調(diào)研的方式開展前期調(diào)研工作。赴廣州市自來水有限公司調(diào)研學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)用、資金管理、預(yù)算管理、稅收政策、項(xiàng)目管理等方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和成功做法，形成關(guān)于財(cái)務(wù)集中管理的初步見解和方案；對(duì)分公司財(cái)務(wù)集中管理工作相關(guān)意見和建議開展調(diào)研，重點(diǎn)了解各分公司財(cái)務(wù)服務(wù)內(nèi)容、財(cái)務(wù)人員抽調(diào)影響及對(duì)財(cái)務(wù)集中管理、集中辦公、集中支付的意見和建議；對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員開展工作意向調(diào)查，為完善財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，推動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理工作奠定人事基礎(chǔ)。

2.方案推行

經(jīng)過仔細(xì)籌劃及充分研究后，廣州排水公司自2019年9月起正式開始實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理試運(yùn)行工作。

3.財(cái)務(wù)集中核算

通過職能細(xì)分、作業(yè)流程修改、管理制度修改和啟用智能賬簿，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算。

按業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行專業(yè)和職能細(xì)分，將公司財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)分為資金組、資產(chǎn)組、核算組和綜合組四個(gè)板塊。

將各分公司財(cái)務(wù)審核流程修改為公司財(cái)務(wù)核算組人員，根據(jù)職能分工不同，業(yè)務(wù)由不同財(cái)務(wù)人員進(jìn)行初審，如生產(chǎn)成本類業(yè)務(wù)由核算組成本審核相關(guān)人員負(fù)責(zé)審核完再報(bào)送分公司負(fù)責(zé)人審批，費(fèi)用類業(yè)務(wù)由核算組費(fèi)用審核相關(guān)人員負(fù)責(zé)審核完再報(bào)送分公司負(fù)責(zé)人審核。

修改公司《資金審批權(quán)限及支付流程管理辦法》《費(fèi)用支出管理辦法》等管理制度，啟用智能賬簿系統(tǒng)，避免產(chǎn)生發(fā)票流及資金流不一致的問題，助推實(shí)現(xiàn)資金集中支付。

4.資金集中支付

選取部分分公司開展資金集中支付試點(diǎn)，利用財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)表單應(yīng)用模塊，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程審核和支付。

通過啟用的智能賬簿系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)既能在同一實(shí)體銀行賬戶支付，又能通過子賬簿記錄分公司的銀行存款使用明細(xì)。試運(yùn)行期間，暫時(shí)保留分公司現(xiàn)有賬戶，進(jìn)行原有水電、通信等自動(dòng)劃扣協(xié)議的業(yè)務(wù)。試運(yùn)行結(jié)束后，陸續(xù)變更自動(dòng)劃扣賬戶和注銷分公司賬戶，最終實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)集中支付。

四、主要做法

（一）前置財(cái)務(wù)計(jì)劃的施行

1.完善計(jì)劃編制標(biāo)準(zhǔn)

財(cái)務(wù)集中管理模式下，年度預(yù)算編制時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目和合同均包含有計(jì)劃信息和計(jì)劃號(hào)，與以前僅分類到科目相比更加清晰，有利于年度成本和資金預(yù)算更加準(zhǔn)確和可靠。

此外，預(yù)算編制部門以上年度計(jì)劃信息為底表，可準(zhǔn)確把握上年度遺留及未完成工程，既避免項(xiàng)目遺漏，又可增加年度預(yù)算準(zhǔn)確性。而歸口部門，則可將主要精力放在新增項(xiàng)目上，減少不必要的審核內(nèi)容。

2.建立計(jì)劃信息表

建立以“合同履行”為載體的計(jì)劃信息表。以年初計(jì)劃信息總金額為限，給相應(yīng)項(xiàng)目分配合同號(hào)及合同金額。以此信息為基準(zhǔn)，計(jì)劃信息表上已有信息的項(xiàng)目簽訂合同時(shí)無(wú)需再次上會(huì)審核，縮短合同簽訂時(shí)間。

計(jì)劃信息表整合公司年度所有項(xiàng)目，規(guī)范公司現(xiàn)有正在執(zhí)行的合同，做到對(duì)所有合同支付情況的即時(shí)追蹤，也方便對(duì)同類型的合同進(jìn)行橫向和縱向?qū)Ρ?、分析?/p>

3.計(jì)劃信息管理流程

（1）分公司年度預(yù)算編制

資金財(cái)務(wù)部根據(jù)上年度完成情況，將未完結(jié)項(xiàng)目進(jìn)行匯總并分發(fā)至各分公司，由財(cái)務(wù)部組織召開預(yù)算說明會(huì)。會(huì)后由分公司填寫下年度預(yù)算情況，形成預(yù)算表格遞交至財(cái)務(wù)部。資金財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算表格填寫規(guī)范性審核，審核后按照業(yè)務(wù)歸口部門將表格分發(fā)至各預(yù)算歸口部門。

歸口部門負(fù)責(zé)表格預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)容審核，如有需要修改的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，歸口部門直接與分公司溝通協(xié)調(diào)。歸口部門審核完成后將預(yù)算表格遞交回資金財(cái)務(wù)部。

資金財(cái)務(wù)部收到歸口部門遞交的預(yù)算表格后，根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)表格實(shí)施再審核和修改。

最終，經(jīng)過與分公司、歸口部門三方協(xié)調(diào)確認(rèn)后形成預(yù)算表格最終版。該版本為各分公司年度預(yù)算及年中調(diào)整的最終版。

（2）本部部室年度預(yù)算編制

資金財(cái)務(wù)部根據(jù)上年度完成情況，將未完結(jié)項(xiàng)目進(jìn)行匯總并分發(fā)至各歸口部門，由財(cái)務(wù)部組織召開預(yù)算說明會(huì)。會(huì)后由部室填寫下年度預(yù)算情況，形成預(yù)算表格遞交至資金財(cái)務(wù)部。

資金財(cái)務(wù)部收到預(yù)算表格后，根據(jù)公司實(shí)際情況對(duì)表格進(jìn)行審核和修改，最終經(jīng)過與各預(yù)算部室、歸口部門三方協(xié)調(diào)確認(rèn)后形成預(yù)算表格最終版。該版本為本部部室年度預(yù)算及年中調(diào)整的最終版。

（3）月度數(shù)據(jù)核對(duì)更新

每月月初由資金財(cái)務(wù)部整理上月份累計(jì)計(jì)劃號(hào)執(zhí)行情況，并將各預(yù)算單位本月拆分計(jì)劃號(hào)情況發(fā)給相應(yīng)預(yù)算單位計(jì)劃員進(jìn)行核對(duì)，由此保證預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行有序和準(zhǔn)確。

（二）預(yù)算管控方案的落地

1.實(shí)行科學(xué)化的預(yù)算職能式組織模式

公司管理層充當(dāng)預(yù)算決策角色，主要負(fù)責(zé)預(yù)算管控決策，保證預(yù)算管控的準(zhǔn)確性。成立專門的預(yù)算管控小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督部門的預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)，保證預(yù)算管控合理性。

該模式可改變公司原有的少數(shù)人參與預(yù)算管控的情況，能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與，保證預(yù)算管控的全面推行。

2.采用合理、科學(xué)的預(yù)算管理方法

通過財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)，預(yù)算管控的目標(biāo)任務(wù)在制定完成后，自動(dòng)下發(fā)到各分公司；各分公司管理人員再將任務(wù)下發(fā)給公司內(nèi)員工；員工任務(wù)完成后不用再整理表格層層上報(bào)，而是通過財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)發(fā)送給預(yù)算管理部門。系統(tǒng)接收到數(shù)據(jù)后自動(dòng)檢測(cè)數(shù)據(jù)，并結(jié)合目標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)上報(bào)的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。預(yù)算管控部門根據(jù)系統(tǒng)反應(yīng)的數(shù)據(jù)對(duì)各分公司的工作進(jìn)行評(píng)估，極大程度上提高了公司的預(yù)算管控效率。

3.注重事后監(jiān)督檢查

建立健全財(cái)務(wù)管理制度預(yù)算機(jī)制考核制度，明確資金管理目標(biāo)。資金支付成功之后，財(cái)務(wù)人員要對(duì)企業(yè)資金支付情況及時(shí)反饋至監(jiān)管部門，及時(shí)對(duì)資金使用情況進(jìn)行核查和監(jiān)督。

（三）智能系統(tǒng)支撐集中管理的施行

財(cái)務(wù)集中化管理離不開智能信息系統(tǒng)支撐。在實(shí)施過程中，資金財(cái)務(wù)部協(xié)同信息與裝備管理部，對(duì)公司原有辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)、賬簿信息系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，以智能化手段為公司財(cái)務(wù)一體化管理模式保駕護(hù)航。

1.升級(jí)辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)建設(shè)

廣州排水公司在原有辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開發(fā)了“企業(yè)一體化費(fèi)控管理平臺(tái)”。平臺(tái)強(qiáng)化功能集成，配置更多線上功能模塊，各模塊間具備更好的兼容性和連接性，有效提高工作效率。（如圖1所示）

“企業(yè)一體化費(fèi)控管理平臺(tái)”新增核心模塊包含預(yù)算管理模塊、增值稅發(fā)票管理模塊、影像管理模塊。

預(yù)算管理模塊旨在幫助公司建立、完善、優(yōu)化預(yù)算管理體制，在企業(yè)管理的基礎(chǔ)上引入全面預(yù)算、責(zé)任中心、責(zé)任控制等管理理念、機(jī)制和方法，搭建企業(yè)管理控制、計(jì)劃實(shí)施和業(yè)績(jī)考核的平臺(tái)，全面提升企業(yè)管理水平。

優(yōu)化后，公司的預(yù)算管理工作更加全面化，為經(jīng)營(yíng)決策提供更多的支持。模塊在全流程上保持收集數(shù)據(jù)的格式、口徑一致，主要功能包括預(yù)算錄入、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算查詢。

增值稅發(fā)票管理模塊用于管理紙質(zhì)、電子增值稅發(fā)票。該模塊連接政府金稅系統(tǒng)，核心功能包括發(fā)票驗(yàn)證和發(fā)票管理，解決了以往公司財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與稅務(wù)工作系統(tǒng)相互獨(dú)立、接口不兼容、數(shù)據(jù)難以共享等難題。

影像管理模塊支持對(duì)原始憑證影像的采集、傳輸、存儲(chǔ)、查閱調(diào)用、加密、歸檔，并能實(shí)時(shí)跟蹤影像文件、紙質(zhì)票據(jù)的狀態(tài)和位置信息，能將基層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速傳輸?shù)健肮蚕怼蹦Ｊ截?cái)務(wù)管理體系進(jìn)行集中處理，解決數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)性、準(zhǔn)確性、安全性問題，提升整體效率。

2.啟用智能賬簿系統(tǒng)

在以往分散式財(cái)務(wù)管理模式下，由分公司簽訂和支付的合同類型存在發(fā)票流及資金流不一致的情況，由此帶來合同執(zhí)行和管理難的問題。公司財(cái)務(wù)集中管理實(shí)行資金集中管理，資金由公司賬號(hào)統(tǒng)一支付，可以避免此類情況。

智能賬簿可實(shí)現(xiàn)在一個(gè)銀行賬戶（實(shí)體賬戶）里分管多個(gè)分公司賬戶，通過設(shè)置多個(gè)分賬簿（類似子賬戶）的形式，各分公司獨(dú)立管理各自分賬簿。分賬簿有獨(dú)立的賬戶名、銀行賬號(hào)，可以實(shí)現(xiàn)在分配的限額內(nèi)，通過網(wǎng)銀操作審批支付。（如圖2所示）

當(dāng)使用分公司賬戶（子賬戶）支付款項(xiàng)時(shí)，對(duì)方收到款項(xiàng)為分公司名稱，但在公司的支出流水中顯示為本部全稱，但該筆業(yè)務(wù)歸集到分公司賬簿中；當(dāng)使用分公司賬戶（子賬戶）收款時(shí)，雖然賬戶都集中在本部賬戶，但其明細(xì)賬會(huì)歸集到分公司賬簿中。

智能賬簿特有的收支模式不僅解決了發(fā)票流及資金流不一致的問題，還可成功化解諸如車輛保險(xiǎn)賠付等系列問題。

目前公司車輛保險(xiǎn)業(yè)務(wù)較多，車輛權(quán)屬均為公司本部，大多保險(xiǎn)合同只能簽訂受益人為權(quán)屬單位，當(dāng)發(fā)生保險(xiǎn)賠付時(shí)本部收到賠付款項(xiàng)時(shí)往往不清楚屬于哪個(gè)分公司的業(yè)務(wù)，而啟用智能賬簿系統(tǒng)后，可以實(shí)現(xiàn)款項(xiàng)自動(dòng)歸集至子賬簿，節(jié)約大量時(shí)間和人力。

（四）前置財(cái)務(wù)規(guī)劃及預(yù)算管控智慧化方案

通過全新的“企業(yè)一體化費(fèi)控管理平臺(tái)”的計(jì)劃信息模塊和預(yù)算管理模塊，廣州排水公司形成前置財(cái)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算管控智慧化解決方案。

1.計(jì)劃信息模塊

計(jì)劃信息模塊包含計(jì)劃號(hào)生成、計(jì)劃號(hào)拆分和調(diào)整功能。

（1）計(jì)劃號(hào)生成

計(jì)劃號(hào)生成通過《計(jì)劃號(hào)信息》表單實(shí)現(xiàn)，《計(jì)劃號(hào)信息》記錄具體項(xiàng)目的總計(jì)劃號(hào)金額、年度的成本和資金預(yù)算，將年度總預(yù)算細(xì)化至具體項(xiàng)目，利于年度預(yù)算的分解和執(zhí)行，提高資金使用效率。其不僅用于控制分公司及各部室單個(gè)項(xiàng)目或合同的總金額及年度支出，也為公司簽訂新合同提供依據(jù)。

（2）計(jì)劃號(hào)拆分和調(diào)整

計(jì)劃號(hào)拆分和調(diào)整通過《計(jì)劃號(hào)拆分審批表》和《計(jì)劃號(hào)調(diào)整審批表》兩個(gè)表單實(shí)現(xiàn)，用于分公司或各部室對(duì)具體項(xiàng)目計(jì)劃金額或本年度的成本或資金進(jìn)行調(diào)整。

年度預(yù)算模塊、月度資金計(jì)劃模塊和計(jì)劃信息模塊構(gòu)成三層財(cái)務(wù)預(yù)算體系。多層級(jí)、多角度的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，由于信息化提供的手段，使得企業(yè)能在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確做好各分公司、各部門、各費(fèi)用科目的預(yù)算工作，并且能夠做到按月分解和及時(shí)調(diào)整，讓每一科目的費(fèi)用都能夠?qū)崟r(shí)報(bào)告到歸口部門，有助于管理人員統(tǒng)籌公司主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、指導(dǎo)各部門圍繞公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展工作。

2.預(yù)算管理模塊

預(yù)算管理模塊解決公司費(fèi)用預(yù)算多口徑核算、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、多控制模式、多控制周期、編制審批一體化、跨期結(jié)轉(zhuǎn)、預(yù)算分析等預(yù)算管理難題，主要功能包括預(yù)算錄入、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算查詢。預(yù)算管理模塊通過集成應(yīng)用和財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合，形成依據(jù)審批結(jié)果形成財(cái)務(wù)憑證。（如圖3所示）

（1）預(yù)算錄入

公司按照“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，將預(yù)算目標(biāo)量化分解到每個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門上，由“共享”模式財(cái)務(wù)管理體系預(yù)算管理人員將確定的預(yù)算明細(xì)錄入系統(tǒng)中。

（2）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行與控制的前提是預(yù)算管理模塊與辦公自動(dòng)化系統(tǒng)其他模塊的連接。在這種情況下，預(yù)算執(zhí)行與控制是一項(xiàng)自動(dòng)化的過程：一方面，系統(tǒng)自動(dòng)提取每份已發(fā)起表單的相關(guān)信息，記錄預(yù)算的執(zhí)行情況；另一方面，發(fā)起表單的前提是該項(xiàng)業(yè)務(wù)類型未超預(yù)算數(shù)，起到控制的作用。

（3）預(yù)算調(diào)整

預(yù)算執(zhí)行部門提交預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，通過公司相關(guān)審批流程后，由預(yù)算管理人員在系統(tǒng)上進(jìn)行預(yù)算金額調(diào)整工作，以契合實(shí)際業(yè)務(wù)需求。

（4）預(yù)算查詢

預(yù)算管理人員可以隨時(shí)查詢預(yù)算執(zhí)行情況，包括預(yù)算總額查詢、預(yù)算余額查詢、核算項(xiàng)目金額查詢等。在實(shí)際工作中，每月月末查詢預(yù)算執(zhí)行情況，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)核對(duì)，可以達(dá)到自查自糾的目的。

（五）智能預(yù)判及模擬輔助決策

在財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)未升級(jí)之前，公司管理層無(wú)法通過透視數(shù)據(jù)快速處理事務(wù)，無(wú)法通過快速查看運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)作出決策。財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)升級(jí)之后，基于數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)費(fèi)用數(shù)據(jù)自動(dòng)統(tǒng)計(jì)、實(shí)時(shí)查詢和預(yù)警，實(shí)時(shí)生成預(yù)算總額、預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算費(fèi)控執(zhí)行數(shù)據(jù)等，并分解成多種維度、以直觀化圖表形式實(shí)時(shí)呈現(xiàn)反映費(fèi)用狀況，快速提供數(shù)據(jù)報(bào)表。（如圖5所示）

同時(shí)，財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)的三層架構(gòu)設(shè)計(jì)，可實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后控制。利用二元化工作流的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，通過表單結(jié)合流程與相關(guān)數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，制定各種費(fèi)用分類標(biāo)準(zhǔn)，隨時(shí)定制各類管控模型，支持控制策略多種組合，支持會(huì)計(jì)平臺(tái)集成，核算與財(cái)務(wù)的分析，實(shí)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)督報(bào)表，達(dá)成預(yù)警、追溯系統(tǒng)智能化自動(dòng)控制，預(yù)算執(zhí)效的有效性，更多控制規(guī)則策略。

當(dāng)前，財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)通過三方面部署，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中管理以及數(shù)據(jù)、信息共享，實(shí)現(xiàn)了智能預(yù)判及模擬輔助決策功能。一是通過智能平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了代碼的統(tǒng)一，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭；二是通過流程優(yōu)化將數(shù)據(jù)跟業(yè)務(wù)流程進(jìn)行緊密銜接，做到資金流、業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流的“三流合一”，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)和分公司之間的數(shù)據(jù)交互；三是通過對(duì)平臺(tái)數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)查詢、數(shù)據(jù)分析，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值，為公司管理層提供決策依據(jù)。

（六）架構(gòu)調(diào)整與組織保障

財(cái)務(wù)管理架構(gòu)建設(shè)是提高財(cái)務(wù)管理能力的基礎(chǔ)，是打破行政機(jī)構(gòu)壁壘，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)職能擴(kuò)充與提升，提供更多的管理與業(yè)務(wù)支持的途經(jīng)。變革財(cái)務(wù)管理架構(gòu)可使財(cái)務(wù)職能創(chuàng)造出更多價(jià)值，為公司決策支持提供更大貢獻(xiàn)。

廣州排水公司基于財(cái)務(wù)共享中心打造全新的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，形成“資金組、資產(chǎn)組、核算組、綜合組”四大管控模塊。四大管控模塊各司其責(zé)、有效管控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)分工與高效運(yùn)營(yíng)。

資金組主要負(fù)責(zé)銀行現(xiàn)金業(yè)務(wù)管理；資產(chǎn)組主要負(fù)責(zé)資金及投融資管理；核算組主要負(fù)責(zé)成本審核與核算、費(fèi)用審核及核算、其他項(xiàng)目審核及核算；綜合組主要負(fù)責(zé)預(yù)算及績(jī)效管理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告及制度管理、財(cái)務(wù)分析及風(fēng)控管理、檔案管理。

五、實(shí)施成效

（一）管理提升

1.財(cái)務(wù)專業(yè)化分工效果顯著

全面打破所屬各分公司各賬套壁壘，通過按核算科目及類別進(jìn)行分工，首次實(shí)現(xiàn)專人專線專事統(tǒng)籌管控，推動(dòng)業(yè)務(wù)線財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)更明確的分工，實(shí)現(xiàn)了人員專業(yè)化、崗位更優(yōu)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化的管理目的。

2.內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制全面加強(qiáng)

財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，財(cái)務(wù)人員數(shù)量精簡(jiǎn)，有效解決“分散管理、多頭管理”的問題。會(huì)計(jì)集中核算，實(shí)時(shí)監(jiān)控，財(cái)務(wù)監(jiān)督作用凸顯，有效抑制分公司盲目支出、挪用資金和私設(shè)小金庫(kù)等行為，進(jìn)一步規(guī)范分公司財(cái)務(wù)行為，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制得以全面加強(qiáng)。

3.財(cái)務(wù)管理賦能經(jīng)營(yíng)決策能力顯現(xiàn)

財(cái)務(wù)集中管理后，財(cái)務(wù)智能系統(tǒng)全面推動(dòng)業(yè)財(cái)信息對(duì)接和整合，構(gòu)建因果關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施主體化、全景化、全程化、實(shí)時(shí)化反映，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化管控和協(xié)同優(yōu)化，財(cái)務(wù)管理賦能公司經(jīng)營(yíng)決策作用正持續(xù)顯現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)決策正由經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)型向數(shù)據(jù)和模型驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。

（二）經(jīng)濟(jì)效益

1.整體成本管控有效突破

實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理模式后，按照崗位設(shè)置和人員安排計(jì)劃，比原模式下財(cái)務(wù)人員數(shù)量減少近50%，每年節(jié)約直接人力成本700萬(wàn)元。

2.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)出效率提升

2019年1—5月，公司財(cái)務(wù)人員加權(quán)人均憑證編制數(shù)量為106.2張/月。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，2023年1—5月，公司財(cái)務(wù)人員加權(quán)人均憑證編制數(shù)量上升至164.4張/月，上升54.8%。

隨著公司業(yè)務(wù)量的增加（公司業(yè)務(wù)單量由4546單上升到6158單，增加35.5%。），資金財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)核算產(chǎn)出效率也在穩(wěn)步增加。目前，資金財(cái)務(wù)部以16人的編制，為全公司2600多人提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)服務(wù)。

3.資金使用效率提高

采用資金歸集模式，提升資金管理效益，將閑置資金盤活，降低資金沉淀，促進(jìn)公司資金流平滑運(yùn)行，最大化利用資金價(jià)值。2023年上半年，公司利息收入較2019年增長(zhǎng)70%，預(yù)計(jì)全年可實(shí)現(xiàn)利息收入700萬(wàn)元以上。

（三）社會(huì)效益

實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式以來，廣州排水公司呈現(xiàn)出穩(wěn)步快速增長(zhǎng)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，綜合實(shí)力不斷攀升。

2021年，公司產(chǎn)值超10億元，同比增長(zhǎng)5%以上，榮獲“黃埔區(qū)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，獲得獎(jiǎng)勵(lì)347萬(wàn)元；2022年，公司資產(chǎn)規(guī)模達(dá)7.59億元，名列“黃埔區(qū)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)50強(qiáng)”，獲得獎(jiǎng)勵(lì)391萬(wàn)元。

公司應(yīng)急保障屢立新功，防內(nèi)澇應(yīng)急保障隊(duì)伍及裝備作為廣東省標(biāo)桿兩次接受省委主要領(lǐng)導(dǎo)檢查指導(dǎo)并獲充分肯定；公司作為唯一榮獲“廣東省應(yīng)急救援先進(jìn)集體”的廣州市國(guó)企，以排水高質(zhì)量實(shí)際成效向政府和社會(huì)交出了一份不負(fù)重托的出色答卷。

六、總結(jié)與探討

（一）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

1.領(lǐng)導(dǎo)支持是財(cái)務(wù)集中管理順利推進(jìn)的必要因素

推行財(cái)務(wù)集中管理模式是廣州排水公司財(cái)務(wù)管理模式的一次變革，是對(duì)以往粗放式管理模式的全面重塑，公司全員業(yè)務(wù)處理方式也因此發(fā)生巨變。初期會(huì)出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理時(shí)間延長(zhǎng)、工作量加大等情況，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視及支持是財(cái)務(wù)集中管理模式順利推進(jìn)的必要因素，否則容易流于形式，無(wú)法達(dá)到變革目標(biāo)。

2.做好職能定位是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的首要前提

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位可分為三類，即以降低成本、提高業(yè)務(wù)處理效率為首要目標(biāo)，以費(fèi)用報(bào)銷為主要服務(wù)內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以服務(wù)職能為主）；以落實(shí)內(nèi)部管控提升企業(yè)管理為首要目標(biāo)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以管控職能為主）；服務(wù)、管控職能并重的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。選擇何種定位是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的首要前提，關(guān)系到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方向。

3.細(xì)化工作計(jì)劃是財(cái)務(wù)集中管理順利推進(jìn)的關(guān)鍵因素

公司在近一年的準(zhǔn)備期間內(nèi)，先后完成了調(diào)研訪談、管理制度梳理、流程再造、人員配置、集中辦公、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人座談等工作。不留死角的準(zhǔn)備工作，為財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施落地奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

為保障實(shí)施階段工作進(jìn)度和效率，關(guān)鍵是要編制財(cái)務(wù)集中管理計(jì)劃甘特圖，分解工作計(jì)劃到日，明確工作內(nèi)容到點(diǎn)，落實(shí)工作任務(wù)到人，形成人人都干事、事事有人干的工作秩序，提高財(cái)務(wù)集中管理實(shí)施工作及時(shí)性和有效性。

4.標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心健康發(fā)展的根本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)以業(yè)務(wù)處理規(guī)范、質(zhì)量服務(wù)規(guī)范建設(shè)為根基，業(yè)務(wù)指導(dǎo)書是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)要高度重視業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編寫工作，加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，全面提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

（二）持續(xù)改進(jìn)

未來，廣州排水公司將持續(xù)深入優(yōu)化財(cái)務(wù)集中管理模式，從人才培養(yǎng)、部門職能和平臺(tái)建設(shè)三方面發(fā)力，筑強(qiáng)公司高質(zhì)量發(fā)展的“財(cái)務(wù)引擎”。

一是發(fā)力專業(yè)人才培養(yǎng)。規(guī)劃部門人才體系建設(shè)，做好人才儲(chǔ)備，提高財(cái)務(wù)人員招聘標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。倡導(dǎo)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，精進(jìn)綜合素質(zhì)與能力。按崗位需求實(shí)施人才定制化培養(yǎng)模式，在知識(shí)技能上強(qiáng)調(diào)“廣度+深度”結(jié)合。

二是持續(xù)深化部門職能。完成內(nèi)部控制的前期信息收集工作；全面實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)決算的計(jì)劃管理職能；建立健全企業(yè)內(nèi)控制度的財(cái)務(wù)管理職能；切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各分公司的監(jiān)管職能。

三是持續(xù)推進(jìn)智能平臺(tái)建設(shè)。以資金管理為中心，以預(yù)算控制為手段實(shí)施財(cái)務(wù)管理，逐步完善業(yè)財(cái)一體化。持續(xù)開展流程挖掘，加速財(cái)務(wù)數(shù)字化升級(jí)，減少人工工作量。

（三）推廣探討

廣州排水公司基于智能驅(qū)動(dòng)構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)管理由低效分散型管理向價(jià)值型管理轉(zhuǎn)變，在行業(yè)內(nèi)具有較大的推廣價(jià)值。

行業(yè)內(nèi)公司導(dǎo)入實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，建議重點(diǎn)在以下幾個(gè)方面發(fā)力，以保證財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)高效高質(zhì)推進(jìn)。

一是注重前期調(diào)研，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)代化企業(yè)和組織需要更多的信息來作出正確的決策，前期調(diào)研作用不言而喻。高質(zhì)量的前期調(diào)研可幫助企業(yè)更好地了解財(cái)務(wù)集中化管理理論基礎(chǔ)、實(shí)施方案及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)理，為企業(yè)自身導(dǎo)入財(cái)務(wù)集中化管理和制定更加有效的戰(zhàn)略和計(jì)劃提供幫助。

二是注重智能系統(tǒng)升級(jí)，聚焦業(yè)財(cái)融合。財(cái)務(wù)智能化打破了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的流程壁壘，構(gòu)建了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的信息橋梁，推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化和業(yè)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間無(wú)縫集成、互聯(lián)互通，幫助財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，讓財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)的事前、事中和事后全過程管理，實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)應(yīng)付到主動(dòng)參與的轉(zhuǎn)變。

三是注重財(cái)務(wù)分析，實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)分析需要立足于業(yè)務(wù)視角，以公司價(jià)值為導(dǎo)向，在對(duì)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合和共享的基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)字背后的業(yè)務(wù)動(dòng)因進(jìn)行深入剖析，充分挖掘業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)背后的價(jià)值，從而達(dá)到業(yè)財(cái)分析工作協(xié)同開展，業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一的效果。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/簡(jiǎn)單