摘 要：政策的支持以及電商經(jīng)濟(jì)的興起推動(dòng)了物流行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，目前物流行業(yè)競爭激烈，想要在市場上占據(jù)一席之地就要對成本進(jìn)行管控，但傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代需求，為了更好地對成本進(jìn)行管控，應(yīng)將成本管理上升到戰(zhàn)略層面，從而提升企業(yè)的核心競爭力。文章以SF為例，在分析其目前戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析及價(jià)值鏈分析三個(gè)角度對其戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行深入的分析，探究SF目前成本管理存在的問題，并提出優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：?？四Ｊ?；戰(zhàn)略成本管理；戰(zhàn)略定位分析；成本動(dòng)因分析；價(jià)值鏈分析

中圖分類號：F259.23 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A DOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2024.18.026

Abstract： Policy support and the rise of the e-commerce economy has promoted the further development of the logistics industry. At present， the logistics industry is highly competitive， and if it wants to occupy a place in the market， it should control its costs. However， the traditional cost management model has not been able to adapt to the needs of the times， so in order to better control costs， cost management should be raised to the strategic level， thereby enhancing the core competitiveness of enterprises. This paper takes SF as an example， on the basis of analyzing the current status of its strategic cost management， conducts an in-depth analysis of its strategic cost management from three perspectives of strategic positioning analysis， cost driver analysis and value chain analysis， explores the problems of SF's current cost management， and puts forward optimization suggestions.

Key words： Sanker model；strategic cost management；strategic positioning analysis；cost driver analysis；value chain analysis

0 引 言

國家于2022年5月7日印發(fā)了《“十四五”現(xiàn)代物流發(fā)展規(guī)劃》，文件中提出要推動(dòng)構(gòu)建現(xiàn)代物流體系，推進(jìn)現(xiàn)代物流提質(zhì)、增效、降本，同時(shí)還提出要加快建設(shè)物流樞紐，構(gòu)建國內(nèi)與國外相結(jié)合的物流大通道。在政策的支持下，物流行業(yè)快速發(fā)展，競爭也更加激烈，為了搶占市場資源，物流企業(yè)開始打起了“價(jià)格戰(zhàn)”。在這個(gè)背景下，如何進(jìn)行有效的成本控制，實(shí)現(xiàn)效益最大化成了企業(yè)急需解決的問題。傳統(tǒng)的成本管理模式更多地關(guān)注降低企業(yè)的短期成本，忽略了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是培育和構(gòu)建企業(yè)核心競爭力以及長久競爭優(yōu)勢，將成本管理上升到戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略成本管理有四種管理模式，約翰·?？四Ｊ健⒖颂m菲爾德模式、羅賓·庫珀模式和成本企劃模式，運(yùn)用最多的是?？四Ｊ?，主要通過戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析及價(jià)值鏈分析框架給戰(zhàn)略成本管理提供戰(zhàn)略透視。綜上所述，本文也以?？四Ｊ綖榛A(chǔ)，對SF的戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，并提出優(yōu)化建議。

1 SF戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

1.1 SF簡介

SF成立于1993年3月26日，地址位于廣東省順德市，業(yè)務(wù)主要有快遞服務(wù)、同城配送、倉儲(chǔ)服務(wù)和冷鏈運(yùn)輸?shù)取?017年SF在深圳證券交易所上市，股票代碼002352，注冊資本490 621.3萬元。

自公司成立以來，SF始終把提升服務(wù)質(zhì)量放在首位，不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，目前已經(jīng)成為國內(nèi)排名前列的快遞物流綜合服務(wù)商。2022年末SF總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到2 168億元，較上年同比增長3.31%，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2 675億元，較上年同比增長29.11%，毛利率12.49%，較上年同比增長0.97%。

1.2 SF成本費(fèi)用情況

SF2018—2022年?duì)I業(yè)成本與營業(yè)收入情況如表1所示。

從表1可以看出，SF在2018—2021年間營業(yè)成本的增長速度是高于營業(yè)收入的增長速度的，尤其在2021年，高出了6.39%。這是由于公司的件量規(guī)模增長，經(jīng)濟(jì)快遞業(yè)務(wù)量占比上升，導(dǎo)致總?cè)斯こ杀驹黾?。此外，公司不斷增加陸運(yùn)資源的投入，增加發(fā)車頻次，使得運(yùn)輸成本增加。在2022年?duì)I業(yè)成本增速與營業(yè)收入增速持平，但營業(yè)成本占營業(yè)收入的比重有明顯上升，公司只注重了短期成本增速的放緩，未能從長遠(yuǎn)的角度提升利潤。

1.3 SF戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

1.3.1 員工戰(zhàn)略成本意識薄弱

SF的員工人數(shù)眾多，在2022年財(cái)務(wù)報(bào)告中，從專業(yè)構(gòu)成角度來看，操作類員工人數(shù)有93 835人，占員工總?cè)藬?shù)的57.63%；從教育程度角度來看，大專、高中及以下人數(shù)118 609人，占員工總?cè)藬?shù)的72.85%，綜合來看員工的專業(yè)程度與受教育程度不高。侯鵬[1]認(rèn)為這些人員分屬于不同的部門，相互分離，只負(fù)責(zé)本部門的工作，難以統(tǒng)一管控。這類員工沒有機(jī)會(huì)了解到企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理活動(dòng)，導(dǎo)致其成本意識較弱。

1.3.2 成本核算方法落后

SF目前的成本核算方式主要采取傳統(tǒng)的分類成本核算，并沒有對物流成本設(shè)置單獨(dú)的會(huì)計(jì)科目，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本歸集不全面且缺乏系統(tǒng)性。SF在對物流成本進(jìn)行分配時(shí)，以物流服務(wù)環(huán)節(jié)為依據(jù)劃分到不同的會(huì)計(jì)科目中，企業(yè)難以從這些科目中提取物流服務(wù)總成本。此外，SF目前主要采取人工方式核算成本，不僅耗費(fèi)大量人力，速度也較慢，效率低下。

1.3.3 人工成本及運(yùn)輸成本較高

人工成本和運(yùn)輸成本是物流企業(yè)營業(yè)成本的重要組成部分，從表2和表3可以看出，近5年SF的人工成本和運(yùn)輸成本一直呈增長態(tài)勢。雖然人工成本占營業(yè)成本比例在逐年降低，但總體增速較快。2021年人工成本較上年僅同比增加了4.41%，這是由于當(dāng)年SF利用科技技術(shù)提升人均效能，使得人工成本增速放緩。但在2022年，增速迅速回升，原因是隨著我國人口紅利的下降，人工成本逐漸上升。由此可見，SF對人工成本的控制能力還有待加強(qiáng)。

表3顯示，SF的運(yùn)輸成本在5年間一直以較快的速度增長，甚至在2021年增長了144.60%。這主要是由于公司加大了對陸運(yùn)資源的投入，并增加了直發(fā)干線及發(fā)車頻次。2022年運(yùn)輸成本占營業(yè)成本的比重高達(dá)29.32%，由于SF持續(xù)推進(jìn)多網(wǎng)融通，且國際燃油價(jià)格及外包運(yùn)力價(jià)格上漲，導(dǎo)致公司對運(yùn)輸成本的管控難度進(jìn)一步加大。

1.3.4 外包成本過高

隨著SF規(guī)模的擴(kuò)大，為了適應(yīng)市場，公司將非核心的物流需求外包，產(chǎn)生了外包成本，包括人力外包成本和運(yùn)力外包成本。從表4可以看出，SF2018—2022年間的外包成本占營業(yè)成本的比重在50%左右，是成本占比最多的一項(xiàng)。這雖然在一定程度上降低了人工成本和運(yùn)輸成本的占比，但由于難以直接對其進(jìn)行質(zhì)量管理，會(huì)給企業(yè)帶來一定的隱患。

2 ?？四Ｊ较耂F戰(zhàn)略成本管理分析

在對戰(zhàn)略成本進(jìn)行研究時(shí)，?？四Ｊ竭\(yùn)用的是比較多的，主要從三個(gè)角度進(jìn)行分析，分別是戰(zhàn)略定位分析、成本動(dòng)因分析以及價(jià)值鏈分析，每一角度又可以細(xì)分為兩個(gè)方面，主要如圖1所示。

2.1 戰(zhàn)略定位分析

戰(zhàn)略定位分析是通過對企業(yè)所處的競爭環(huán)境進(jìn)行分析，從長遠(yuǎn)的角度構(gòu)建出適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。一般采用SWOT分析法進(jìn)行戰(zhàn)略分析，分別分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇與威脅，并據(jù)此制定戰(zhàn)略。

2.1.1 SWOT分析

2.1.1.1 優(yōu)勢分析

自成立以來，SF不斷增設(shè)物流站點(diǎn)，擴(kuò)大規(guī)模，形成了完備的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。規(guī)?；男纬墒沟霉潭ǔ杀痉?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品中去，降低單位服務(wù)成本。在物流運(yùn)輸方面，時(shí)效快、安全性高也是它在行業(yè)中脫穎而出的原因之一。SF還積極實(shí)施多元化戰(zhàn)略布局，不斷開發(fā)新業(yè)務(wù)，在細(xì)分市場上也取得了非常顯著的成就。

2.1.1.2 劣勢分析

SF的市場定位是中高端市場，目標(biāo)客戶是中高收入群體，這也在一定程度上忽略了低端市場，從圖2可以看出，SF的市場份額是低于ST等其他企業(yè)的。此外，SF采用的是直營模式，這也使得其運(yùn)營成本較高，獲利空間較小。SF的成本管理模式較為落后，無法精確核算成本。

2.1.1.3 機(jī)會(huì)分析

《“十四五”現(xiàn)代物流發(fā)展規(guī)劃》提出，要大力支持物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，健全物流標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系，鼓勵(lì)物流企業(yè)實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型。目前，電商行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢良好，也將會(huì)進(jìn)一步帶動(dòng)物流行業(yè)的發(fā)展。與此同時(shí)，制造業(yè)也在逐漸回春，消費(fèi)能力有望提升，物流業(yè)的發(fā)展也迎來了機(jī)遇。

2.1.1.4 威脅分析

目前，天貓、京東等電商企業(yè)積極轉(zhuǎn)型，自建物流，ST、YT和YD等快遞企業(yè)也瞄準(zhǔn)了低端市場，迅速搶占市場份額。由于市場上的物流資源有限，在增量空間減弱的情況下，快遞頭部企業(yè)在存量市場上的競爭可能會(huì)更加激烈，SF的領(lǐng)先地位也會(huì)受到威脅。此外，SF屬于獨(dú)立的第三方物流企業(yè)，沒有穩(wěn)定合作的電商，從長遠(yuǎn)的角度來看沒有穩(wěn)定的支持。

2.1.2 戰(zhàn)略組合分析

結(jié)合SF的發(fā)展現(xiàn)狀來看，現(xiàn)階段企業(yè)的優(yōu)勢比較明顯，并且具有一定的知名度，但由于其他快遞企業(yè)的崛起以及自建物流的發(fā)展，也給SF帶來了一定的威脅。因此，應(yīng)采取ST戰(zhàn)略，利用自身規(guī)模大、安全性高、時(shí)效快等優(yōu)勢，積累更多的忠實(shí)客戶，提升市場份額占比，解決威脅。見表5。

2.2 戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析

動(dòng)因是導(dǎo)致費(fèi)用產(chǎn)生的根本原因，而動(dòng)因直接影響著作業(yè)。對企業(yè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析可以更好地了解成本的產(chǎn)生原因，有針對性地進(jìn)行成本管理，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

2.2.1 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因在企業(yè)成立初期就已經(jīng)形成，是企業(yè)運(yùn)營的基礎(chǔ)，在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)輕易改變，主要包括規(guī)模、范圍、技術(shù)和地理位置。

2.2.1.1 規(guī)模

從表6可以看出，SF的總資產(chǎn)規(guī)模一直在穩(wěn)步增長，2022年總資產(chǎn)規(guī)模較2018年同比增長202.79%，已成為我國排名前列的快遞物流綜合服務(wù)商。規(guī)?；男纬蓭?dòng)了業(yè)務(wù)量的增長，固定成本分?jǐn)偟搅烁嗟漠a(chǎn)品中，降低了單位服務(wù)成本，形成了規(guī)模效應(yīng)。但SF的資源整合能力較弱，盲目擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，因此現(xiàn)階段公司主要任務(wù)是控制企業(yè)規(guī)模。

2.2.1.2 范圍

SF在成立之初業(yè)務(wù)范圍僅限于對商務(wù)件的運(yùn)輸，但在發(fā)展過程中不斷拓寬業(yè)務(wù)范圍，提供多行業(yè)、多場景的服務(wù)，例如增加了時(shí)效快遞、冷鏈運(yùn)輸、同城急送、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)，旨在為客戶提供端到端的一站式供應(yīng)鏈服務(wù)。除此之外，SF還提供代收貨款、保險(xiǎn)和保價(jià)等其他服務(wù)。

2.2.1.3 技術(shù)投入

技術(shù)的升級與創(chuàng)新可以有效地降低企業(yè)的成本。SF一直非常重視研發(fā)活動(dòng)，積極與政府、高校等開展合作，不斷開發(fā)新的技術(shù)。2022年研發(fā)投入總額高達(dá)35億元，占營業(yè)收入的1.32%。目前公司擁有領(lǐng)先的供應(yīng)鏈數(shù)字化、可視化、智能化等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化、無人化投入，提升了運(yùn)營效率，助力公司降本增效。

2.2.1.4 地理位置

對于物流企業(yè)來說，選址直接關(guān)乎整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)的效率和運(yùn)營成本。SF運(yùn)用大數(shù)據(jù)、運(yùn)籌優(yōu)化算法等技術(shù)并結(jié)合現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)場景，綜合考慮租金、運(yùn)輸成本等各項(xiàng)因素，構(gòu)建了完善的選址規(guī)劃系統(tǒng)。目前SF已擁有快遞運(yùn)營中轉(zhuǎn)場379個(gè)，運(yùn)營管理倉庫2 071座，物流網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國輻射。SF還積極拓展國際業(yè)務(wù)，已經(jīng)覆蓋了98個(gè)國家。網(wǎng)點(diǎn)增加的同時(shí)會(huì)增加人工成本與運(yùn)輸成本，應(yīng)從全局考慮選址并合理分配資源。

2.2.2 執(zhí)行性成本動(dòng)因分析

執(zhí)行性成本動(dòng)因是在企業(yè)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因確定之后才成立的，與企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)直接相關(guān)，主要包括凝聚力、生產(chǎn)能力運(yùn)用、聯(lián)結(jié)關(guān)系與布局效率性。

2.2.2.1 凝聚力

物流企業(yè)屬于人工密集型行業(yè)，因此員工的主動(dòng)性與凝聚力對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展非常重要。SF為員工提供了充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立公正透明的評價(jià)體系，還秉持著績效越高回報(bào)越高的薪酬理念。但由于公司中快遞人員數(shù)量占比最多，且這類人員大多數(shù)文化水平較低，所以缺乏戰(zhàn)略成本管理意識。此外，外包機(jī)制也會(huì)導(dǎo)致員工整體的凝聚力程度下降。因此，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略成本管理意識融入企業(yè)文化之中，促使員工自發(fā)節(jié)約成本。

2.2.2.2 生產(chǎn)能力運(yùn)用

生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平，SF的固定資產(chǎn)主要有房屋建筑物、運(yùn)輸工具、機(jī)器設(shè)備等。近年來，SF持續(xù)增加線路發(fā)車頻次、直發(fā)、填倉以及末班低載拼車，有效提升固定資產(chǎn)利用率，降低了單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本。運(yùn)輸工具作為其主要固定資產(chǎn)，要合理地安排和使用，避免閑置與浪費(fèi)。

2.2.2.3 聯(lián)結(jié)關(guān)系

聯(lián)結(jié)關(guān)系分為兩方面，一方面指企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的關(guān)系，在運(yùn)營過程中各部門相互配合，及時(shí)溝通與反饋，可以提升工作效率，SF采取直營模式有效地降低了內(nèi)部的溝通成本與運(yùn)營成本。另一方面指企業(yè)與價(jià)值鏈中上游供應(yīng)商和下游客戶之間的整合程度，SF應(yīng)加強(qiáng)與上游企業(yè)之間的合作，根據(jù)訂單就近配貨，不僅節(jié)約倉儲(chǔ)成本還能提升運(yùn)輸效率；在下游，可以與代理商開展合作，解決“最后一公里”的難題。

2.2.2.4 布局效率性

運(yùn)輸線路的規(guī)劃直接影響到物流企業(yè)的成本，運(yùn)輸所消耗的油量以及效率都會(huì)隨著線路安排的改變而改變。SF運(yùn)用專業(yè)的技術(shù)定期推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)的升級以及布局的更新，堅(jiān)持全局規(guī)劃。在2022年，公司對效益低下的倉儲(chǔ)點(diǎn)進(jìn)行清理，結(jié)合多網(wǎng)融通，推進(jìn)場地整合，提升了倉儲(chǔ)資源利用率。

2.3 價(jià)值鏈分析

企業(yè)的價(jià)值鏈包括內(nèi)部價(jià)值鏈和外部價(jià)值鏈，對價(jià)值鏈中每一環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行分析，可以找到能夠進(jìn)一步優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

2.3.1 內(nèi)部價(jià)值鏈

內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值的重要來源之一。SF的內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)主要包括基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，基本活動(dòng)有：營銷、收件、分揀、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、派件、售后。輔助活動(dòng)有：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、物資采購，如圖3所示。

2.3.1.1 基本活動(dòng)

基本活動(dòng)中首先就是營銷，SF要深入了解客戶需求，促成交易，但在開發(fā)新客戶的過程中還需要降低獲客成本。收件環(huán)節(jié)與派件環(huán)節(jié)相似，都需要投入大量的人力物力，這兩個(gè)環(huán)節(jié)的員工成本意識較為薄弱，會(huì)增加隱性成本。分揀環(huán)節(jié)是SF內(nèi)部價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司持續(xù)推進(jìn)自動(dòng)化分揀，截至2022年小件自動(dòng)化分揀率已超過86%，有效降低成本，提升服務(wù)效率。SF的運(yùn)輸環(huán)節(jié)成本占比最高，雖然企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對同流向產(chǎn)品線路的整體排布，但是隨著線路以及運(yùn)輸工具的增加，保養(yǎng)費(fèi)與燃油費(fèi)等也在增加，運(yùn)輸成本仍在以較快的速度增長。貨物在運(yùn)輸過程中會(huì)暫時(shí)在倉儲(chǔ)中心存儲(chǔ)，倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)的成本主要有租金以及管理費(fèi)用，SF不斷優(yōu)化倉儲(chǔ)中心布局，減少空倉面積4.7萬平方米。售后環(huán)節(jié)包括物流信息查詢、投訴和理賠，這一環(huán)節(jié)是否有效直接關(guān)系到客戶的滿意度，以及再次購買服務(wù)的意愿。

2.3.1.2 輔助活動(dòng)

從輔助活動(dòng)來看，一是企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，SF自成立以來不斷增設(shè)網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)站以及倉庫，幾乎實(shí)現(xiàn)全國覆蓋。二是人力資源管理，SF員工數(shù)量眾多，為確保工作質(zhì)量，對不同層級的員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)。但快遞員的流動(dòng)性較大，因此員工的招聘與培訓(xùn)成本較高，在后續(xù)運(yùn)營中應(yīng)控制人工成本的比重。三是技術(shù)開發(fā)，SF的研發(fā)投入與同行業(yè)相比是比較高的，不斷探索新的技術(shù)，也在無人機(jī)、數(shù)智化應(yīng)用領(lǐng)域取得了一定的成就，節(jié)省了成本。四是物資采購，主要是對運(yùn)輸工具、包裝材料的采購，為降低成本，應(yīng)尋找質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品，并與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

2.3.2 外部價(jià)值鏈

SF的外部價(jià)值鏈包括橫向價(jià)值鏈和縱向價(jià)值鏈。橫向價(jià)值鏈將公司與同行業(yè)中的其他企業(yè)相比較，分析自身與競爭對手間的差異，確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略?？v向價(jià)值鏈分析企業(yè)與其所處行業(yè)的上下游企業(yè)之間的關(guān)系。

2.3.2.1 橫向價(jià)值鏈

目前市場上其他的物流企業(yè)主要有郵政、ZT、ST、YT和YD等，在基礎(chǔ)設(shè)施方面SF的優(yōu)勢比較明顯，運(yùn)輸車輛以及中轉(zhuǎn)站較多。但與郵政相比，偏遠(yuǎn)地區(qū)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率較低，配送環(huán)節(jié)處于弱勢。因此，SF要時(shí)刻關(guān)注競爭對手，獲取準(zhǔn)確的信息，改進(jìn)自身的不足，優(yōu)化成本與效率。

2.3.2.2 縱向價(jià)值鏈

SF作為一家物流企業(yè)，位于行業(yè)價(jià)值鏈的中心，上游連接供應(yīng)商，下游連接客戶。從上游采購物資，商品的價(jià)格直接影響到企業(yè)的成本，下游的客戶是價(jià)值鏈中最重要的環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)的價(jià)值。SF采購的物資主要是運(yùn)輸工具與運(yùn)輸服務(wù)，與鐵路、航空公司等開展合作，為了進(jìn)一步降低成本，將部分運(yùn)輸業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的公司。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，客戶的服務(wù)需求也更加多元化，因此，SF要深入了解客戶的需求，根據(jù)不同客戶的需要，提供個(gè)性化的服務(wù)。

3 SF戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化建議

3.1 增強(qiáng)全員戰(zhàn)略成本管理意識，構(gòu)建完善的戰(zhàn)略成本管理評價(jià)體系

SF在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中首先要從全體員工的認(rèn)知入手，加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，讓員工了解戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與定位。其次，孟小欣[2]提出要培養(yǎng)員工的成本控制意識，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過程中存在的問題，并提出改進(jìn)意見。最后，要構(gòu)建完善的戰(zhàn)略成本管理評價(jià)體系，石浩[3]認(rèn)為可以將成本列入對員工的獎(jiǎng)懲與晉升考核之中，通過薪酬激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)等方式提高員工實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的主動(dòng)性和積極性。

3.2 靈活轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略定位，完善成本核算機(jī)制

SF應(yīng)根據(jù)不同時(shí)期的發(fā)展情況及時(shí)調(diào)整自身的定位，目前可以從以下兩個(gè)方面優(yōu)化戰(zhàn)略定位。其一，SF高端的服務(wù)與多元化業(yè)務(wù)較其他快遞企業(yè)有著明顯的優(yōu)勢，可以借助政策的支持挖掘新市場，憑借高端的服務(wù)，鞏固在細(xì)分市場的領(lǐng)先地位。其二，SF的成本核算方式較為落后，可以借鑒其他企業(yè)合理劃分成本，精確地將成本分配到不同的產(chǎn)品和服務(wù)中。

3.3 優(yōu)化成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成本管理與戰(zhàn)略深度融合

在降低人工成本方面，SF應(yīng)利用數(shù)智化技術(shù)，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)物流智能化，逐步向自動(dòng)化轉(zhuǎn)型，運(yùn)用科技手段提升運(yùn)行效率，減少人力的投入，助力快遞行業(yè)從勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)型升級。在降低運(yùn)輸成本方面，SF應(yīng)持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，科學(xué)規(guī)劃線路，提升營運(yùn)線路裝載率以及各項(xiàng)資源的使用效率。在降低外包成本方面，選取服務(wù)質(zhì)量較高的外包商合作，促使其建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范服務(wù)行為，對其實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)反饋。此外，SF應(yīng)推進(jìn)成本管理與戰(zhàn)略的融合，提升戰(zhàn)略成本管理的深度與廣度，周敏銳[4]認(rèn)為這一舉措可以從戰(zhàn)略角度有效降低企業(yè)成本。

3.4 優(yōu)化價(jià)值鏈

在內(nèi)部價(jià)值鏈方面，王滿等[5]研究提出要區(qū)分增值業(yè)務(wù)與非增值業(yè)務(wù)，有選擇性地增減。因此，SF應(yīng)深入分析各環(huán)節(jié)活動(dòng)，保留增值較高的環(huán)節(jié)，剔除增值較低或非增值環(huán)節(jié)。同時(shí)還要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，利用人工智能與大數(shù)據(jù)技術(shù)，提高訂單處理效率，實(shí)現(xiàn)智能分揀，提升運(yùn)輸效率。在外部價(jià)值鏈方面，首先，應(yīng)加強(qiáng)與上下游合作企業(yè)之間的交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，整合資源。其次，熊瑛[6]提出要應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，挖掘客戶信息，精準(zhǔn)分析客戶需求，圍繞客戶的核心需求，打造高水平的解決方案，增強(qiáng)公司的服務(wù)競爭力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 侯鵬．供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革背景下飼料企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究[J]．中國飼料，2023（2）：129-132.

[2] 孟小欣．桑克模式在公司戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用——以青島啤酒股份有限公司為例[J]．財(cái)會(huì)通訊，2019（5）：109-112.

[3] 石浩．?？四Ｊ较碌募瘓F(tuán)公司戰(zhàn)略成本管理研究[J]．會(huì)計(jì)之友，2021（13）：49-55.

[4] 周敏銳．高星級酒店戰(zhàn)略成本管理研究——以金陵飯店為例[J]．會(huì)計(jì)之友，2022（20）：96-102.

[5] 王滿，王越．價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理[J]．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2015（7）：16-18.

[6] 熊瑛．基于?？四Ｊ降膽?zhàn)略成本管理分析——以昆明佳曉股份為例[J]．會(huì)計(jì)之友，2019（15）：17-22.