一、前言

隨著企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中逐步實(shí)行多元化戰(zhàn)略，集團(tuán)化管理已成為企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的搭建成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的核心[1]。財(cái)務(wù)管理作為國(guó)有企業(yè)管理的重要手段和核心抓手，一方面要確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，做到資金安全、合規(guī)經(jīng)營(yíng)，另一方面要適應(yīng)高度市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)需求，提高工作效率，助推業(yè)務(wù)發(fā)展。本文基于公司治理理論及財(cái)務(wù)管理理論，針對(duì)新組建的市場(chǎng)化、實(shí)體化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，以貴州CZ文旅集團(tuán)為例，結(jié)合行業(yè)特性和公司實(shí)際，分析其財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位和財(cái)務(wù)管控要求，提出財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)優(yōu)化策略，以加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)精細(xì)化、服務(wù)專業(yè)化發(fā)展。

二、貴州CZ文旅集團(tuán)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)組織架構(gòu)現(xiàn)狀

（一）貴州CZ文旅集團(tuán)主要業(yè)務(wù)板塊

貴州CZ文旅集團(tuán)是貴州省某國(guó)有資本公司與某市人民政府按照“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互惠互贏、協(xié)同發(fā)展”的原則，經(jīng)過(guò)兩次戰(zhàn)略改革重組成立的市管二型文化旅游類國(guó)有企業(yè)，旨在統(tǒng)籌某市優(yōu)質(zhì)旅游資源，為打造世界級(jí)知名旅游城市和世界級(jí)旅游景區(qū)提供有力支撐。貴州CZ集團(tuán)以“為游客創(chuàng)造豐富而美好的旅游體驗(yàn)”為使命，以游客旅行體驗(yàn)為中心，提供多元化旅行服務(wù)，提高游客的旅行體驗(yàn)感，讓游客體驗(yàn)美好旅行。貴州CZ文旅集團(tuán)自2022年12月改革重組以來(lái)，逐步從原國(guó)有平臺(tái)公司向全面市場(chǎng)化、實(shí)體化發(fā)展轉(zhuǎn)型，緊緊圍繞“資源、客源、服務(wù)”三大要素，不斷克服班子不全、人才斷層、骨干斷檔、旅游市場(chǎng)波動(dòng)性大、體制機(jī)制不完善等諸多困難，迅速調(diào)整運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)、狠抓業(yè)務(wù)重塑、硬拼旅游市場(chǎng)，順利實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

貴州CZ文旅集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分為景區(qū)經(jīng)營(yíng)管理、旅行地接服務(wù)、旅游商品貿(mào)易、旅游交通運(yùn)輸和紅色研學(xué)培訓(xùn)五大板塊，按照業(yè)務(wù)板塊分別成立了景區(qū)管理公司、旅行社公司、文化培訓(xùn)公司、旅游客運(yùn)公司、商品貿(mào)易公司5家一級(jí)子公司，其中景區(qū)經(jīng)營(yíng)管理、紅色研學(xué)培訓(xùn)、旅行地接服務(wù)為“一優(yōu)兩輔”業(yè)務(wù)。

（二）貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)人員結(jié)構(gòu)

目前，貴州CZ文旅集團(tuán)現(xiàn)有正式員工430人，其中財(cái)務(wù)人員12人，集團(tuán)總部4人，子公司8人。按學(xué)歷劃分，本科及以上5人，大專6人，大專以下1人，按職稱劃分，高級(jí)會(huì)計(jì)師1人，中級(jí)會(huì)計(jì)師3人，其他職稱8人，按性別劃分，男性2人，女性10人。

三、貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)現(xiàn)狀

貴州CZ文旅集團(tuán)主要按照業(yè)務(wù)板塊的組織形式對(duì)各子公司進(jìn)行管控。貴州CZ文旅集團(tuán)的管控體系分為兩個(gè)層級(jí)，分別為集團(tuán)管理層面、集團(tuán)機(jī)關(guān)部室與經(jīng)營(yíng)單位層面。集團(tuán)管理層面由股東會(huì)、黨委會(huì)、董事會(huì)和經(jīng)理層構(gòu)成，集團(tuán)機(jī)關(guān)部室與經(jīng)營(yíng)單位層面則根據(jù)業(yè)務(wù)模塊的不同劃分為9個(gè)部室和5家子公司。財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)重要的職能部門，其定位為會(huì)計(jì)核算的實(shí)施者、財(cái)務(wù)信息的提供者、決策優(yōu)化的參考者及績(jī)效提升的助推者。

（二）貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力有待提升

貴州CZ文旅集團(tuán)改組前，只有5名財(cái)務(wù)人員，且基本只從事過(guò)單體公司的財(cái)務(wù)工作，對(duì)集團(tuán)公司管理和集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不了解，特別是在集團(tuán)公司合并報(bào)表、財(cái)務(wù)分析、資金集中管理、全面預(yù)算管理方面，基本處于零基礎(chǔ)、剛起步狀態(tài)。貴州CZ文旅集團(tuán)剛組建時(shí)，財(cái)務(wù)人員均從不同崗位和不同公司進(jìn)入，財(cái)務(wù)體系積淀不足，入職一年以內(nèi)財(cái)務(wù)人員比例較高，專業(yè)能力相對(duì)薄弱，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力有待加強(qiáng)。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能弱化

貴州CZ文旅集團(tuán)改組前，根據(jù)業(yè)務(wù)需要在集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)部，在各子公司設(shè)置同樣的財(cái)務(wù)崗位，在財(cái)務(wù)控制上過(guò)于分權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管控職能弱化，子公司各自為政。財(cái)務(wù)人員工作偏重于核算與資金協(xié)調(diào)等基礎(chǔ)操作，對(duì)具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)不熟悉，缺乏前瞻性分析，無(wú)法為集團(tuán)管理層提供高質(zhì)量的決策支持，也無(wú)法從業(yè)務(wù)前端進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控，甚至財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間存在推諉扯皮的現(xiàn)象，在財(cái)務(wù)規(guī)劃、核算標(biāo)準(zhǔn)、資源整合、全面預(yù)算管理、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管控、決策支持和資本運(yùn)作等方面的能力明顯不足。

3.財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)的能力不足

業(yè)財(cái)融合為企業(yè)拓寬了財(cái)務(wù)管理思路，尤其在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，離不開高效的財(cái)務(wù)管控[2]。但貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方面重視會(huì)計(jì)核算職能，忽視管理會(huì)計(jì)職能。各子公司匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)送總部財(cái)務(wù)部形成集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告，但全面預(yù)算管理、資本運(yùn)作、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、成本管理等管理會(huì)計(jì)職能缺失，缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性分析，導(dǎo)致決策支持功能不強(qiáng)，尚未完成從會(huì)計(jì)記賬向?yàn)楣芾韺右约皹I(yè)務(wù)條線提供決策支持的角色轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造、財(cái)務(wù)人員服務(wù)業(yè)務(wù)意識(shí)不足。

4.財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略匹配度不高

貴州CZ文旅集團(tuán)改組前，實(shí)行分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，導(dǎo)致資源分散，主要體現(xiàn)在人、財(cái)資源分散。集團(tuán)每個(gè)單位都需配置財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，但由于各子公司還處于起步階段，規(guī)模較小，并未配置財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不健全，財(cái)務(wù)人員冗余，管理半徑變長(zhǎng)，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率低下，同時(shí)造成人力和財(cái)力的浪費(fèi)。財(cái)務(wù)資源分散不利于協(xié)同管理，無(wú)法為集團(tuán)規(guī)范化、持續(xù)性發(fā)展提供支撐和參謀作用。

5.財(cái)務(wù)管理體系不健全

貴州CZ文旅集團(tuán)改革重組后，業(yè)務(wù)板塊由原來(lái)單一負(fù)責(zé)景區(qū)運(yùn)營(yíng)管理拓展到景區(qū)經(jīng)營(yíng)管理、紅色研學(xué)培訓(xùn)、旅行地接服務(wù)、旅游商品貿(mào)易、旅游交通運(yùn)輸?shù)榷嘣獦I(yè)務(wù)領(lǐng)域，五大業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)各不相同，涉及行業(yè)面廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)也呈多元性特點(diǎn)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、信息不對(duì)稱，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行頻繁更新調(diào)整。稅務(wù)籌劃、全面預(yù)算管理、核算管理、財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)制度等方面存在較多薄弱環(huán)節(jié)。

四、貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)優(yōu)化策略

（一）組建集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心

貴州CZ文旅集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略定位和財(cái)務(wù)管控要求，確定以“強(qiáng)總部、穩(wěn)基礎(chǔ)、優(yōu)業(yè)務(wù)”為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理改革目標(biāo)[3]，梳理調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，對(duì)人員進(jìn)行平衡分配，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，加快推進(jìn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代化、業(yè)務(wù)精細(xì)化、服務(wù)專業(yè)化發(fā)展。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)中心由資金管理、核算管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃、資本運(yùn)作4個(gè)小組構(gòu)成。

1.搭建財(cái)務(wù)結(jié)算中心組織架構(gòu)

集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的管理活動(dòng)是多部門共同參與的多環(huán)節(jié)任務(wù)鏈，各部門、各子公司基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)承擔(dān)各自的管理任務(wù)[4]。貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要業(yè)務(wù)單元是組織核算及財(cái)務(wù)分析、預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)監(jiān)督、納稅申報(bào)及業(yè)務(wù)支持，通過(guò)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。明確財(cái)務(wù)管理定位，成立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，以人員管控為核心，以資金集中管理為抓手，建立控放適度、職責(zé)明確、運(yùn)行良好的管控機(jī)制。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的成立，一方面，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、垂直管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的管控模式，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管。另一方面，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)職能，定位于集團(tuán)財(cái)務(wù)信息樞紐、資本運(yùn)作和資金管理中心、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制中心和財(cái)務(wù)資源支持中心。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能

加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一資源調(diào)配、統(tǒng)一財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、統(tǒng)一基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管控制度。進(jìn)一步規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理鏈條，加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算、監(jiān)督、控制、信息化建設(shè)等工作，明確集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能。集團(tuán)財(cái)務(wù)職能分為資金管理、核算管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃、資本運(yùn)作。其中，資金管理職能包括集團(tuán)資金集中收付和開戶銀行對(duì)接、資金管理體系建設(shè)、存量資金收益和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)，核算管理職能包括集團(tuán)整體核算規(guī)范體系、集團(tuán)全面預(yù)算管理體系、集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表和年度報(bào)告、指導(dǎo)內(nèi)部管理報(bào)告體系建設(shè)、對(duì)外數(shù)據(jù)報(bào)送和信息披露，財(cái)務(wù)規(guī)劃職能包括配合集團(tuán)整體戰(zhàn)略開展集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、財(cái)務(wù)人員招聘委派考核、內(nèi)部培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)、集團(tuán)稅務(wù)體系建設(shè)及稅務(wù)籌劃管控等，資本運(yùn)作職能包括重大投資支持、融資體系、信用體系、資本市場(chǎng)對(duì)接等業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能包括執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的核算制度，組織核算及財(cái)務(wù)分析，提升全面預(yù)算管理能力，強(qiáng)化成本費(fèi)用管控，加強(qiáng)業(yè)務(wù)過(guò)程管理，提高服務(wù)業(yè)務(wù)水平，執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、稅籌方案、管控風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)本單位資金平衡并配合集團(tuán)資金管理，配合集團(tuán)財(cái)務(wù)投融資和資本運(yùn)作業(yè)務(wù)等。

3.明確財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要職責(zé)

第一，制度建設(shè)。制度建設(shè)主要內(nèi)容包括但不限于會(huì)計(jì)政策的組織實(shí)施、會(huì)計(jì)核算、預(yù)決算管理、資金管理、賬戶管理、報(bào)表編制及報(bào)送、準(zhǔn)備金計(jì)提、稅務(wù)籌劃等。第二，重大事項(xiàng)管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部按照制度和相關(guān)規(guī)定受理下屬單位上報(bào)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，主要內(nèi)容包括但不限于預(yù)算和決算方案的編制及預(yù)算調(diào)整、會(huì)計(jì)政策制定及調(diào)整、大額資金使用管理、現(xiàn)金管理、重大涉稅事項(xiàng)處理、資產(chǎn)處置、統(tǒng)籌準(zhǔn)備金計(jì)提、賬戶開立及注銷、利潤(rùn)分配及彌補(bǔ)虧損以及其他按規(guī)定受理的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)。第三，人員管理。集團(tuán)對(duì)下屬子公司實(shí)行財(cái)務(wù)人員派駐制度，財(cái)務(wù)人員的勞動(dòng)人事關(guān)系以及工資和社保福利、黨團(tuán)關(guān)系、工會(huì)關(guān)系等由集團(tuán)統(tǒng)一管理，集團(tuán)可根據(jù)管理需要和工作安排對(duì)派駐財(cái)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)配使用，對(duì)派駐財(cái)務(wù)人員的任免、晉升、考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)等具有推薦權(quán)及否決建議權(quán)。派駐的財(cái)務(wù)人員接受集團(tuán)及所在單位的雙重管理、雙重考核。第四，監(jiān)督管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，監(jiān)測(cè)下屬單位財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部主管及各業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人采取定期崗位輪換機(jī)制，原則上每三年輪崗一次，一般人員原則上每?jī)赡贻啀徱淮危行Ъ訌?qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）重視財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.完善選人用人機(jī)制

堅(jiān)持以人為本、任人唯賢、德才兼?zhèn)洌⒛苓M(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)。加快實(shí)施財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)培養(yǎng)計(jì)劃，為集團(tuán)發(fā)展儲(chǔ)備充足的財(cái)務(wù)人才資源。

2.加強(qiáng)人員內(nèi)部流動(dòng)和崗位輪換

集團(tuán)下屬各子公司人員對(duì)彼此業(yè)務(wù)不熟悉、不了解，通過(guò)內(nèi)部輪崗、交流掛職等方式保持人員的合理流動(dòng)，既可以提升員工的綜合素質(zhì)，促進(jìn)員工快速成長(zhǎng)，又能夠使更多優(yōu)秀人才參與管理，提高處理復(fù)雜問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)一批熟悉業(yè)務(wù)、精通專業(yè)、擅長(zhǎng)管理的復(fù)合型人才。

3.發(fā)揮老帶新和傳幫帶作用

為加快新員工的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，快速提高其業(yè)務(wù)能力，老員工應(yīng)積極發(fā)揮老帶新和傳幫帶的作用，新員工遇到不清楚的問(wèn)題要耐心給予解答和講解，并鼓勵(lì)新員工多學(xué)習(xí)、多思考，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

4.開展優(yōu)秀年輕干部選拔和培養(yǎng)

深入挖掘優(yōu)秀年輕干部，探索建立年輕干部選拔培養(yǎng)及成長(zhǎng)跟蹤管理機(jī)制，動(dòng)態(tài)更新維護(hù)年輕干部信息庫(kù)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀、發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀年輕干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

5.以優(yōu)秀企業(yè)文化引領(lǐng)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展

每個(gè)員工的工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)背景不同，形成了自己的工作習(xí)慣和做事風(fēng)格，如何把員工團(tuán)結(jié)起來(lái)，充分發(fā)揮最大價(jià)值，關(guān)鍵是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)核心價(jià)值觀的體現(xiàn)，企業(yè)文化能激發(fā)員工使命感，提高員工歸屬感，賦予員工榮譽(yù)感，滿足員工成就感。

（三）健全財(cái)務(wù)管理體系，推動(dòng)全面預(yù)算管理

1.不斷健全財(cái)務(wù)制度體系

形成涵蓋會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、資金管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、稅務(wù)籌劃等內(nèi)容的財(cái)務(wù)制度體系。

2.提高財(cái)務(wù)制度執(zhí)行力

做到以制度管人、按流程辦事，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理走向制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，用制度規(guī)范全體員工行為，用流程保障集團(tuán)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行。

3.推動(dòng)全面預(yù)算管理

結(jié)合集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，構(gòu)建科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化全面預(yù)算管理機(jī)制和流程，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行力度及考核力度。

4.強(qiáng)化預(yù)算剛性約束

加強(qiáng)預(yù)算剛性約束，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算授權(quán)審批制度，規(guī)范預(yù)算審批權(quán)限和審批流程，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)都在預(yù)算范圍內(nèi)運(yùn)行。預(yù)算外事項(xiàng)，未經(jīng)批準(zhǔn)一律不得開支，嚴(yán)禁無(wú)預(yù)算采購(gòu)、超預(yù)算采購(gòu)。

（四）積極推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，提高財(cái)務(wù)服務(wù)能力

1.增強(qiáng)財(cái)務(wù)主動(dòng)服務(wù)意識(shí)

財(cái)務(wù)人員要主動(dòng)服務(wù)、靠前服務(wù)、精心服務(wù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)聚焦基礎(chǔ)核算的思維，積極融入業(yè)務(wù)、主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、深度服務(wù)業(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)，理解業(yè)務(wù)需求，形成服務(wù)機(jī)制，能夠協(xié)同業(yè)務(wù)人員找到解決問(wèn)題的方法。

2.加強(qiáng)業(yè)財(cái)溝通交流

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息的有機(jī)融合，為財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門建立直接溝通交流的平臺(tái)，簡(jiǎn)化信息交流和傳遞程序，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)審批流程。

3.推動(dòng)業(yè)財(cái)信息數(shù)據(jù)融合共享

打破業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間信息數(shù)據(jù)流動(dòng)的屏障，建立業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間信息數(shù)據(jù)流動(dòng)渠道，建立信息數(shù)據(jù)采集、分析處理、儲(chǔ)存流動(dòng)的業(yè)財(cái)信息數(shù)據(jù)庫(kù)。

4.發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)人員要深入業(yè)務(wù)前端，參與集團(tuán)重大項(xiàng)目決策，將風(fēng)險(xiǎn)管控從業(yè)務(wù)末端向業(yè)務(wù)前端和業(yè)務(wù)過(guò)程延伸，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)出現(xiàn)時(shí)能夠及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，將風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)向集團(tuán)管理層和業(yè)務(wù)部門匯報(bào)，并提出應(yīng)對(duì)措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。

5.完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

要進(jìn)一步完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性，量化工作任務(wù)，明確目標(biāo)導(dǎo)向，績(jī)效分配和業(yè)務(wù)工作要緊密結(jié)合，凸顯管理效益，實(shí)行按勞分配、按貢獻(xiàn)分配，推動(dòng)財(cái)務(wù)人員從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

（五）發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能，建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系

1.加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督

緊盯權(quán)力運(yùn)行和責(zé)任落實(shí)情況，聚焦國(guó)有資金和國(guó)有資源的管理使用，加大對(duì)權(quán)力濫用和失職瀆職等問(wèn)題的揭示和反映力度。

2.聚焦財(cái)經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行監(jiān)督

重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)收支、大額資金使用、重大項(xiàng)目建設(shè)等事項(xiàng)，嚴(yán)肅查處虛增收入、虛列支出、利潤(rùn)不實(shí)等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)造假問(wèn)題，推動(dòng)落實(shí)“過(guò)緊日子”要求，提高資金使用效益，強(qiáng)化項(xiàng)目資金監(jiān)管。

3.增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)

要定期開展風(fēng)控培訓(xùn)工作，讓全體員工意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)防控的重要性，筑牢底線思維，層層壓實(shí)責(zé)任，制定獎(jiǎng)懲措施，促使相關(guān)人員主動(dòng)參與風(fēng)險(xiǎn)防控工作，確保相關(guān)制度、措施的有效落實(shí)。

4.構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線

建立由業(yè)務(wù)部門、風(fēng)控部門、審計(jì)部門三道防線組成的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過(guò)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，明確崗位職責(zé)，筑牢第一道防線，通過(guò)日常監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告等手段，夯實(shí)第二道防線，通過(guò)內(nèi)部審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)和外部審計(jì)等方式，對(duì)集團(tuán)重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開展檢查，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題追責(zé)問(wèn)責(zé)，固化第三道防線。

5.常態(tài)化開展廉潔警示教育

集團(tuán)很多業(yè)務(wù)需要大額資金，若沒(méi)有正確引導(dǎo)，將可能導(dǎo)致不良后果。要堅(jiān)持“一崗雙責(zé)”，常態(tài)化開展廉潔提醒談話和警示教育，提醒教育干部職工守住底線、嚴(yán)防觸碰紅線，通過(guò)真實(shí)案例開展警示教育，以案促責(zé)、以案促改，增強(qiáng)拒腐防變能力，筑牢紀(jì)律規(guī)矩防線。

五、結(jié)語(yǔ)

貴州CZ文旅集團(tuán)是一個(gè)高度市場(chǎng)化、實(shí)體化的企業(yè)，既具有國(guó)有企業(yè)管理的規(guī)范性和系統(tǒng)性，又具有民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的高效性和靈活性，涉及的上下游產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜，跨行業(yè)維度大、層級(jí)多、管理分散。本文在梳理和分析貴州CZ文旅集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)現(xiàn)狀和問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作提供新思路和新渠道。財(cái)務(wù)管控是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司管理的核心和重要抓手，科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式可以加強(qiáng)對(duì)各子公司的合理管控，優(yōu)化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司資源配置，深化財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)化管理中的關(guān)鍵作用，最大限度地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)和國(guó)有企業(yè)集團(tuán)集司戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一。

引用

[1]周易.A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化及應(yīng)用研究[D].北京：北方工業(yè)大學(xué)，2022.

[2]劉平.HG集團(tuán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)化研究[D].武漢：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)，2022.

[3]季青.貴安開投公司財(cái)務(wù)組織變革創(chuàng)新研究[J].會(huì)計(jì)之友，2018（04）：2-6.

[4]李有華，朱永娟，張俊民.基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式構(gòu)建[J].財(cái)會(huì)月刊，2020（05）：157-160.

作者單位：貴州長(zhǎng)征文化旅游（集團(tuán)）有限公司

責(zé)任編輯：王穎振