一、前言

伴隨經(jīng)濟(jì)形勢不斷變化，傳統(tǒng)零售模式想要在競爭激烈的市場中生存變得更加艱難，迫切需要一種新的商業(yè)模式促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，在此背景下，新零售模式應(yīng)運(yùn)而生。不同于以往的商業(yè)模式，新零售不是單純的線上銷售，也不是單純的線下銷售，而是將二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，是一種商業(yè)模式的重大創(chuàng)新。本文分析了新零售背景下安踏體育的轉(zhuǎn)型路徑，并運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型對(duì)其績效進(jìn)行了研究，希望能夠?qū)ο嚓P(guān)體育用品企業(yè)發(fā)展起到一定的借鑒作用。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）新零售的特點(diǎn)

朱紫玉[1]（2017）指出，在新零售模式下，線上和線下之間的關(guān)系不再是對(duì)立的，而是互相融合、深度整合的關(guān)系，未來零售業(yè)可以借助該新型商業(yè)模式來促進(jìn)自身的發(fā)展。房森[2]（2019）認(rèn)為在新零售的商業(yè)模式下，零售企業(yè)的業(yè)務(wù)重心從之前單純的以產(chǎn)品銷售為主要經(jīng)營模式，向注重消費(fèi)體驗(yàn)感的方向轉(zhuǎn)變，即零售企業(yè)現(xiàn)在不再以個(gè)體銷售為核心，而是更加重視消費(fèi)者在購買商品時(shí)所獲得的服務(wù)。

（二）新零售的轉(zhuǎn)型路徑

對(duì)于新零售的轉(zhuǎn)型路徑，多數(shù)學(xué)者強(qiáng)調(diào)應(yīng)遵循“全渠道+新技術(shù)”的路徑。楊洋[3]（2017）認(rèn)為在新零售背景下，實(shí)體店應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變思想觀念，主動(dòng)融入電子商務(wù)平臺(tái)。實(shí)體店應(yīng)了解消費(fèi)者日益多元化的消費(fèi)需求，從而提供更受歡迎的商品。實(shí)體店為了更好地向新零售轉(zhuǎn)型，不僅要在線上積極推廣營銷，加入新穎獨(dú)特的元素吸引消費(fèi)者的關(guān)注，還要在線下保障物流運(yùn)輸，為顧客提供放心滿意的售后服務(wù)，從而真正意義上實(shí)現(xiàn)全渠道的協(xié)同效應(yīng)。王娜[4]（2020）則認(rèn)為新零售的轉(zhuǎn)型路徑包括利用大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)手段、創(chuàng)新營銷方式、充分了解消費(fèi)者的實(shí)際需求以及布局新零售場景等，以實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。除了“全渠道+新技術(shù)”的轉(zhuǎn)型路徑，企業(yè)還要重新塑造新的消費(fèi)場景，滿足顧客多樣化的消費(fèi)需求。孫浩宇[5]（2020）認(rèn)為新零售是以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，同時(shí)運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)的一種泛零售模式。企業(yè)應(yīng)該了解消費(fèi)者的需求偏好，提高自身服務(wù)質(zhì)量，擴(kuò)大消費(fèi)場景的范圍，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造及銷售的過程中關(guān)注消費(fèi)者的體驗(yàn)感，從用戶的角度來完善商品的使用邏輯。陳宏宇[6]（2021）對(duì)新零售背景下顧客的消費(fèi)場景體驗(yàn)進(jìn)行了針對(duì)性研究。為了提高消費(fèi)者的體驗(yàn)感，企業(yè)可以對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的服務(wù)質(zhì)量。對(duì)消費(fèi)場景優(yōu)化升級(jí)，充分烘托消費(fèi)氛圍并且可以進(jìn)行跨界合作，使企業(yè)的品牌理念深入人心。

（三）新零售背景下的企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)由傳統(tǒng)經(jīng)營模式向新零售模式轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的輔佐。梁桂芳[7]（2018）對(duì)新零售模式下企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該注重運(yùn)營管理，加強(qiáng)成本管控，同時(shí)控制好企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)水平，增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和控制。方紅霞[8]（2019）指出，新零售背景下企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑有構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化管理體系、建立財(cái)務(wù)共享中心以及加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的了解和運(yùn)用。吳曉莉[9]（2021）認(rèn)為企業(yè)在向新零售模式轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)型。例如，調(diào)整融資結(jié)構(gòu)和方式，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，積極引入具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的人才以及利用共享平臺(tái)降低企業(yè)的成本。

三、新零售背景下安踏體育轉(zhuǎn)型動(dòng)因分析

（一）安踏體育簡介

安踏創(chuàng)立于1991年，創(chuàng)始人為丁世忠，安踏取“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”之意。2007年，安踏體育用品有限公司在香港交易所成功上市。安踏體育用品有限公司在中國體育用品行業(yè)中有著舉足輕重的地位。安踏體育是一家致力于設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售以鞋、服飾和配件為主的體育用品公司。經(jīng)過30多年的發(fā)展，安踏體育已經(jīng)成為中國頂級(jí)、世界著名的體育用品集團(tuán)。

（二）安踏體育實(shí)施新零售戰(zhàn)略的過程

安踏體育從2013年開始向新零售轉(zhuǎn)型，不斷提升公司內(nèi)部的信息化程度，要求加盟店接入ERP系統(tǒng)。同時(shí)，安踏體育對(duì)公司的運(yùn)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，直接設(shè)立運(yùn)營部門對(duì)加盟商進(jìn)行統(tǒng)一管理。2020年8月，安踏體育實(shí)行了DTC（直面消費(fèi)者）模式，從傳統(tǒng)的批發(fā)型零售轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I型零售，從而實(shí)現(xiàn)從消費(fèi)者訂單到商品研發(fā)、運(yùn)營和銷售環(huán)節(jié)的閉環(huán)。2021年，安踏體育投資建造了一個(gè)大數(shù)據(jù)中心——“一體化物流園”，實(shí)現(xiàn)由安踏總部直接向各處門店進(jìn)行配貨，將線上和線下業(yè)務(wù)進(jìn)行了有機(jī)整合，提升了訂單處理效率，提高了安踏體育的數(shù)字化管理能力。

（三）安踏體育轉(zhuǎn)型動(dòng)因分析

1.市場競爭激烈，企業(yè)發(fā)展空間受限

體育用品的市場競爭十分激烈，和安踏類似的企業(yè)有李寧、361°、鴻星爾克等體育用品制造商，各企業(yè)之間的同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重。例如常用的運(yùn)動(dòng)鞋，幾乎所有體育用品企業(yè)都在生產(chǎn)和銷售，安踏面臨著十分激烈的市場競爭，企業(yè)的發(fā)展空間受到了一定的限制。體育用品企業(yè)為了搶占市場份額，紛紛采用低價(jià)促銷的手段，使得商品的平均利潤大幅度降低。除此之外，電子商務(wù)的興起對(duì)線下傳統(tǒng)銷售模式產(chǎn)生了極大的沖擊。

2.營業(yè)收入停滯不前

2010年以來，傳統(tǒng)商業(yè)面臨著電子商務(wù)的巨大沖擊，安踏體育的營業(yè)收入也陷入了停滯狀態(tài)。從安踏體育的利潤表可以發(fā)現(xiàn)，2010—2014年，安踏體育的營業(yè)收入遇到了瓶頸，一直在70—90億元的區(qū)間徘徊。此外，傳統(tǒng)的體育用品零售行業(yè)的市場份額已被線上電子商務(wù)企業(yè)占據(jù)，也對(duì)安踏體育形成了一定的分流作用，使其提高營業(yè)收入更加艱難。

四、基于平衡計(jì)分卡的安踏體育新零售轉(zhuǎn)型對(duì)其績效的影響分析

（一）財(cái)務(wù)績效維度

1.盈利能力分析

安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型的主要目的是提高公司的盈利能力，因此，可以對(duì)安踏體育實(shí)行新零售轉(zhuǎn)型前后的盈利指標(biāo)進(jìn)行分析，以此判斷安踏體育實(shí)行新零售轉(zhuǎn)型的效果。本文選取營業(yè)收入和銷售毛利率作為衡量盈利能力的指標(biāo)。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，安踏體育在2013年向新零售轉(zhuǎn)型后，營業(yè)收入得到了迅速提高。2013—2019年，安踏體育營業(yè)收入增長了4倍多，從72.81億元增長到339.3億元，這與安踏體育積極擴(kuò)展供應(yīng)鏈渠道、打通線上和線下銷售平臺(tái)是分不開的，說明向新零售轉(zhuǎn)型取得了顯著成效。銷售毛利率是毛利潤與銷售收入之比，可以反映一個(gè)企業(yè)的盈利狀況，銷售毛利率越高，表示盈利能力越強(qiáng)。通過對(duì)安踏體育銷售毛利率的計(jì)算可以看出，2013年以后，安踏體育的銷售毛利率逐步提高，從2013年的41.74%增長至2019年的55%，說明安踏體育在擴(kuò)大收入規(guī)模的同時(shí)，盈利能力也在增強(qiáng)，向新零售轉(zhuǎn)型增強(qiáng)了安踏體育的盈利能力，提高了公司的競爭力和話語權(quán)。

2.償債能力分析

為了衡量安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型后的償債能力，本文選取流動(dòng)比率衡量安踏體育能否迅速轉(zhuǎn)換其資產(chǎn)，并用以償付短期債務(wù)。

從圖1數(shù)據(jù)中可以看出，2013—2017年，安踏體育的流動(dòng)比率始終高于行業(yè)均值，并且有逐年增加的趨勢，反映安踏體育的短期償債能力良好，向新零售轉(zhuǎn)型在一定程度上提高了安踏體育的償債能力。安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型后，整合自身供應(yīng)鏈體系，并完善產(chǎn)業(yè)鏈上下游管理體系，在一定程度上優(yōu)化了資源配置。同時(shí)，安踏體育在全國建立了多個(gè)供應(yīng)基地，能夠保證產(chǎn)品的穩(wěn)定供給。安踏體育還加強(qiáng)了存貨管理，提高了庫存商品的周轉(zhuǎn)效率，改善了應(yīng)收賬款結(jié)構(gòu)，流動(dòng)資產(chǎn)增加和流動(dòng)負(fù)債減少使得安踏體育應(yīng)對(duì)短期債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力明顯提升。

3.營運(yùn)能力分析

企業(yè)的營運(yùn)能力反映了企業(yè)資金和存貨的管理水平。為了衡量安踏體育的營運(yùn)能力，本文選取流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率作為衡量指標(biāo)，該指標(biāo)越大，表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高。通過對(duì)安踏體育流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的計(jì)算可以看到，2013—2019年，安踏體育的流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)上升趨勢，從0.89增加到了1.39，說明安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型后增強(qiáng)了營運(yùn)能力。2013年以后，安踏體育加強(qiáng)了內(nèi)部管理，充分利用流動(dòng)資產(chǎn)，利用閑置貨幣資金進(jìn)行短期投資并創(chuàng)造了收益。安踏體育還采取措施擴(kuò)大了銷售渠道，提高了流動(dòng)資產(chǎn)的綜合使用率，說明向新零售轉(zhuǎn)型顯著提升了安踏體育的營運(yùn)能力。

4.發(fā)展能力分析

為了對(duì)安踏體育新零售轉(zhuǎn)型后的發(fā)展能力進(jìn)行分析，本文選取營業(yè)收入增長率作為衡量指標(biāo)。營業(yè)收入增長率越高，企業(yè)的發(fā)展能力越強(qiáng)，可持續(xù)發(fā)展?jié)摿υ酱蟆Ｍㄟ^計(jì)算安踏體育的營業(yè)收入增長率可以看出，實(shí)行新零售戰(zhàn)略后，2014—2017年，安踏體育的營業(yè)收入平均增長率為20%左右，2018年和2019年?duì)I業(yè)收入增長率飆升至40%以上。向新零售轉(zhuǎn)型后，安踏體育的核心理念由“生產(chǎn)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M(fèi)者”，通過滿足消費(fèi)者的消費(fèi)需求，使自己的產(chǎn)品更受市場歡迎，在提高營業(yè)收入的同時(shí)，擴(kuò)大了自身的市場份額，使安踏體育朝著越來越好的方向發(fā)展。

（二）客戶維度

客戶資源對(duì)于每個(gè)企業(yè)來說都至關(guān)重要，一個(gè)企業(yè)想要持續(xù)發(fā)展，就要不斷挖掘新的客戶。因此，企業(yè)應(yīng)力求產(chǎn)品和服務(wù)滿足消費(fèi)者需求，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)感，尋找新的利潤增長點(diǎn)。安踏體育的主要客戶群體是年輕人，為了擴(kuò)大品牌影響力，安踏體育常年和中國職業(yè)籃球聯(lián)賽（CBA）進(jìn)行合作，為其提供贊助，讓安踏體育受到了很多年輕人的青睞，吸引了很多忠實(shí)粉絲。安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型后，在提高客戶滿意度上花了不少工夫。安踏體育運(yùn)用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)技術(shù)，對(duì)消費(fèi)者的偏好進(jìn)行了細(xì)致刻畫，從而能夠?yàn)橄M(fèi)者生產(chǎn)出更加個(gè)性化的產(chǎn)品。為了緊密貼合當(dāng)下潮流，安踏體育與國際知名品牌聯(lián)動(dòng)，提高了年輕消費(fèi)者的購買意愿。此外，安踏體育還設(shè)立了自己的電子商務(wù)平臺(tái)，使消費(fèi)者足不出戶就能購買安踏體育的產(chǎn)品。此外，安踏體育還提高了售后服務(wù)質(zhì)量，通過設(shè)立消費(fèi)者服務(wù)專線為顧客解決問題，并更加注重消費(fèi)者的體驗(yàn)感。面對(duì)消費(fèi)者遇到的問題，安踏體育通過建立高質(zhì)量的管控體系、提高產(chǎn)品質(zhì)量、積極保護(hù)消費(fèi)者的合法權(quán)益等，為公司帶來了良好的口碑，大大提高了客戶滿意度。

（三）內(nèi)部運(yùn)營維度

為了更好地向新零售轉(zhuǎn)型，安踏體育對(duì)內(nèi)部運(yùn)營流程進(jìn)行了優(yōu)化。安踏體育斥資數(shù)億元建立了ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心，用于終端門店的監(jiān)控管理、銷售入庫等一系列數(shù)據(jù)鏈路導(dǎo)入，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的綜合管理。安踏體育還采用了O2O商業(yè)模式，即以線上線下相結(jié)合的方式銷售商品，是面對(duì)消費(fèi)者需求和市場變化采取的新模式。在O2O模式下，消費(fèi)者在瀏覽某款產(chǎn)品時(shí)，依托大數(shù)據(jù)技術(shù)，頁面會(huì)彈出對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的信息對(duì)比，消費(fèi)者可以根據(jù)自己的偏好進(jìn)行產(chǎn)品選擇。因此，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營流程極大地提高了安踏體育的市場競爭力。

（四）學(xué)習(xí)與成長維度

員工的學(xué)習(xí)與成長是一個(gè)長期的過程，其效果并不能馬上體現(xiàn)出來，但是可以為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。本文選擇員工培養(yǎng)作為衡量其學(xué)習(xí)和成長的指標(biāo)。安踏體育歷來重視對(duì)員工的培養(yǎng)。近年來，安踏體育將人才培育作為重要戰(zhàn)略，按照“專業(yè)化和職業(yè)化”的人才發(fā)展目標(biāo)，在引入專業(yè)人才的同時(shí)，積極為公司老員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)條件，讓所有安踏員工都可以和公司同步成長。安踏體育還把大學(xué)引進(jìn)公司，解決了部分員工既希望深造又無法脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的尷尬，為安踏體育的人才培養(yǎng)和發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型后，更加重視對(duì)于員工的培養(yǎng)，為員工提供了大量的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，經(jīng)常組織員工前往優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行研修學(xué)習(xí)，增強(qiáng)了員工的業(yè)務(wù)能力。此外，安踏體育還設(shè)立了績效工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，提高了員工的工作積極性，也為公司創(chuàng)造了更多的效益。

五、結(jié)語

總體而言，安踏體育向新零售轉(zhuǎn)型取得了顯著成效，順應(yīng)了行業(yè)發(fā)展的新趨勢，提高了公司在市場中的話語權(quán)。本文通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)安踏體育的績效進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)無論是財(cái)務(wù)還是非財(cái)務(wù)績效，通過向新零售轉(zhuǎn)型，安踏體育的市場競爭力得到了全方位地提升。隨著市場環(huán)境的不斷變化和消費(fèi)者需求的多樣化，安踏體育還需要不斷進(jìn)行創(chuàng)新以保持競爭力。一是加大研發(fā)投入力度，增強(qiáng)軟實(shí)力。安踏體育要不斷提高研發(fā)投入，開發(fā)更有競爭力的產(chǎn)品，從而獲取更多的利潤。同時(shí)，安踏體育要積極擴(kuò)大品牌影響力，增強(qiáng)軟實(shí)力，例如邀請奧運(yùn)冠軍代言、贊助熱門體育賽事等。二是積極拓寬供應(yīng)鏈銷售渠道，建立完善的供應(yīng)鏈體系。安踏體育要通過信息系統(tǒng)將線上和線下的銷售渠道打通，提高公司整體運(yùn)營效率。三是提升售后服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)用戶黏性。安踏體育要建立完善的售后服務(wù)體系，及時(shí)關(guān)注客戶需求的變化，及時(shí)淘汰落后產(chǎn)品，生產(chǎn)出更加適銷對(duì)路的產(chǎn)品。

引用

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作者單位：湖南工業(yè)大學(xué)

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