[摘要]隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化，內(nèi)部績(jī)效考核作為提升企業(yè)管理水平與競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施越來(lái)越受到重視。績(jī)效考核審計(jì)是保障考核結(jié)果公正、客觀的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)管理、提高效益具有顯著作用。本文以JC集團(tuán)推行內(nèi)部績(jī)效考核的實(shí)際情況為例，分析集團(tuán)型國(guó)企在子公司績(jī)效考核審計(jì)工作中的現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)的問題及其原因，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議，以期提高內(nèi)部績(jī)效考核工作的質(zhì)量和效果，進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有企業(yè) 內(nèi)部績(jī)效考核 績(jī)效考核審計(jì)

業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核是圍繞提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，

通過科學(xué)的指標(biāo)體系和方法，對(duì)員工、管理層、子公司等履職狀況、工作表現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及經(jīng)濟(jì)效益等進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估的管理機(jī)制；而國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核主要是對(duì)其下屬子公司國(guó)有資產(chǎn)使用狀況及經(jīng)濟(jì)效益情況的評(píng)估。因此，通過內(nèi)部績(jī)效考核，推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，成為當(dāng)下眾多國(guó)有企業(yè)的一項(xiàng)重要手段和措施。但隨著國(guó)有企業(yè)管理改革的持續(xù)深化，內(nèi)部績(jī)效考核的諸多問題也日益凸顯，存在著諸如考核指標(biāo)設(shè)置不合理、針對(duì)性不強(qiáng)，與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密，數(shù)據(jù)不真實(shí)，考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}，從而對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了一定影響。因此，開展國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)的內(nèi)涵

國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司內(nèi)部績(jī)效考核涉及對(duì)企業(yè)組織、經(jīng)營(yíng)管理層經(jīng)營(yíng)績(jī)效的系統(tǒng)評(píng)價(jià)，以促進(jìn)提升企業(yè)效率和效益。國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核是一個(gè)多維度、多層次的復(fù)雜系統(tǒng)，它不僅涉及企業(yè)管理層的工作表現(xiàn)，還關(guān)聯(lián)著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)定位以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)是一種特定的審計(jì)活動(dòng)，是內(nèi)部績(jī)效考核的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既服務(wù)于內(nèi)部績(jī)效考核，為其確認(rèn)績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)完成情況，又監(jiān)督保障內(nèi)部績(jī)效考核的客觀、公正。首先，它根據(jù)績(jī)效考核設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），包括涵蓋經(jīng)濟(jì)效益的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等指標(biāo)，以及體現(xiàn)社會(huì)效益、企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，逐一審核確認(rèn)績(jī)效完成情況，并將其作為績(jī)效考核部門實(shí)施考核的重要計(jì)算依據(jù)；其次，它涉及對(duì)績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)初衷、指標(biāo)體系與分類、實(shí)施范圍及過程、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行系統(tǒng)的檢查和評(píng)價(jià)，以確?？?jī)效考核能夠真實(shí)、公正地反映管理層及組織的工作表現(xiàn)，促進(jìn)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、JC集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)方法和步驟

某市國(guó)資委管理的國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)JC集團(tuán)，成立于1953年，所屬重要子公司40余家。通過多年的融合發(fā)展，該集團(tuán)逐步形成“三主業(yè)、一培育”的業(yè)務(wù)格局，其中三主業(yè)為建筑與市政工程建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)運(yùn)營(yíng)、節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)，培育業(yè)務(wù)為健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)；打造了集“城市規(guī)劃設(shè)計(jì)、環(huán)境修復(fù)改造、數(shù)智技術(shù)研發(fā)、投資開發(fā)、施工建設(shè)、城市運(yùn)營(yíng)與服務(wù)”等于一體的產(chǎn)業(yè)鏈。近年來(lái)，集團(tuán)總部按照建安類、工業(yè)類、地產(chǎn)類、投資類、節(jié)能環(huán)保類、服務(wù)類等6類指標(biāo)，向各子公司下達(dá)年度績(jī)效考核責(zé)任書，實(shí)施內(nèi)部績(jī)效考核。集團(tuán)審計(jì)部門派出審計(jì)組，依據(jù)各單位年度考核責(zé)任書、專項(xiàng)責(zé)任書及相關(guān)制度，對(duì)各子公司開展績(jī)效考核審計(jì)。審計(jì)發(fā)現(xiàn)，由于子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)較多、發(fā)展階段、發(fā)展質(zhì)量以及公司規(guī)模存在差異，績(jī)效考核存在較多問題，不僅未能發(fā)揮應(yīng)有作用，甚至制約了集團(tuán)整體發(fā)展。

2023年，JC集團(tuán)與30家全資、控股子公司、事業(yè)部簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書，與8家參股企業(yè)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)要求建議書，全面實(shí)施經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。與此同時(shí)，集團(tuán)審計(jì)部門按照年度考核責(zé)任書和專項(xiàng)考核責(zé)任書要求，組織開展年度績(jī)效考核審計(jì)。審計(jì)內(nèi)容主要以核實(shí)確認(rèn)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書中營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、“兩金”（應(yīng)收賬款和存貨）占營(yíng)業(yè)收入比重、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量、歸母凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、新簽合同額、結(jié)算額、收款額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況為主。同時(shí)，根據(jù)考核責(zé)任書要求，關(guān)注各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控重點(diǎn)，主要領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)理層成員年度薪酬發(fā)放情況，核查內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)結(jié)果應(yīng)用的科學(xué)性、公正性等。

JC集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)方式主要采取實(shí)地審計(jì)、報(bào)送審計(jì)、重點(diǎn)審計(jì)、集團(tuán)上下兩級(jí)內(nèi)部審計(jì)部門聯(lián)動(dòng)交叉互審的工作方式，共分五個(gè)階段。

1.審前準(zhǔn)備。根據(jù)委托立項(xiàng)，審計(jì)部編寫審計(jì)方案，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，發(fā)布審計(jì)通知及審計(jì)方案，召開集團(tuán)審前部署會(huì)，提出年度內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)工作要求，布置填報(bào)審計(jì)調(diào)查表，采集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.審計(jì)實(shí)施。集團(tuán)統(tǒng)籌調(diào)配審計(jì)資源，分成8個(gè)審計(jì)小組，分組實(shí)施審計(jì)，過程中各小組分工協(xié)作，重點(diǎn)核實(shí)財(cái)務(wù)收支的真實(shí)性、完整性，核查賬表一致性；針對(duì)專項(xiàng)指標(biāo)，商務(wù)結(jié)算額、收款額、市場(chǎng)新簽合同額、科技創(chuàng)獎(jiǎng)等指標(biāo)，逐一核實(shí)結(jié)算單、收款臺(tái)賬及憑證、中標(biāo)通知書或總承包合同等支撐資料，確認(rèn)指標(biāo)完成情況。

3.指標(biāo)確認(rèn)和分析。待各審計(jì)小組指標(biāo)確認(rèn)完成后，組織與各指標(biāo)主責(zé)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)復(fù)核，各小組根據(jù)審計(jì)結(jié)果和計(jì)算底稿出具復(fù)核意見，達(dá)成一致后，出具各簽狀子公司年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)審計(jì)完成情況匯總表。

4.編制報(bào)告。各審計(jì)小組完成指標(biāo)數(shù)據(jù)最終確認(rèn)后，對(duì)審計(jì)過程發(fā)現(xiàn)問題和關(guān)注事項(xiàng)進(jìn)行分析、匯總，梳理相關(guān)資料，完善審計(jì)核實(shí)材料，撰寫年度審計(jì)報(bào)告，報(bào)送集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批。

5.報(bào)告送達(dá)和反饋。報(bào)告經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批示后，及時(shí)送達(dá)集團(tuán)相關(guān)部門及被審計(jì)的各子公司，并督促落實(shí)整改。其中，審批通過后的審計(jì)報(bào)告必須抄送集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效考核主責(zé)部門以作為JC集團(tuán)對(duì)所屬各簽狀子公司年度績(jī)效考核的重要依據(jù)。

三、審計(jì)發(fā)現(xiàn)的主要問題

（一）考核指標(biāo)設(shè)置不合理

不同的子公司在主營(yíng)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、公司規(guī)模、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶資源、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效能力等方面大相徑庭。一方面，有部分公司處于市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)；部分公司承擔(dān)著公共服務(wù)保障任務(wù)；有的公司經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，在手業(yè)務(wù)平穩(wěn)；有的公司剛剛成立不久，業(yè)務(wù)尚處于培育階段。另一方面，有部分公司管控水平高、盈利能力強(qiáng)，部分公司精益化管理程度低、盈利能力較弱，同一行業(yè)的公司發(fā)展階段、規(guī)模、質(zhì)量也存在較大差異，難以用統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其實(shí)施考核。集團(tuán)此前的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置主要將子公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)作為考核重點(diǎn)，包括利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率等，未能充分考慮企業(yè)因所處行業(yè)不同、發(fā)展階段不同所帶來(lái)的差異，這種考核指標(biāo)設(shè)置過于注重短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定程度上忽略了其他所能反映的企業(yè)管控及經(jīng)營(yíng)質(zhì)量情況的因素，忽視了長(zhǎng)期發(fā)展和潛在風(fēng)險(xiǎn)。此外，這種考核指標(biāo)設(shè)置也未能結(jié)合各子公司的實(shí)際情況，針對(duì)相應(yīng)的難點(diǎn)、痛點(diǎn)及歷史遺留問題，或影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的主要因素，或有待開拓和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)任務(wù)等設(shè)置差異化考核指標(biāo)，導(dǎo)致考核重點(diǎn)不突出，考核結(jié)果不符合實(shí)際。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)結(jié)合不緊密

績(jī)效考核是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的重要手段和舉措。在推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃落地執(zhí)行過程中，往往要依托績(jī)效考核體系將戰(zhàn)略目標(biāo)按照不同維度進(jìn)行層層分解，與企業(yè)全面預(yù)算工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，并逐級(jí)下達(dá)落實(shí)，定期開展考核評(píng)價(jià)，通過激勵(lì)約束機(jī)制有效保障規(guī)劃的順利實(shí)施，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。但通過分析可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)向子公司下達(dá)的年度績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)結(jié)合不夠密切，特別是部分二級(jí)單位新簽合同額、產(chǎn)值、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等年度主要考核指標(biāo)與本企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解目標(biāo)嚴(yán)重偏離，指標(biāo)下達(dá)過程中，集團(tuán)相關(guān)主責(zé)部門往往更多參考子公司往年的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作為指標(biāo)下達(dá)依據(jù)，許多單位考核指標(biāo)與規(guī)劃指標(biāo)差距達(dá)到30%以上，極大地影響到集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資質(zhì)升級(jí)、對(duì)接資本市場(chǎng)、混改及骨干員工持股等戰(zhàn)略舉措任務(wù)以及涉及人、財(cái)、物等資源儲(chǔ)備保障也未能體現(xiàn)到對(duì)相關(guān)板塊子公司的年度績(jī)效考核指標(biāo)及任務(wù)中，難以支撐企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的落地實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，各企業(yè)為完成指標(biāo)，存在數(shù)據(jù)不真實(shí)、虛報(bào)浮夸現(xiàn)象，影響考核結(jié)果真實(shí)性。

（三）績(jī)效考核指標(biāo)與高質(zhì)量發(fā)展要求的適應(yīng)性不夠

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系在一定程度上能夠反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，但仍存在一些問題。首先，過度依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和社會(huì)責(zé)任。其次，非財(cái)務(wù)即管理指標(biāo)的設(shè)置往往缺乏針對(duì)性和操作性，難以準(zhǔn)確衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力和社會(huì)貢獻(xiàn)。集團(tuán)現(xiàn)有績(jī)效考核體系更加關(guān)注經(jīng)營(yíng)規(guī)模指標(biāo)的考核，對(duì)效益質(zhì)量的提升方面有所欠缺。例如，雖然下達(dá)新簽合同額的指標(biāo)，但對(duì)大項(xiàng)目占比、重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷占比等更能夠反映營(yíng)銷質(zhì)量的考核內(nèi)容關(guān)注不夠。此外，考核指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)置往往依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)程度不夠，難以滿足高質(zhì)量發(fā)展的需求及爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)頂流的戰(zhàn)略定位。以凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、“兩金”占比等指標(biāo)為例，集團(tuán)向子公司下達(dá)的考核目標(biāo)值遠(yuǎn)低于建筑業(yè)全行業(yè)的先進(jìn)水平，甚至部分考核指標(biāo)處于全行業(yè)較低值水平。

（四）薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理

集團(tuán)現(xiàn)有考核體系中的子公司負(fù)責(zé)人薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不夠合理。一方面，普遍存在集團(tuán)下屬子公司負(fù)責(zé)人薪酬標(biāo)準(zhǔn)與同行業(yè)企業(yè)差距較大的問題。以房地產(chǎn)板塊為例，子公司負(fù)責(zé)人的薪酬水平與房地產(chǎn)行業(yè)負(fù)責(zé)人的平均水平相差接近一倍。另一方面，各企業(yè)間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)卻差距不大，未能結(jié)合各板塊企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難度、規(guī)模、貢獻(xiàn)率等因素實(shí)施差異化設(shè)計(jì)，客觀存在“大鍋飯”現(xiàn)象，影響績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制的有效發(fā)揮。

（五）績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足

績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不足的問題是許多國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部管理中所面臨的挑戰(zhàn)?？己私Y(jié)果應(yīng)用不充分的主要表現(xiàn)形式包括：考核宣傳不足、溝通反饋機(jī)制不健全、激勵(lì)功能弱化、考核結(jié)果與企業(yè)發(fā)展脫節(jié)以及考核結(jié)果透明度不足。這些問題不僅降低員工的工作積極性和忠誠(chéng)度，也阻礙企業(yè)人才的合理流動(dòng)和優(yōu)化配置。集團(tuán)現(xiàn)階段對(duì)子公司的考核結(jié)果運(yùn)用主要體現(xiàn)在作為發(fā)放年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，較為單一?？?jī)效考核結(jié)果的反饋機(jī)制也不盡完善，僅僅是簡(jiǎn)單地公布考核結(jié)果，并沒有對(duì)績(jī)效考核的成績(jī)特別是存在的不足進(jìn)行深入分析、形成專項(xiàng)報(bào)告，警示各子公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的主要問題及短板，指導(dǎo)、促進(jìn)各子公司提升管控水平及經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效能力。

四、完善內(nèi)部績(jī)效考核的措施及建議

針對(duì)集團(tuán)子公司績(jī)效考核存在的問題，本文結(jié)合考核審計(jì)工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出如下改進(jìn)建議。

（一）優(yōu)化考核分類及指標(biāo)體系，實(shí)施分類考核，精準(zhǔn)審計(jì)

集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)子公司不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段及發(fā)展質(zhì)量設(shè)置不同的考核分類及績(jī)效考核指標(biāo)，體現(xiàn)績(jī)效考核的差異化和側(cè)重點(diǎn)，實(shí)施分類考核，“一企一策”，力求實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核的目標(biāo)。以集團(tuán)為例，根據(jù)其“三主業(yè)、一培育”的產(chǎn)業(yè)格局戰(zhàn)略定位，結(jié)合各單位所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)功能定位以及發(fā)展階段，建議將考核分類劃分為建筑業(yè)類、工業(yè)類、投資開發(fā)類、節(jié)能環(huán)保類設(shè)計(jì)咨詢類、城市服務(wù)類六大類。

內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合評(píng)價(jià)體系，指標(biāo)應(yīng)具有可衡量性，易于理解和執(zhí)行，同時(shí)考慮長(zhǎng)短期業(yè)績(jī)的平衡，具體可包括基本運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)、紅線指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作和專項(xiàng)考核指標(biāo)五部分。其中基本運(yùn)營(yíng)指標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)合計(jì)考核權(quán)重100分，根據(jù)各企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈功能定位以及集團(tuán)力求解決的問題等因素確定；紅線指標(biāo)是指安全環(huán)保、質(zhì)量管理、維護(hù)穩(wěn)定、失泄密等，實(shí)施績(jī)效一票否決；年度重點(diǎn)工作包括資金歸集度、法律訴訟、信息化、疏整促、劣勢(shì)企業(yè)退出等，不占權(quán)重，根據(jù)各企業(yè)年度需要重點(diǎn)推進(jìn)的工作設(shè)置加、減分項(xiàng)；專項(xiàng)考核指標(biāo)以突出問題導(dǎo)向，抓主要矛盾解決為出發(fā)點(diǎn)，重點(diǎn)設(shè)置新簽合同額（突出營(yíng)銷質(zhì)量）、收款、清欠、結(jié)算、項(xiàng)目周期（地產(chǎn)公司）、安全管理、質(zhì)量管理、科技進(jìn)步等專項(xiàng)考核指標(biāo)，對(duì)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行考核獎(jiǎng)罰。

建筑業(yè)類作為集團(tuán)第一主業(yè)，應(yīng)以提質(zhì)增效為目標(biāo)，除延續(xù)原有基本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建議新增應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、“兩金”占比、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、帶息負(fù)債等指標(biāo)，強(qiáng)化現(xiàn)金流管理及風(fēng)險(xiǎn)控制；房地產(chǎn)開發(fā)類企業(yè)應(yīng)以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控，實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)為目標(biāo)，重點(diǎn)強(qiáng)化土地儲(chǔ)備、庫(kù)存去化率、項(xiàng)目周期等考核，強(qiáng)化項(xiàng)目快速周轉(zhuǎn)；節(jié)能環(huán)保咨詢服務(wù)類企業(yè)應(yīng)以加大科研創(chuàng)新、成長(zhǎng)性和項(xiàng)目落地、對(duì)接資本市場(chǎng)為目標(biāo)，強(qiáng)化科技研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)以及上市等目標(biāo)考核；城市服務(wù)類企業(yè)應(yīng)以提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，創(chuàng)新服務(wù)模式，發(fā)掘既有資產(chǎn)潛力為目標(biāo)，強(qiáng)化顧客滿意度外部市場(chǎng)拓展等指標(biāo)考核。

（二）堅(jiān)持績(jī)效考核戰(zhàn)略導(dǎo)向，保障各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致

在績(jī)效考核的實(shí)施過程中要堅(jiān)持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，設(shè)立合理的激勵(lì)與約束機(jī)制，確保各子公司領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。集團(tuán)要依據(jù)各二級(jí)單位戰(zhàn)略規(guī)劃年度分解目標(biāo)，研究制定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，通過強(qiáng)化指導(dǎo)性推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。與此同時(shí)，要對(duì)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)估和監(jiān)控，設(shè)立定期績(jī)效評(píng)估節(jié)點(diǎn)，跟蹤所設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相符合，定時(shí)審計(jì)、檢查和監(jiān)督，確保目標(biāo)的有效追蹤，及時(shí)糾偏，并不斷完善考核體系。

（三）強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)標(biāo)導(dǎo)向，確保審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)符合設(shè)定初衷

要強(qiáng)化績(jī)效考核的對(duì)標(biāo)導(dǎo)向，在各類績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)的設(shè)置上，應(yīng)充分結(jié)合對(duì)同行業(yè)、同類型先進(jìn)企業(yè)調(diào)研成果的轉(zhuǎn)化運(yùn)用；在指標(biāo)值的設(shè)定上要充分考慮與同行業(yè)、同類型企業(yè)目標(biāo)值、行業(yè)平均值的參考對(duì)比，充分考慮集團(tuán)先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展水平，審計(jì)過程中，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督指導(dǎo)作用，確保審計(jì)結(jié)果準(zhǔn)確，審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)設(shè)定初衷一致，以達(dá)到考核激勵(lì)目的，促進(jìn)集團(tuán)各單位持續(xù)改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

要強(qiáng)化高質(zhì)量發(fā)展理念。以集團(tuán)為例，在市場(chǎng)營(yíng)銷考核中，強(qiáng)化大客戶信用評(píng)價(jià)、大項(xiàng)目占比、重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)占比等考核指標(biāo)；在科技創(chuàng)新考核中，對(duì)關(guān)鍵領(lǐng)域的研發(fā)任務(wù)、成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用情況進(jìn)行考核；在集約化管控方面，加大資金集中、物資集中采購(gòu)率等指標(biāo)的考核；同時(shí)，針對(duì)具體企業(yè)現(xiàn)階段的能力短板設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)，如地產(chǎn)板塊自主操盤能力，置業(yè)板塊外部市場(chǎng)拓展能力等。

（四）優(yōu)化薪酬體系方案設(shè)計(jì)

通過強(qiáng)化對(duì)央企、市屬國(guó)企、同行業(yè)企業(yè)的對(duì)標(biāo)調(diào)研，研究制訂切實(shí)可行的薪酬體系設(shè)計(jì)方案，既要滿足薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要體現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的差異。

企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方面，按照分類考核原則，充分體現(xiàn)集團(tuán)整體均衡性和行業(yè)差異化有機(jī)結(jié)合。不同板塊企業(yè)以薪酬標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)進(jìn)行區(qū)分，建筑業(yè)、工業(yè)企業(yè)采用經(jīng)營(yíng)調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，經(jīng)營(yíng)調(diào)節(jié)系數(shù)采用回歸方程方法測(cè)算。此外，薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定將綜合考量建筑（安裝）工程公司等專業(yè)化公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和規(guī)模因素，國(guó)際業(yè)務(wù)特點(diǎn)、外埠企業(yè)長(zhǎng)期駐外因素以及新產(chǎn)業(yè)、投資企業(yè)對(duì)標(biāo)行業(yè)等因素，統(tǒng)籌合理設(shè)定。

薪酬具體發(fā)放方面，企業(yè)負(fù)責(zé)人（黨政一把手）薪酬發(fā)放包括基本年薪和績(jī)效年薪發(fā)放，基本年薪按月發(fā)放，績(jī)效年薪的兌現(xiàn)，則以正式通知為準(zhǔn)，在考核期內(nèi)由企業(yè)根據(jù)年度考核結(jié)果兌現(xiàn)。其中，建筑業(yè)企業(yè)的基本年薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)×經(jīng)營(yíng)調(diào)節(jié)系數(shù)×0.55；其他類企業(yè)的基本年薪=薪酬標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)×0.55；績(jī)效年薪=（薪酬標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)×考核評(píng)價(jià)系數(shù)+專項(xiàng)考核獎(jiǎng)罰）-基本年薪。

五、充分轉(zhuǎn)化內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)成果

JC集團(tuán)組織開展的年度績(jī)效考核審計(jì)是對(duì)各簽狀子公司的全覆蓋式經(jīng)濟(jì)體檢，在確認(rèn)各經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況的基礎(chǔ)上，一是披露各單位存在的主要問題，預(yù)警和防范財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是完善內(nèi)部績(jī)效考核體系，助力充分發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒作用。切實(shí)有效轉(zhuǎn)化審計(jì)成果，才能真正發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)促進(jìn)單位完善治理、增加價(jià)值和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的作用。

為促進(jìn)績(jī)效考核審計(jì)工作成果充分轉(zhuǎn)化，JC集團(tuán)組織召開了專題反饋通報(bào)會(huì)，明確要求審計(jì)結(jié)果充分應(yīng)用到各子公司年度績(jī)效考核中，作為績(jī)效考核主要數(shù)據(jù)依據(jù)；針對(duì)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題，重視審計(jì)成果運(yùn)用、推動(dòng)整改，加強(qiáng)系統(tǒng)管理，出方案抓落實(shí)，體現(xiàn)工作實(shí)效。集團(tuán)總部職能部門和各二級(jí)單位，各司其職、各負(fù)其責(zé)，一是被審計(jì)單位充分重視審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題及審計(jì)整改工作，成立審計(jì)整改專項(xiàng)工作組，將審計(jì)問題分工到責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任部門、責(zé)任人，從機(jī)制上保證審計(jì)整改工作切實(shí)推進(jìn)。二是各單位審計(jì)問題整改主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)及部門，以審計(jì)整改為抓手，深入分析產(chǎn)生問題的體制性障礙、機(jī)制性缺陷、制度性漏洞，從源頭入手，厘清問題癥結(jié)，制定切實(shí)可行的審計(jì)整改措施，明確整改目標(biāo)和時(shí)間表，指定責(zé)任人，確保每項(xiàng)整改措施有人負(fù)責(zé)到底；建立定期監(jiān)督和實(shí)時(shí)反饋機(jī)制，定期檢查整改進(jìn)度，及時(shí)解決整改過程中出現(xiàn)的問題，確保按計(jì)劃執(zhí)行；完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，將整改成效作為員工和管理層績(jī)效考核的重要內(nèi)容，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲處，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)；根據(jù)整改實(shí)施情況，適時(shí)調(diào)整方案，優(yōu)化流程、循環(huán)改進(jìn)，逐步推動(dòng)建立審計(jì)整改長(zhǎng)效機(jī)制，形成持久推動(dòng)力，以達(dá)到績(jī)效考核審計(jì)成果能夠轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)改善管理、優(yōu)化流程、防范風(fēng)險(xiǎn)、提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效的實(shí)際力量，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)支撐。三是集團(tuán)總部橫向加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)、形成整改工作合力，縱向完善系統(tǒng)管理，提升系統(tǒng)管控質(zhì)量，建立嚴(yán)格的整改進(jìn)度跟蹤機(jī)制，定期檢查整改進(jìn)展情況，同時(shí)建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，預(yù)防同類問題再次發(fā)生。

集團(tuán)充分利用對(duì)子公司的績(jī)效考核審計(jì)結(jié)果，除作為年終績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)外，還在促進(jìn)子公司目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性、資源配置效率、管理透明度、員工激勵(lì)及管理層積極性、塑造績(jī)效導(dǎo)向文化、強(qiáng)化價(jià)值觀引導(dǎo)等方面發(fā)揮作用，促進(jìn)提升國(guó)有企業(yè)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中持續(xù)健康發(fā)展。

六、結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)對(duì)于提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要作用。內(nèi)部績(jī)效考核審計(jì)是發(fā)揮內(nèi)部績(jī)效考核指揮棒作用的最有效工具，也是落實(shí)內(nèi)部績(jī)效考核量化指標(biāo)最準(zhǔn)確的依據(jù)。本文以國(guó)有企業(yè)內(nèi)部績(jī)效考核的重要意義為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)對(duì)其子公司的績(jī)效考核實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)考核體系存在的問題，通過完善審計(jì)方法、優(yōu)化審計(jì)模式、強(qiáng)化審計(jì)結(jié)果的運(yùn)用，同時(shí)進(jìn)一步提出優(yōu)化完善考核體系、指標(biāo)體系以及薪酬方案設(shè)計(jì)的對(duì)策建議，以期對(duì)國(guó)有企業(yè)開展績(jī)效考核工作有一定的指導(dǎo)和借鑒作用，助力促進(jìn)國(guó)企健康穩(wěn)定發(fā)展。

（作者單位：北京建工集團(tuán)有限責(zé)任公司，郵政編碼：100055，電子郵箱：398029487@qq.com）

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