摘要：在社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，工程項目建設(shè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，為了實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，項目施工要求愈發(fā)明確且嚴(yán)格。與此同時，在激烈的市場競爭影響下，企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤空間不斷縮小，企業(yè)想要實現(xiàn)運營管理目標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益，就需要嚴(yán)格控制成本，實現(xiàn)資源最優(yōu)配置，緩解資源以及資金壓力，從多角度、多環(huán)節(jié)落實全過程成本管理，保證成本管控的有效性。但當(dāng)前階段，有部分企業(yè)在項目建設(shè)各個階段成本控制效果不理想，造成資源浪費，無法實現(xiàn)增值目的。為了探討建設(shè)工程項目全過程成本管理策略，為同行企業(yè)落實該項控制措施提供指導(dǎo)，文章以全過程成本管理為引線，以建設(shè)工程項目落實該項管理模式為背景，提出了行之有效的管理策略。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；管理目標(biāo)；成本管理；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號： F426.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）30-0171-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.30.043

1引言

建筑行業(yè)是助推我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動力，全球經(jīng)濟(jì)一體化背景下，各行業(yè)生存以及發(fā)展壓力劇增，建筑行業(yè)也不例外，唯有增強(qiáng)核心競爭優(yōu)勢，才能搶占市場份額，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。成本管理作為建設(shè)企業(yè)增強(qiáng)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵手段，能夠剖析以及預(yù)測建設(shè)項目開展過程中可能會影響成本控制的相關(guān)因素，早期進(jìn)行應(yīng)對，防止各類資源浪費，增加企業(yè)效益。因建設(shè)項目開展過程中涉及資源較多，且不同階段所需資源有所差異，為保證成本管理效果，需落實各個環(huán)節(jié)全過程管理。對此，建議企業(yè)管理者秉持統(tǒng)籌全局的觀念，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況以及未來發(fā)展需求，分析市場變動趨勢，制定合理可行的全過程成本管理方案，構(gòu)建多方位、多層次的全過程成本管理體系，指導(dǎo)各項工作有序開展，落實事前預(yù)測、事中控制、事后調(diào)控全過程管理，達(dá)到降低成本、節(jié)約支出及獲取最大化經(jīng)濟(jì)效益的目的，助力企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。

2全過程成本管理概述和目的

2.1概述

建設(shè)企業(yè)在施工過程中極易產(chǎn)生一系列成本，其中，狹義的成本主要指施工過程中因開展施工活動而耗費的各類資源所形成的費用，廣義的成本除了狹義規(guī)定的內(nèi)容外，還包含項目決策過程中所涉及的各項費用。全過程成本管理是指企業(yè)為了保證建設(shè)工程項目投資效益以及利益最大化，圍繞工程投資對建設(shè)項目進(jìn)行的全部業(yè)務(wù)行為以及組織活動，也就是將全過程成本管理貫穿項目決策、規(guī)劃、實施以及交付整個過程，對各個環(huán)節(jié)的費用進(jìn)行合理管控的過程。對建設(shè)企業(yè)而言，工程項目全過程成本管理相對復(fù)雜，且具有綜合性特點，其管理原理是將項目發(fā)生的實際成本與計劃成本進(jìn)行對比，分析差異，堵塞漏洞，以這一循環(huán)管理實現(xiàn)全過程成本控制。

2.2目的

對建設(shè)企業(yè)而言，全過程成本管理的落實是在工程建設(shè)各個階段，采用科學(xué)有效的方法以及措施，在優(yōu)化建設(shè)方案、設(shè)計方案以及施工方案的基礎(chǔ)上，控制建設(shè)工程成本所發(fā)生的費用，使其處于合理范圍以及限額內(nèi)，并早期發(fā)現(xiàn)實際控制與預(yù)期控制目標(biāo)之間存在的偏差，落實糾偏工作，保證工程目標(biāo)成本以及目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益最大化。

3建設(shè)工程項目全過程成本管理概述

3.1主要特點

一方面，對建設(shè)工程項目而言，全過程成本控制包含計劃、實施、控制、核算以及分析等流程，這一系列工作的落實依賴于企業(yè)項目部，即企業(yè)相關(guān)部門會同造價控制人員編制項目成本計劃，下達(dá)至項目經(jīng)濟(jì)部門，由其會同造價管理部門編制成本指標(biāo)，項目部帶領(lǐng)人員落實計劃，再由造價控制部門、財務(wù)部門以及生產(chǎn)部門等評審成本管理實時報告，跟蹤具體執(zhí)行情況，最后由項目部門、生產(chǎn)管理部門分析執(zhí)行效果與預(yù)期目標(biāo)之間的偏差，制定改進(jìn)策略，再由項目部門具體實施。簡而言之，項目部是建設(shè)工程項目的全過程成本控制中心。

另一方面，為了保證全過程成本管理體系的有效性，需落實層次管理。第一層次：構(gòu)建項目部門以及造價人員相互監(jiān)督的管理機(jī)制；第二層次：需嚴(yán)格落實不相容崗位分離制度，明確企業(yè)各崗位人員職責(zé)范圍、工作任務(wù)等；第三層次：聯(lián)合審計、稽核等部門，構(gòu)建獨立審計機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)三個層次的緊密合作，從而實現(xiàn)成本控制目的。

3.2實施意義

一方面，有助于強(qiáng)化企業(yè)整體管理水平。成本管理是建設(shè)企業(yè)運營管理實踐中不可或缺的環(huán)節(jié)，其重要性不言而喻。對建設(shè)企業(yè)而言，多具有盈利性特點，會將運營管理目光聚焦于工程項目開展所能帶來的資金效益，對此，會通過多種渠道提升企業(yè)經(jīng)營利潤。全過程成本管理的落實，能夠縮減項目開展過程中各類資源的成本投放量，從而增加企業(yè)資金收益。同時，全過程成本管理是傳統(tǒng)成本管理的創(chuàng)新，能夠確保工程開展過程中各個階段成本管控在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，從而保證成本管理效益，提升企業(yè)整體管理水平。

另一方面，有助于企業(yè)提升資金以及資源利用效率，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化。較之傳統(tǒng)成本管理手段，全過程成本管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性等特點，能夠?qū)崿F(xiàn)從項目立項階段到驗收結(jié)算階段全過程成本管理，早期發(fā)現(xiàn)實際施工成本偏離工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的問題，從而采取應(yīng)對策略，保證成本管理效果。與此同時，全過程成本管理踐行過程中較為重視預(yù)算管理，能夠依據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、開展需求等，實現(xiàn)財務(wù)以及非財務(wù)資源的合理配置，避免資源流失或浪費，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)[1]。

3.3管理原則

第一，全面性原則。這一原則包含了兩個層次的含義，一方面是指建設(shè)項目全過程管理，另一方面是全過程管理依賴企業(yè)全體成員落實[2]。也就是說，從項目建設(shè)決策階段直至竣工階段，企業(yè)全體人員都要對每筆支出費用進(jìn)行控制以及核算，對可能導(dǎo)致項目成本變動的相關(guān)因素進(jìn)行全面分析以及考慮，采取相應(yīng)的策略對成本進(jìn)行控制[3]。落實這一原則的過程中需激發(fā)企業(yè)各部門員工成本管理積極性，通過責(zé)任目標(biāo)約束其行為，避免成本控制流于形式。

第二，成本最低化原則。成本控制的最終目的是目標(biāo)成本最低，即在成本控制的過程中，需重點關(guān)注成本能夠降低的空間，考量成本最低時是否符合建設(shè)要求，并通過有效的措施提高項目管理水平，從而降低項目成本。這一原則下，建議多采取事前控制的手段，在項目實施前制定合理性、可行性較高的成本控制方案，嚴(yán)格執(zhí)行并落實反饋工作，糾正偏差，制定成本失控補(bǔ)救措施，保證控制效果。

第三，動態(tài)控制原則。因建設(shè)項目具有特殊性，往往是在動態(tài)環(huán)境中一次性建設(shè)完成的，對此，需要落實動態(tài)控制，在項目實施前對成本進(jìn)行大體的預(yù)測，制定成本控制目標(biāo)，編制成本控制計劃，投入相應(yīng)資源，在實際建設(shè)中依據(jù)實際成本，對預(yù)先制定的控制計劃進(jìn)行分析比對，及時糾偏，落實成效反饋，實現(xiàn)成本控制的良性循環(huán)。

4建設(shè)工程項目全過程成本管理對策

4.1重視全過程成本管理基礎(chǔ)建設(shè)

第一，強(qiáng)化思想建設(shè)。對建設(shè)企業(yè)而言，要想構(gòu)建合理管理機(jī)制，相關(guān)人員就需保持思想的高度統(tǒng)一，從而保證行為的一致性[4]。一方面，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)摒棄傳統(tǒng)成本管理錯誤思想，全面解讀全過程成本管理相關(guān)內(nèi)容，提高重視程度，加大各項資源投入力度，為該項管理工作的落實奠定基礎(chǔ)。同時，也要緊跟時代變化以及政策要求，立足企業(yè)發(fā)展實際需求，構(gòu)建完善的管理體系，指導(dǎo)各項工作高質(zhì)量開展。另一方面，管理者應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)作用，通過線上、線下等渠道，大力宣傳全過程成本管理重要性，強(qiáng)化員工思想建設(shè)，使其了解更多新舊政策中的相關(guān)問題，深化理論知識，豐富其實踐技能，發(fā)揮自身價值，提高整體管理水平。

第二，健全管理制度體系。首先，需成立專門的成本管理小組，負(fù)責(zé)管理制度的完善、成本管理計劃的制定和執(zhí)行等工作，以該部門為中心，構(gòu)建完善的管理機(jī)制，實現(xiàn)多部門的高效合作。其次，需以現(xiàn)行管理制度為依據(jù)，對制度內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化以及優(yōu)化，確保相關(guān)制度的制定貫穿至項目開展各個階段，實現(xiàn)制度引導(dǎo)以及約束目的。這一過程中需嚴(yán)格落實不相容崗位分離制度，明確部門崗位職責(zé)分工，搭建崗位間的牽制關(guān)系。也要健全授權(quán)審批制度、資產(chǎn)盤點制度等，保障企業(yè)每筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)支出合理、合規(guī)，通過定期清查盤點，保證賬實一致。最后，需健全監(jiān)督審計制度，不定期監(jiān)督檢查資金支出、工程進(jìn)度、質(zhì)量等問題，開展評價活動，早期發(fā)現(xiàn)問題并解決。此外，需構(gòu)建長效問責(zé)機(jī)制，將各項工作內(nèi)容細(xì)分至員工，壓實責(zé)任，強(qiáng)化其責(zé)任意識，確保在出現(xiàn)問題時能夠追責(zé)、問責(zé)到人。

第三，重視人才培育。一方面，管理者應(yīng)秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則，從市場中招納優(yōu)秀人才，確保其具備全過程成本管理理論知識以及實踐技能，為該項管理工作的開展注入活力；另一方面，管理者需重視人才培訓(xùn)，通過專業(yè)人士召開講座抑或是讓骨干員工外出學(xué)習(xí)的方式，不斷強(qiáng)化其專業(yè)水平，為各項工作的開展奠定基礎(chǔ)。也可與高等院校、職業(yè)院校建立人才合作培養(yǎng)機(jī)制，將全過程成本管理納入教學(xué)范圍內(nèi)，培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高成本管理水平。此外，可通過績效考核的形式，選取人才理論知識以及實踐技能考核指標(biāo)，依據(jù)職位、工作崗位、工作內(nèi)容等不同，選取全面、合理考核指標(biāo)，確保共性與個性指標(biāo)共存，保證考核結(jié)果，全面了解員工工作能力，明確其培訓(xùn)需求，在此基礎(chǔ)上，給予其專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)，實現(xiàn)目的性培訓(xùn)，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

4.2加大項目成本各階段管理力度

第一，項目決策階段。決策階段，企業(yè)管理者需聯(lián)合專業(yè)人士，包含工程、技術(shù)、財會以及法律等專家對項目可行性進(jìn)行研究，將經(jīng)濟(jì)效益評估作為核心內(nèi)容，以財務(wù)管理作為重點，評審項目建議書可行性，并出具相應(yīng)的評審報告以及專業(yè)意見，用來支撐項目決策。這一階段要想落實成本管理，就必須對雙方簽訂的合同決策進(jìn)行協(xié)商以及全面考慮，從而保障工程項目更好地進(jìn)行，避免多次調(diào)整增加資源浪費。

第二，設(shè)計階段。一方面，設(shè)計方案的優(yōu)化一定程度上決定了成本管理工作開展的效果，對此，相關(guān)人員需對設(shè)計方案進(jìn)行全面論證，包含其技術(shù)先進(jìn)性、功能多元性、經(jīng)濟(jì)合理性等。與此同時，設(shè)計招標(biāo)時需選擇經(jīng)驗豐富以及實力強(qiáng)大的企業(yè)，整合項目設(shè)計要求以及基礎(chǔ)資料，提供給招標(biāo)確定的設(shè)計單位，實現(xiàn)雙向的溝通交流。建設(shè)企業(yè)通過對項目規(guī)模成本的限定，使設(shè)計者能夠充分考慮項目建設(shè)過程中的每個細(xì)節(jié)，將每個細(xì)節(jié)材料用量控制在限額范圍內(nèi)，降低項目設(shè)計成本，擴(kuò)大項目盈利空間。值得注意的是，初步設(shè)計應(yīng)在技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)交流的基礎(chǔ)上，比選多方案，落實最佳選擇，保證該項目建設(shè)功能與質(zhì)量不受損，同時不能超過設(shè)計企業(yè)制定的成本限額。另一方面，項目是依據(jù)設(shè)計出來的最終產(chǎn)品而建設(shè)的，對此，項目圖紙在設(shè)計時就應(yīng)重視限額設(shè)計，待項目確定后，可將其作為項目建設(shè)最高限額，前期最大程度優(yōu)化設(shè)計圖紙，盡量做到施工時不對圖紙內(nèi)容進(jìn)行更改，保證項目有序開展。在這一過程中，需在設(shè)計初步階段依據(jù)市場環(huán)境、國家政策、項目規(guī)模等，對項目成本進(jìn)行預(yù)算，開展限額具體落實情況審核工作，早期發(fā)現(xiàn)偏差出現(xiàn)原因，并提出改進(jìn)策略。

第三，招標(biāo)階段。招標(biāo)過程中，管理人員需嚴(yán)格設(shè)置建設(shè)的基本工程質(zhì)量、工期成本等，確保其整體合理。與此同時，企業(yè)各部門人員均需積極參與招標(biāo)工作，設(shè)計合理可行的招標(biāo)方案，確保該項工作的開展有章可依。在招標(biāo)時，盡量選擇合理、工期較短、質(zhì)量較優(yōu)的合作單位，結(jié)合法務(wù)部門、財務(wù)部門專業(yè)性建議，簽署合同。企業(yè)財務(wù)人員需落實實地調(diào)研工作，明確合作單位資質(zhì)情況，深入一線施工現(xiàn)場，全程參與現(xiàn)場管理工作，了解施工進(jìn)度，避免盲目支付進(jìn)度款，造成資金流失。

第四，施工階段。建設(shè)企業(yè)項目部工作人員需落實每個施工環(huán)節(jié)的監(jiān)督，確保其按照相應(yīng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及要求進(jìn)行。與此同時，也要對參建人員進(jìn)行專業(yè)化安全教育，使其知曉質(zhì)量管理、安全管理的重要性以及方法，包含施工人員、安全管理人員、質(zhì)量驗收人員等，引導(dǎo)其自我管理以及相互監(jiān)督，保障項目建設(shè)質(zhì)量。此外，需組建一支復(fù)合型管理隊伍，在施工過程中發(fā)揮現(xiàn)場巡視作用，落實項目質(zhì)量綜合性評價。這一過程中也要落實問責(zé)制度，確保遇到問題時能夠第一時間問責(zé)、追責(zé)到人。這一過程中相關(guān)人員需重視現(xiàn)場管理，即對項目建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、安全等進(jìn)行一體化管理，確定項目管理總目標(biāo)以及節(jié)點目標(biāo)，編制進(jìn)度控制計劃，及時堵塞影響項目進(jìn)度以及建設(shè)質(zhì)量的危險源，保證建設(shè)質(zhì)量。

第五，竣工決算階段。首先，檢查階段。項目部門聯(lián)合其他相關(guān)人員對項目進(jìn)行檢驗，在明確整體質(zhì)量的同時也要對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢驗，例如土建、地面、環(huán)境工程等，嚴(yán)格檢查項目開展的各個細(xì)節(jié)，保證建設(shè)功能得到完全發(fā)揮。這一過程需要檢查實體項目，查看項目有關(guān)文件資料，及時發(fā)現(xiàn)不足或缺陷，并確保能夠在相應(yīng)的時間內(nèi)進(jìn)行修改。其次，實驗階段。實驗時相關(guān)人員需遵循實際，嚴(yán)格依據(jù)建筑規(guī)范以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對該項目進(jìn)行管理，多次實驗建筑門窗氣密性抗風(fēng)壓性、防水卷材溫度敏感性等，保證結(jié)論更加真實。再次，移交階段。項目完成后，建設(shè)企業(yè)需要對工程中的各種數(shù)據(jù)、技術(shù)以及文件等進(jìn)行認(rèn)真核查，及時發(fā)現(xiàn)工程中存在的不足，便于后期質(zhì)量評定工作開展。最后，結(jié)算階段。建設(shè)企業(yè)需要以合同資料、工程量報表、設(shè)備驗收管理等相關(guān)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)依據(jù)，審核施工單位進(jìn)度結(jié)算手續(xù)、結(jié)算書等，重點檢查物資用量，避免出現(xiàn)賬實不符、成本高估等現(xiàn)象[5]。

4.3提高成本預(yù)算及核算重視程度

成本預(yù)算以及核算作為成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是關(guān)乎成本管理效果的重要因素，企業(yè)管理者以及相關(guān)人員需格外重視。首先，需合理設(shè)定工程項目的核算范圍以及計算口徑等，制定整體成本控制計劃，確保其與企業(yè)財務(wù)預(yù)算方案高度契合。其次，在施工前，企業(yè)需要詳細(xì)核查工程項目目錄，明確成本核算對象，細(xì)化核算范圍，將其與相關(guān)資料費用、人工費用等進(jìn)行連接，規(guī)避核算不全面現(xiàn)象。最后，企業(yè)管理者需明確運營資金管理要求，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，采用預(yù)算的方式，依據(jù)各項業(yè)務(wù)規(guī)模以及開展需求等，形成項目預(yù)算定額，控制成本支出。通過貫徹落實預(yù)算方案，實現(xiàn)成本定額控制。此外，企業(yè)需構(gòu)建完善的預(yù)算管理考核機(jī)制，在建設(shè)項目竣工結(jié)算階段，確定工程成本項目實際支出額度，由項目部上報相關(guān)成本核算數(shù)據(jù)至責(zé)任部門，落實二次審核工作，依據(jù)獎懲條款，對成本管理效果優(yōu)異的部門以及員工進(jìn)行獎勵，包含物質(zhì)以及精神激勵，起到激勵作用，激發(fā)員工積極性以及創(chuàng)造性，從而發(fā)揮員工自身價值；反之，對計劃執(zhí)行效果與目標(biāo)成本出現(xiàn)偏差較大的部門以及員工給予懲處，起到警示作用，強(qiáng)化員工責(zé)任心，約束自身行為，以此形成良性循環(huán)，提高預(yù)算管理水平。

4.4積極搭建成本管理信息化平臺

一方面，建設(shè)企業(yè)管理者需明確全過程成本信息化管理要點，明確各個部門信息化需求，從市場中引進(jìn)合理的管理系統(tǒng)，搭建一體化管理平臺，提高企業(yè)整體管理水平。在這一過程中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合信息化時代的優(yōu)勢，對管理系統(tǒng)進(jìn)行升級以及完善，使信息管理機(jī)制以及平臺功能得到優(yōu)化。也可在原有的應(yīng)用軟件基礎(chǔ)上依據(jù)項目建設(shè)需求更新軟件版本，保證其適用性。

另一方面，在搭建管理系統(tǒng)時，需預(yù)留端口，實現(xiàn)各系統(tǒng)的高度集合，消除信息孤島現(xiàn)象，優(yōu)化企業(yè)各部門合作關(guān)系，提高管理效率[6]。各部門工作人員也要合理運用大數(shù)據(jù)、云計算以及人工智能的技術(shù)手段，實現(xiàn)海量數(shù)據(jù)信息的收集以及存儲，為成本管理相關(guān)決策制定提供信息支撐。與此同時，借助專業(yè)信息管理軟件，依據(jù)項目施工時間、內(nèi)容、類型等進(jìn)行分類管理，也就是編碼、歸集、檢索、分享等，嚴(yán)格審批工程信息，保存文件，為后期項目移交工作開展奠定基礎(chǔ)。此外，管理人員也要對原材料數(shù)量進(jìn)行復(fù)查，將復(fù)查結(jié)果上傳至材料領(lǐng)用系統(tǒng)，在發(fā)生重大偏差時，需及時止損，達(dá)到降低支出的目的。

5結(jié)語

對建設(shè)企業(yè)而言，開展工程項目時落實全過程成本管理可實現(xiàn)降本增益、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力、搶占市場份額的企業(yè)管理目標(biāo)。對此，建設(shè)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)從強(qiáng)化企業(yè)成本管理基礎(chǔ)建設(shè)入手，如革新思想觀念、完善制度體系、培育人才等，為該項工作的開展奠定基礎(chǔ)。通過對施工前期、中期以及后期的全過程、多方位管理，節(jié)約成本支出，提高經(jīng)濟(jì)效益。以核算管理、預(yù)算管理、信息化管理為輔助手段，實現(xiàn)全過程精細(xì)化管理，提高成本管理質(zhì)量，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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［作者簡介］黃虹（1990—），女，漢族，福建莆田人，本科，中級會計師，研究方向：成本管理。