【摘 要】 隨著醫(yī)保支付制度改革的不斷深入以及公立醫(yī)院經(jīng)濟規(guī)模的不斷擴大，公立醫(yī)院在日常運營中面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)越來越多。充分整合業(yè)財資源、全面提高運行效率成為擺在每一位公立醫(yī)院管理者面前的現(xiàn)實問題。文章以某省三甲公立醫(yī)院HRP建設(shè)為切入點，闡述了該公立醫(yī)院運用信息化技術(shù)整合內(nèi)部資源、重塑業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)由基礎(chǔ)作業(yè)管理到內(nèi)控治理運營體系閉環(huán)管理全過程的實施情況，并進一步總結(jié)經(jīng)驗做法及取得的成效，為公立醫(yī)院運營管理提供了有價值的參考，助力公立醫(yī)院深化改革，提升效益。

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 運營管理； 資源整合； 流程優(yōu)化

【中圖分類號】 F234.3；R197 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2024）22-0031-06

黨的二十屆三中全會作出“深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革”的重大決定。當(dāng)前，各級公立醫(yī)院，尤其是三級公立醫(yī)院普遍建立了預(yù)算、成本、資產(chǎn)、績效等各項管理制度，并相應(yīng)建設(shè)了各類信息系統(tǒng)，但不同系統(tǒng)之間較為分散，沒有形成完整的閉合回路，信息孤島問題比較突出，整體運營流程仍然存在管理幅度較小、整體管理缺失、組織架構(gòu)過多等問題，不利于改革的深入進行。

一是以院區(qū)為核算單元的運營流程不能適應(yīng)集團化管理需要。隨著公立醫(yī)院規(guī)模不斷擴大，很多醫(yī)院形成了“一院多區(qū)”的集團化發(fā)展模式，要實現(xiàn)醫(yī)療集團的有效管理，必然要有與之配套的集團化運作模式將集團內(nèi)各成員的預(yù)算管理、成本控制、績效考評等業(yè)務(wù)工作緊密合并在一起。目前，大多數(shù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)管理架構(gòu)及相應(yīng)的技術(shù)架構(gòu)都是基于一個院區(qū)進行設(shè)計的，很難滿足集團化運作需求，必須進行升級或重塑。

二是以行業(yè)為核算框架的管理流程無法滿足醫(yī)院發(fā)展需求。從內(nèi)部層面來看，隨著人口紅利及粗放式醫(yī)療需求的結(jié)束，醫(yī)院的運營重點已經(jīng)由增加設(shè)備和上馬高新項目為主的規(guī)模擴張向以控制成本、提高效率和質(zhì)量的質(zhì)量效益轉(zhuǎn)變。公立醫(yī)院運營管理是業(yè)務(wù)活動和經(jīng)濟活動的共同體，實現(xiàn)運營管理的高效轉(zhuǎn)變，必然要將業(yè)務(wù)流程與預(yù)算成本績效等財務(wù)管理深度融合，形成合力，轉(zhuǎn)化創(chuàng)造更多價值，進而助力公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。目前來看，大多數(shù)公立醫(yī)院業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)仍然相互獨立，處于“單打獨斗”階段，尚未形成“全院一盤棋”的局面，很難有效滿足醫(yī)院運營管理需要。從外部層面來看，隨著醫(yī)療改革的進一步深入，城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、城鄉(xiāng)居民醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保為主體的基本醫(yī)保制度已經(jīng)覆蓋95%以上的城鄉(xiāng)居民，成為醫(yī)院收入的主要來源，“按人頭付費”“按總額付費”和“按疾病診斷相關(guān)組（DRGs）付費”等預(yù)付制、混合型支付方式已成為深化醫(yī)改的主要手段。這些變革，將迫使醫(yī)院改變以往粗放的管理模式，轉(zhuǎn)而通過控制成本、科學(xué)投入、提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源等方式來保持健康可持續(xù)發(fā)展。實現(xiàn)上述管理模式的轉(zhuǎn)變，其實就是提升向內(nèi)部要效益的能力，而該項能力的提高，必然要依賴信息化手段，通過海量且有效的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)和去除在運營管理中存在的習(xí)慣性的、個性化的管理行為，并對照各項數(shù)據(jù)科學(xué)建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理程序。當(dāng)前，各級公立醫(yī)院信息系統(tǒng)孤島化現(xiàn)象嚴(yán)重，醫(yī)院整體運行數(shù)據(jù)難以監(jiān)控、統(tǒng)計，很大程度上制約了醫(yī)院運營的改革與發(fā)展。

三是以科室為核算主體的管理模塊無法滿足政府決策需要。醫(yī)改以來，為提升施政精準(zhǔn)性和科學(xué)性，對公立醫(yī)院運營指標(biāo)需求量及精確度要求越來越高。滿足政府需要的前提在于及時獲取海量數(shù)據(jù)、確保各類數(shù)據(jù)真實有效，而實現(xiàn)該目標(biāo)的關(guān)鍵是建立健全各業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并確保各系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。目前，很多醫(yī)院在信息化建設(shè)方面仍然處于“重業(yè)務(wù)、輕管理”階段，管理領(lǐng)域信息化建設(shè)水平較低，各項數(shù)據(jù)抓取能力較弱，且不同系統(tǒng)中同一數(shù)據(jù)互相矛盾，無法達到政府需要的標(biāo)準(zhǔn)。

為此，本文以某省三甲公立醫(yī)院為案例，從實際工作出發(fā)9d460a187727efffad64dcf00513ba63635ad11fcdcfa29a163241c585bae2ab，探索研究上述問題的解決方法，希望為公立醫(yī)院整合信息資源、優(yōu)化管理流程提10190a117fe293056415ee8e88e34519d700c613dda9a556c628ad819b16ff1d供有價值的參考。

一、某省三甲公立醫(yī)院運營流程中存在的主要問題

（一）人力資源管理層面

醫(yī)院人事檔案管理仍然主要依靠紙質(zhì)資料，信息更新較慢，同時多項人力管理系統(tǒng)相互獨立，人員統(tǒng)計口徑不一，很大程度上降低了日常工作效率。現(xiàn)有人力資源管理系統(tǒng)只能簡單反映人員基本情況，沒有體現(xiàn)培養(yǎng)、評價、科研、進修等動態(tài)信息，缺乏全過程管理，難以實現(xiàn)對人力資源的高效利用。

（二）財務(wù)管理層面

財務(wù)管理各模塊不能形成有效的數(shù)據(jù)銜接，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有互聯(lián)互通，導(dǎo)致會計憑證無法自動生成、報表數(shù)據(jù)相互矛盾、成本核算收支不匹配、材料以領(lǐng)代銷頻發(fā)、預(yù)算與控制無法有效銜接、資產(chǎn)價值管理與實物管理脫節(jié)等問題，制約了醫(yī)院整體管理水平的提升。

（三）物流管理層面

物流管理部門使用的系統(tǒng)普遍不支持科室?guī)旆抗芾?，二級庫管理還需要手工處理。業(yè)務(wù)流程管理不完整，采購過程管理、采購申請、采購計劃、采購訂單、供應(yīng)商管理等依然需要手工處理；內(nèi)控功能缺乏，無法滿足供應(yīng)商資質(zhì)管理、資質(zhì)校驗、效期預(yù)警、訂單跟蹤（出庫跟蹤入庫）、庫存預(yù)警等實際工作需求?，F(xiàn)有系統(tǒng)在物資編碼、檔案信息管理方面設(shè)計過于簡單，不支持條碼管理，沒有做到一物一碼，不能有效彌補HIS計費不支持出庫、不支持收費材料稽核的漏洞，難以滿足后續(xù)管理要求。

（四）資產(chǎn)管理層面

一般資產(chǎn)管理系統(tǒng)不支持條形碼管理，導(dǎo)致資產(chǎn)盤點消耗大量人力且很難保持精準(zhǔn)；在功能上缺乏資產(chǎn)采購、使用、轉(zhuǎn)移、維修、報廢的全過程閉環(huán)管理，極易出現(xiàn)設(shè)備采購缺乏可行性論證、各科室設(shè)備配置不均衡、設(shè)備使用及管理責(zé)權(quán)不匹配等問題，無法滿足醫(yī)院對資產(chǎn)精準(zhǔn)投入、科學(xué)高效管理的運營需求。

二、以問題為導(dǎo)向的運營管理流程優(yōu)化實踐

（一）設(shè)計思路

良好的運營管理是醫(yī)療服務(wù)能力全面提升的基礎(chǔ)和保證。為提高醫(yī)院內(nèi)部資源配置使用效率效益，推動醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，某省三甲公立醫(yī)院以運營管理中發(fā)現(xiàn)的問題為導(dǎo)向，以整合現(xiàn)有信息資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程為中心，以信息化技術(shù)為工具，旨在通過構(gòu)建人、財、物、信息資源管理為一體的運營管理信息平臺，助推醫(yī)院運營管理模式創(chuàng)新，協(xié)助理清家底、規(guī)范流程、堵塞管理漏洞、控制醫(yī)療運行成本、提升經(jīng)營績效，將“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的辦院指導(dǎo)方針落到實處，幫助科室實現(xiàn)從“能大則大，能超則超”到“節(jié)約才能掙錢”的思想轉(zhuǎn)變，達到外延規(guī)模增長和內(nèi)在效益提升并舉的目的，并進一步將管理打造為醫(yī)院核心競爭能力，實現(xiàn)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細化，推動醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展。

（二）具體做法

借助HRP工具，搭建起“以預(yù)算為主線，財務(wù)核算、成本核算為核心，績效考核為杠桿”的運營管理模式，通過有效整合人、財、物的信息化資源，倒逼業(yè)務(wù)運營流程再造，查缺補漏，全面提升醫(yī)院運營效率，助推醫(yī)院管理由粗放式向精細化轉(zhuǎn)變，如圖1所示。

1.建設(shè)多院區(qū)間互聯(lián)共享的信息化平臺，實現(xiàn)信息共享、業(yè)務(wù)協(xié)同

一是依托區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時采集和安全共享。通過搭建局域網(wǎng)的方式，將流程審批、數(shù)據(jù)登記等工作網(wǎng)絡(luò)化，流程化，保證院內(nèi)數(shù)據(jù)的有效收集、實時存儲、充分共享。同時，借助集團化管理功能，打破多院區(qū)之間的信息壁壘，實現(xiàn)各院區(qū)數(shù)據(jù)的高效流通。多院區(qū)管理模式下通過系統(tǒng)自定義設(shè)置管理權(quán)限，在保障各項信息安全的基礎(chǔ)上，既可實現(xiàn)各院區(qū)數(shù)據(jù)獨立管理，也可以確保各院區(qū)之間數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。

二是確保數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，保證各項運營分析科學(xué)有效。《禮記·中庸》提出：“車同軌、書同文、行同倫?！敝挥薪⒔y(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，才能客觀上促進各項措施的融合和統(tǒng)一，也才能切實推動各項工作取得實質(zhì)性的進展。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化是多院區(qū)統(tǒng)一管理的關(guān)鍵，為此，醫(yī)院在全院層面進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)一定義，制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)字典，保證不同應(yīng)用系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的唯一性，確保相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中同一數(shù)據(jù)規(guī)則一致，全面提升了院內(nèi)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實性，打通了院內(nèi)各信息之間的壁壘，確保同維度數(shù)據(jù)具有可比性，為醫(yī)院開展經(jīng)營管理分析奠定了堅實的基礎(chǔ)。

三是堅持統(tǒng)籌兼顧，確保各項工作協(xié)調(diào)同步開展。在“一院多區(qū)”模式下，不同院區(qū)之間組織結(jié)構(gòu)的差異化對軟件體系架構(gòu)設(shè)計提出了挑戰(zhàn)，而軟件體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計又會對硬件體系架構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重大影響。因此，在各種體系架構(gòu)設(shè)計前期，既要充分考慮醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)因素，還要在遵循可用性、先進性、可靠性、安全性、兼容性、擴展性和易維護性七大原則的基礎(chǔ)上，密切關(guān)注網(wǎng)絡(luò)、安全、主機架構(gòu)設(shè)計、數(shù)據(jù)庫架構(gòu)設(shè)計、存儲架構(gòu)設(shè)計、容災(zāi)備份體系建設(shè)六個方面，推動平臺高質(zhì)量建設(shè)，確保最終建設(shè)結(jié)果切實滿足實際管理需求。

2.建立健全財務(wù)一體化管理體系，助力醫(yī)院實現(xiàn)精細化管理

一是實現(xiàn)賬務(wù)智能處理。將資產(chǎn)、負債、收支等業(yè)務(wù)類別與會計科目進行細分對應(yīng)，按不同顆粒度進行關(guān)聯(lián)并嵌入各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，既實現(xiàn)了多院區(qū)財務(wù)統(tǒng)一核算、分院區(qū)收支輔助核算的智能賬務(wù)處理，解放了人力資源，又滿足了《政府會計制度》關(guān)于“政府預(yù)算會計和財務(wù)會計適度分離又相互銜接的核算模式”的相關(guān)要求。

二是實現(xiàn)預(yù)算一體化管理。以各項經(jīng)濟活動流程為主線，將財政及非財政資金全部納入管理范圍，構(gòu)建了囊括計劃、組織、實施、控制和評價等各管理環(huán)節(jié)的全面預(yù)算管理一體化線上系統(tǒng)，實現(xiàn)了對經(jīng)濟活動各環(huán)節(jié)的有效管控，在硬化預(yù)算約束機制的同時，保障各項經(jīng)濟行為科學(xué)、安全、可控。

三是實現(xiàn)業(yè)財融合管理。打通財務(wù)管理及其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)與醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)（HIS）之間的完全整合，保證各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性。集成各系統(tǒng)功能，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的協(xié)同運作，例如物流系統(tǒng)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可以及時傳遞給財務(wù)系統(tǒng)，并自動生成會計憑證，在全面提升財務(wù)工作效率的同時，更好地保障了數(shù)據(jù)及時性、真實性和可靠性。同時，將醫(yī)院前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)到后端運營管理系統(tǒng)的信息進行了整合、共享，通過全面預(yù)算、成本核算、會計核算等工具，實現(xiàn)了對業(yè)務(wù)活動“事前、事中、事后”的全鏈條式有效控制，進一步強化了對資金、資產(chǎn)的管控力度，提升了財務(wù)監(jiān)管能力，為實現(xiàn)財務(wù)管理向經(jīng)濟管理再向運營管理的轉(zhuǎn)變邁出了堅實的一步。

3.構(gòu)建以資金管理為主線的管控體系，助力提升醫(yī)院運營效率

一是通過建設(shè)HRP運營管理平臺，實現(xiàn)了預(yù)算管理與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資源管理系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，確保各項數(shù)據(jù)自動生成、自動核對，提升財務(wù)工作的及時性和可靠性。

二是將HRP運營管理系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了分院區(qū)業(yè)務(wù)收支單獨核算，滿足多院區(qū)醫(yī)院的扁平化管理需求。

三是實現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的線上報銷、預(yù)算自動調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警等功能，強化運營成本控制，全面提升財務(wù)服務(wù)能力。

四是以項目庫建設(shè)為基礎(chǔ)，將預(yù)算模塊與總賬、應(yīng)付、采購，報銷關(guān)聯(lián)控制，由事后財務(wù)控制變?yōu)榻Y(jié)合業(yè)務(wù)流程的預(yù)算執(zhí)行控制，實現(xiàn)預(yù)算績效全過程閉環(huán)管理。

4.優(yōu)化完善醫(yī)院人力資源管理體系，為醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供有力支持

一方面，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，借助信息化手段協(xié)助醫(yī)院人事部門搭建科室人才梯隊信息庫，并對科室命名、人員組織機構(gòu)、層級關(guān)系、崗位、職稱、職級等信息進行梳理和規(guī)范，形成統(tǒng)一的人員信息主數(shù)據(jù)及編碼規(guī)則，確保人力資源及相應(yīng)的經(jīng)費管理科學(xué)、高效。另一方面，重新優(yōu)化了考勤管理系統(tǒng)，并針對性地修訂了考勤管理制度，確保各項管理舉措實時有效，全面提升醫(yī)院人力資源管理效率。

5.搭建全過程管理的資產(chǎn)信息系統(tǒng)，提升資源使用效率效益

協(xié)助設(shè)備管理部門構(gòu)建了以預(yù)算管理為導(dǎo)向的 “預(yù)算—申請—購置—登記—變動—維護—盤點—處置”的全生命周期動態(tài)管理系統(tǒng)，將資產(chǎn)折舊、維修等財務(wù)信息與財務(wù)成本核算系統(tǒng)緊密集成，并嵌入按照資產(chǎn)實際使用部門拆分計算資產(chǎn)折舊的功能，切實提高成本管理質(zhì)量和管理水平。根據(jù)醫(yī)療設(shè)備的價值分類制定了采購制度與流程，借助信息化技術(shù)完善了采購與維修管控。設(shè)備辦理入庫的同時進行賦碼、貼標(biāo)，并與手機端APP設(shè)備臺賬連接，實現(xiàn)了實時查詢資產(chǎn)信息與線上報修維護功能，為醫(yī)療設(shè)備的使用效率分析及設(shè)備采購預(yù)算的編制提供了有力的支撐。

6.完善全流程管理的物流信息系統(tǒng)，提高醫(yī)院精細化管控能力

一是在總體設(shè)計上，結(jié)合“一院多區(qū)”管理需要，搭建了物資管理主院區(qū)一體化集中管理的組織架構(gòu)，實現(xiàn)了科室申請—采購計劃—采購訂單—驗收入庫—領(lǐng)用出庫—應(yīng)付確認—成本核算的全過程閉環(huán)管理。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合各院區(qū)學(xué)科專業(yè)不同、物資需求種類和數(shù)量不同的實際情況，對各分院區(qū)物資使用采取了“大統(tǒng)一、小分類”的管理模式。信息化系統(tǒng)中，在總院區(qū)設(shè)置一級庫房，實現(xiàn)對各院區(qū)庫存情況的實時監(jiān)控，有效降低了醫(yī)院庫存水平，助力醫(yī)院投資結(jié)構(gòu)更趨合理。

二是在業(yè)務(wù)流程管理上，建立了包括合同管理、采購計劃、采購訂單、采購入庫、出庫、盤點、二級庫管理等內(nèi)容完整的物流業(yè)務(wù)操作流程，實現(xiàn)了高值耗材條形碼全過程跟蹤管理，為追蹤材料使用及處理醫(yī)療糾紛提供了準(zhǔn)確可靠的信息依據(jù)。同時增加了方便靈活的HIS醫(yī)囑接口功能，確保收費物資的收入支出實現(xiàn)配對，全面提升了成本效益比較分析水平，并以加強衛(wèi)生材料消耗管理為切入點，完善了現(xiàn)有的二級庫管理模式，實現(xiàn)了物資的多庫房分類管理，以及相同物資的多級庫房管理。另外，建立了醫(yī)院物資“實耗實銷”管理模式，在原有功能基礎(chǔ)上，新增庫存預(yù)警、保質(zhì)期預(yù)警等功能，確保物資供應(yīng)平穩(wěn)、質(zhì)量可靠。

三是集成物流管理系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)各項功能，一方面可以實時準(zhǔn)確獲取物資管理相關(guān)數(shù)據(jù)，確保了賬實相符，為保障醫(yī)院科學(xué)決策提供了有用的數(shù)據(jù)參考；另一方面通過條形碼、移動條碼槍、PDA、短信平臺、郵件系統(tǒng)等技術(shù)工具，提升了對各科室?guī)齑嫖镔Y的管理水平，并強化內(nèi)控管理，避免“跑冒滴漏”。同時，通過信息互聯(lián)互通，可以更好地實現(xiàn)對供應(yīng)商“三證”的管理，確保采購物資保質(zhì)保量，經(jīng)濟活動依法合規(guī)。

7.改善單位成本核算管理與控制，全面提升醫(yī)院運營管理水平

一是完成了成本核算體系的優(yōu)化升級，實現(xiàn)了每一筆收支業(yè)務(wù)都能在財務(wù)系統(tǒng)中按照科室分類細化歸集，真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)同源，為實現(xiàn)科室成本、項目成本、DRG成本的一體化無縫銜接奠定了基礎(chǔ)，也積極促進了成本管理診斷、核算方案設(shè)計、成本核算數(shù)據(jù)治理等工作質(zhì)量的提升。

二是通過信息系統(tǒng)，可以更細化、精準(zhǔn)地按照管理職能類、后勤保障類、輔助醫(yī)療類、直接醫(yī)療類等科室職能設(shè)定，對各級分?jǐn)偟某杀具M行測算，進而更加有效地把握成本變動規(guī)律，提高成本管控水平。

8.組建預(yù)算績效閉環(huán)管理體系，保障各項目設(shè)立科學(xué)有效

建立項目庫系統(tǒng)，對所有的入庫項目設(shè)定預(yù)期目標(biāo)參數(shù)。在項目實施過程中，根據(jù)績效目標(biāo)參數(shù)完成情況，定期、自動開展績效目標(biāo)分析，保障項目執(zhí)行高效安全。項目結(jié)束后，利用系統(tǒng)對項目決策、管理、產(chǎn)出、效益等多維度信息進行綜合考評，并將考評結(jié)果作為今后資源配置、經(jīng)費投入的重要依據(jù)，構(gòu)建花錢必問效、無效必追責(zé)的閉環(huán)管理體系，促進醫(yī)療服務(wù)等業(yè)務(wù)工作的高效完成。

三、運營管理流程優(yōu)化的實施成效

通過上述一系列工作，某省三甲公立醫(yī)院財務(wù)管理分析診斷能力進一步提升，整體運營管理流程進一步細化，逐步搭建起組織保障健全、運營職責(zé)明晰、資源配置科學(xué)、業(yè)務(wù)流程高效、數(shù)據(jù)集成整合、業(yè)財深度融合的運營管理體系，取得了較大成效。

（一）構(gòu)建了醫(yī)院管理新文化

利用信息技術(shù)對流程進行了優(yōu)化重組，并通過各項流程讓醫(yī)院廣大職工逐步接受預(yù)算管理理念，在全院范圍內(nèi)形成“無預(yù)算不支出，無預(yù)算不采買”的共識。通過信息網(wǎng)絡(luò)，更好地實現(xiàn)了全面預(yù)算的制度化和透明化，間接改變了舊的管理制度和管理方法，推動醫(yī)院向以一體化管理、計劃管理、精細管理、控制管理、智能管理為主要特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變。信息資源的共享和互聯(lián)互通，在整體層面上，推動了醫(yī)院由分散管理向一體化管理轉(zhuǎn)變、由粗放管理向精細化管理轉(zhuǎn)變；在業(yè)務(wù)層面上，實現(xiàn)了各項信息的可視化，工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，推動醫(yī)療服務(wù)由經(jīng)驗主義向數(shù)據(jù)主義轉(zhuǎn)變；在財務(wù)層面上，推動了財務(wù)職能由單純的會計核算向綜合管理轉(zhuǎn)變、由事后控制向全程控制轉(zhuǎn)變。

（二）提升了資源使用效益

一是整合信息資源，優(yōu)化工作流程后，日常管理中心更利于貫徹以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的工作方針，進而科學(xué)開展資源配置、資源監(jiān)控等工作，真正用好、管好各項有限的醫(yī)療資源；二是預(yù)算系統(tǒng)的建立，確保了全方位、無死角預(yù)算編制的可能，確保了從預(yù)算執(zhí)行到會計核算全過程監(jiān)控的可能，確保了各類匯總、明細報表和各類實時執(zhí)行統(tǒng)計表及時、準(zhǔn)確統(tǒng)計的可能，切實增強了醫(yī)院內(nèi)部控制能力，以有效防范經(jīng)濟風(fēng)險，全面提升醫(yī)院管理水平和經(jīng)營效率。同時，通過項目庫系統(tǒng)的建立，也便于將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作任務(wù)細化、量化分解，對提升日常工作效率、衡量業(yè)務(wù)工作水平起到了建設(shè)性的積極作用。

（三）促進了業(yè)財深度融合

各項業(yè)財信息系統(tǒng)整合后，實現(xiàn)了醫(yī)院前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)到后端運營管理系統(tǒng)的信息整合及醫(yī)院基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的共享，能夠有效控制數(shù)據(jù)質(zhì)量和口徑，極大地提升了管理效能，節(jié)約了人力成本。以財務(wù)核算工作為例，通過開展上述各項工作，95%的收入、物資、資產(chǎn)、人力等相關(guān)業(yè)務(wù)憑證可以實現(xiàn)自動生成，財務(wù)憑證核算時間縮短了90%（見圖3）。

（四）提升了財務(wù)管理水平

將醫(yī)院物流、人流、信息流、資金流等信息整合到信息平臺后，結(jié)合預(yù)算管理、成本管理、三級公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)、政府采購、經(jīng)濟合同、物價管理、醫(yī)保結(jié)算、醫(yī)療業(yè)務(wù)質(zhì)量控制等系統(tǒng)模塊，在全院范圍內(nèi)構(gòu)建了橫向到邊、縱向到底的網(wǎng)格式財務(wù)管理體系，落實了國家衛(wèi)健委提出的“規(guī)范管理、提質(zhì)增效、強化監(jiān)管”要求，極大地提升了醫(yī)院整體運營管理水平，為建立科學(xué)、高效、精細的經(jīng)濟運行管理模式奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（五）加強了費用管控能力

將費用、掛賬、付款等業(yè)務(wù)通過信息化手段植入預(yù)算、申請、報銷等工作流程，通過系統(tǒng)對費用申請單、借款單和報銷單三個環(huán)節(jié)自動進行預(yù)算檢查和控制，實現(xiàn)了財務(wù)事前、事中、事后全方位管控目標(biāo)，全面提升了財務(wù)部門風(fēng)險管控能力。

（六）實現(xiàn)了資產(chǎn)周期管理

構(gòu)建了以預(yù)算管理為導(dǎo)向的資產(chǎn)采購、入庫、使用、處置的全生命周期管理體系，提升資產(chǎn)管理效率，滿足了多院區(qū)扁平化管理需求（見圖4）。

（七）提升了財務(wù)服務(wù)水平

一方面，通過網(wǎng)上報銷Portal應(yīng)用、Portal錄入、審批單據(jù)及查詢，實現(xiàn)報銷工作網(wǎng)絡(luò)化，所有報銷事項的審核簽字流程通過網(wǎng)上實現(xiàn)，并支持預(yù)算控制，可由借款單、報銷單生成付款單，改善了以往職工報銷需要往返不同工作場合、找不同負責(zé)人進行簽審的困境，全面提升了財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。同時，一體化系統(tǒng)可以更快速、便捷地實現(xiàn)各種費用的分類查詢和統(tǒng)計，以及借款到期預(yù)警，極大地提升了財務(wù)工作效能，降低了財務(wù)工作風(fēng)險。另一方面，建立綜合運營管理一體化系統(tǒng)后，由于加強了耗材庫存管理，大大減少了耗材的積壓和浪費，減少了庫存及流動資金占用，從而降低了醫(yī)院成本，提升了醫(yī)院資源使用效率。

（八）強化了內(nèi)部控制能力

在梳理業(yè)務(wù)活動的內(nèi)控風(fēng)險及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控及經(jīng)濟運行管理中存在的短板弱項，進而將相關(guān)管控要求植入信息化系統(tǒng)，進一步完善了分事行權(quán)、分崗設(shè)權(quán)、分級授權(quán)的管理體系，全面強化了醫(yī)院內(nèi)部管控能力，有效降低了運營管理風(fēng)險。通過信息化建設(shè)不但可以改變傳統(tǒng)的、低效率的手工作業(yè)，而且可以有效地對原有管理模式改革重組、流程優(yōu)化和再造，在醫(yī)院各個院區(qū)、各個科室中創(chuàng)建“制度統(tǒng)一、分工均衡、責(zé)任明確、聯(lián)系加強、效率提高”的良好工作氛圍，促進醫(yī)院整體運營進入良性循環(huán)狀態(tài)。

（九）優(yōu)化了人員配置

通過建立人力資源管理系統(tǒng)，助力醫(yī)院準(zhǔn)確記錄并掌握員工動態(tài)，突破傳統(tǒng)的單一人事管理模式，變簡單的人事管理為人力資源管理，充分將人力資源這一最有價值的資源開發(fā)好、利用好，為醫(yī)院發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)動力。同時，通過系統(tǒng)對管理流程、考核制度、人才培養(yǎng)等工作內(nèi)容實行精確分類、動態(tài)調(diào)整，實現(xiàn)人力資源的精準(zhǔn)化管理，既便于人事部門針對性出臺人員管理措施，又可以進一步方便醫(yī)院對內(nèi)部人員優(yōu)化配置，全面提升人員使用效能（見圖5）。

四、結(jié)語

本文基于實際案例，通過某省三甲公立醫(yī)院管理運營中存在問題及解決對策的分析，得出以下結(jié)論：優(yōu)化醫(yī)院管理效率和水平，需要準(zhǔn)確、高效和及時的數(shù)據(jù)支撐。因此，強化信息化建設(shè)、打通現(xiàn)有數(shù)據(jù)服務(wù)平臺、建立綜合性信息化管理系統(tǒng)是當(dāng)前醫(yī)院急需解決的現(xiàn)實問題。借助HRP系統(tǒng)，醫(yī)院可以實現(xiàn)內(nèi)部之間的信息共享，進而加強數(shù)據(jù)集成和分析能力，有效分配和利用各類自身資源，最終全面提升精細化管理水平。