楊禹

導讀：對中國汽車市場來說，為國外合作者預留的席位，只剩下了最后一個

豐田人習慣用一種“三級跳”的說法來解釋它與中國的淵源。豐田公司的前后兩任社長奧田碩和張富士夫,都是這一說法的津津樂道者。在他們的眼中,與天津夏利、沈陽金杯開始零部件合作生產是第一跳,在成都開始生產考斯特整車是第二跳,天津豐田轎車廠的建立則是最后的第三跳。

對于任何一家窺伺中國市場的跨國汽車巨頭來說,如果能“一跳”就成功,誰也不會主動地去玩什么“三跳”。豐田人的“三級跳”理論因此曾經被認為是一種自我安慰。很明顯,它在中國市場上最強勁的兩個對手——德國大眾和美國通用也在中國龐大的汽車廠區(qū)間實現(xiàn)著一步步的跳躍。不過它們的第一跳就是生產整車,起點顯然比豐田高出一籌。

1998年,天津豐田項目的前景仍極不明朗的一年。日本一家著名的產經雜志在分析全球汽車業(yè)競爭格局時,提到了“最后的中國”。這里面有兩層意思:一是對全球汽車市場來說,中國是最后一塊相對意義上的處女地;二是對中國汽車市場來說,為國外合作者預留的席位,只剩下了最后的一個。

一種謹慎的、甚至有點悲觀的情緒,那幾年一直彌漫在豐田人的心頭?，F(xiàn)在回頭來看,豐田其實應該深感幸運。因為那“最后的一個席位”,曾經差一點根本就不存在了。

豐田的猶豫,使它錯過了進入中國市場的最好時機。而大眾和通用則聰明地走在了豐田的前面。1985年,上海大眾從真正意義上打開了中國汽車合作項目的大門。在隨后的近10年中最著急上火的,還不是豐田,而是通用。身為全球老大,通用的中國戰(zhàn)略卻深受不可預知的政治因素影響而遲遲不能落實。當通用終于在3年前的上海品味瓜熟蒂落的喜悅時,德國大眾在中國一南一北的兩個拳頭——上海大眾的桑塔納和一汽大眾的捷達,已經搶占了中國轎車市場的半壁江山。

人比人,氣死人。上海通用項目雖然晚了點,但還是有足夠的理由讓豐田人的心里酸溜溜的。恰恰在這個時候,中國汽車工業(yè)醞釀已久的大規(guī)模結構調整有到了較勁的關口,汽車廠布局上的“散亂差”成為輿論抨擊的焦點,“收縮布點”的呼聲日漸高漲。雖然豐田的生產能力絕對世界一流,但在中國汽車工業(yè)結構調整的深刻背景下,豐田在中國的新項目一時成了人人避諱的話題?！爸袊I車整車合資項目已經關門”的說法,此時,怎么聽都像是真的。

轉機,同樣來自于這場結構調整。急于根治“散亂差”的中國汽車界,在結構調整中面臨著兩種選擇:一是動用行政力量,將100多家不夠檔次的汽車廠砍掉;二是借助市場力量,讓高水平的汽車企業(yè)在競爭中擠占小企業(yè)的生存空間。事實證明,中國并不具備實行前一種辦法所必需的體制環(huán)境,所以選擇第二種方式成為必然，這也是最有市場經濟味道的一種方式。

天津豐田項目在2000年之初走向明朗,正是緣于中國汽車界經過思考和比較,最終選擇了以競爭求調整、求發(fā)展。顯然,僅有大眾和通用在中國市場上比拼,整場戲還顯得不夠熱鬧。這其間,雖然也有雪鐵龍、本田這樣的小角色登場,但只有讓豐田這樣的“超一流棋手”加入,三足鼎立、三強拼爭的理想局面才能真正形成。

在全球汽車市場上,大眾、通用、豐田就是一組解不開的歡喜冤家。在最新的汽車巨頭排行榜上,通用第一,豐田第三,大眾第五。90年代以來,豐田把觸角一步步伸向歐美?！敦敻弧返恼{查顯示,豐田車在美國市場上受消費者歡迎的程度僅次于福特,名列第二,遠遠超過了通用。它在歐洲也走得很遠。1998年秋,豐田在德國人的眼皮子底下——法國,建起了整車生產廠。其用以搶占大眾在歐洲傳統(tǒng)領地的法寶,正是此次天津豐田項目最終選定的VITZ小型車。

徘徊不前的中國汽車市場顯然也需要豐田來“攪和”一下。從1999年下半年開始,大眾和通用在中國的幾家合資廠,在競爭方式上不約而同地采取了“外松內緊”的策略。表面上,它們拒不將老車型的價格壓低,以犧牲競爭為代價換取入世前最后的超額利潤;背地里,它們卻都在加快換代車型的開發(fā)和生產準備。豐田的到來,是大眾和通用在中國市場上直接增加了一個夠檔次的對手。

在今后幾年的三強較量中,豐田的弱項是在中國還沒有形成一個高、中、低檔的成熟產品系列,但它多年來不得已而為之的“三級跳”,卻正因為符合了豐田最具傳統(tǒng)的生產方式,而顯然將在整車生產中發(fā)揮出十足的后勁。

視點

汽車自誕生之日起,就是一種很講究文化傳統(tǒng)的特殊工業(yè)產品。日本人愛玩相撲,那是一種先不厭其煩地把準備儀式做足,然后傾全力將對手一把推下臺去的比賽。當歐美日的汽車巨頭們把高層次競爭的戰(zhàn)場搬到中國來的時候,中國就成了樂觀其成的受益者。