彭勁松

“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”標(biāo)志著以信息技術(shù)革命為主要內(nèi)容的人類歷史上第四次科學(xué)技術(shù)革命正深刻地改變?nèi)祟惿鐣?huì)發(fā)展軌跡。在這種具有顯著意義的生產(chǎn)力革命中，知識(shí)作為一種戰(zhàn)略資源，在推進(jìn)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的過程中起到了關(guān)鍵性和決定性的作用。知識(shí)為越來越多的人所關(guān)注。重視知識(shí)、開發(fā)知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)，對(duì)知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)組織與管理，實(shí)際上就是對(duì)作為知識(shí)的承載者、使用者———人力，如何對(duì)其進(jìn)行有效開發(fā)與管理。由此，知識(shí)管理這一嶄新的概念產(chǎn)生了。

知識(shí)及知識(shí)管理概述

就知識(shí)而言，可分為顯性知識(shí)(Ex-plicit Knowledge)和隱性知識(shí)(Tacit Knowl-edge)兩大類。所謂顯性知識(shí)，是指能夠用嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、科學(xué)公式、公理、文字等符號(hào)表達(dá)出來、易于存儲(chǔ)、交流和共享的知識(shí)，通常也被稱為編碼型知識(shí)(Codified Knowledge)。隱性知識(shí)是高度個(gè)性化的知識(shí)，它植根于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，人們必須經(jīng)過編碼或解碼，然后內(nèi)化的知識(shí)。隱性知識(shí)的交流最直接、有效，但它不能大規(guī)模地進(jìn)行，從宏觀層面上講，它的傳播效率最低。

現(xiàn)代管理學(xué)巨匠德魯克說：“知識(shí)生產(chǎn)成為生產(chǎn)力、競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)成就的關(guān)鍵因素。知識(shí)已成為最主要的產(chǎn)業(yè)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)向經(jīng)濟(jì)提供了生產(chǎn)需要的重要中心資源?！?/p>

知識(shí)成為企業(yè)成長(zhǎng)的生產(chǎn)要素和第一資源，知識(shí)也正形成一門產(chǎn)業(yè)———知識(shí)產(chǎn)業(yè)(Knowledge Industry)。

站在微觀層面，僅只是從管理學(xué)的角度來審視我們所要討論的問題，我們可以把知識(shí)管理又看成是商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)步伐日益加速化的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)，是企業(yè)全面質(zhì)量管理和企業(yè)流程再造的一種補(bǔ)充和促進(jìn)。作為一種新理論和方法，其定義正在逐步完善修正之中，簡(jiǎn)單地說，知識(shí)管理就是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享尋找新的途徑，其核心就是要?jiǎng)?chuàng)造一種隱性知識(shí)與顯性知識(shí)互動(dòng)的機(jī)制和平臺(tái)，通過隱性知識(shí)的表述，轉(zhuǎn)化成不斷積累和共享的知識(shí)庫(kù)。換言之，機(jī)構(gòu)成員通過知識(shí)管理所提供的共享平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫(kù)，來達(dá)到不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的目標(biāo)。

知識(shí)管理是人力資源的一種戰(zhàn)略性資本

對(duì)人力作為資源的涵義詮釋。20世紀(jì)初，泰勒在《科學(xué)管理》中試圖把機(jī)器的一些主要特征運(yùn)用到組織結(jié)構(gòu)和管理當(dāng)中去。例如，通過任務(wù)的劃分，使每個(gè)人的工作變?yōu)楹?jiǎn)單的勞動(dòng)，人被當(dāng)作組織中的一個(gè)部件，生產(chǎn)變得單調(diào)而規(guī)范。經(jīng)理們總是在尋找完成某項(xiàng)工作最有效率的方式，為每項(xiàng)任務(wù)確定明確的、可衡量的目標(biāo)。人在企業(yè)中地位和作用主要通過制度和規(guī)則來調(diào)整，這種并不以創(chuàng)新和變革為全過程的企業(yè)運(yùn)行范式和組織框架，是機(jī)器工業(yè)時(shí)代興起并繁榮的主導(dǎo)力量。這種模式在推倒原有陳舊體制的面貌下誕生，借助于機(jī)器生產(chǎn)規(guī)模化、社會(huì)化效應(yīng)，在成長(zhǎng)替代中充分顯示了其可持續(xù)性的一面。

這個(gè)過程的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，他們持有自上而下的簡(jiǎn)單指令傳遞是做成卓越工作的必然途徑的觀點(diǎn)，命令式的結(jié)構(gòu)有利于組織的動(dòng)作與成長(zhǎng)———人的突出作用表現(xiàn)在是一種分合皆宜的可控的“簡(jiǎn)單機(jī)器”。真正意義上的“人”離這場(chǎng)社會(huì)化大生產(chǎn)的核心還很遠(yuǎn)，無論在視角效果上，還是心理反射。

人力形同于物力，把人力看成了一種資源———人力資源的本質(zhì)起源就開始了它漫長(zhǎng)的掙扎過程。

人力的定義從“資源”到“資本”方向的突變。首先，以電子計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)興起運(yùn)用為標(biāo)志的全球信息技術(shù)革命浪潮奔涌，加速了第四次科技革命的進(jìn)程和全球經(jīng)濟(jì)一體化的速度(如果用前瞻性的眼光分析，也必將導(dǎo)致全球社會(huì)和文化一體化，這，還是一個(gè)潛伏演進(jìn)的過程)。1994年全世界信息產(chǎn)業(yè)的銷售額達(dá)8500億美元，1996年增加到1萬億美元；1995年，微軟公司的市場(chǎng)價(jià)值比美國(guó)三大汽車公司的總和還要多，比爾·蓋茨連續(xù)七年居世界富豪的榜首；還有惠普、IBM等等，在他們的“企業(yè)車間”里，沒有機(jī)聲轟隆、人聲鼎沸，價(jià)值和財(cái)富的產(chǎn)生與創(chuàng)造爆炸式、幾何級(jí)地進(jìn)行著———知識(shí)經(jīng)濟(jì)的胚胎在形成當(dāng)中。

C·溫斯洛和W·布拉馬1994年共同出版了《未來工作：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中把知識(shí)投入生產(chǎn)》一書，對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)做了比較完整的論述，作者認(rèn)為：“管理智力”是獲得和利用高價(jià)值信息(Hgih Profitability)的關(guān)鍵，并且還提出了“知識(shí)工人”(Knowledge Workers)的概念。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的突變，總裁和CEO們不得不思考，如何才能獲得企業(yè)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力?這種困惑最終使得他們把注意力集中地放到了企業(yè)的“人”上面來。從把人作為一種簡(jiǎn)單組合的勞動(dòng)機(jī)器，到成為能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供持續(xù)不斷動(dòng)力的源泉，在全新的形勢(shì)與環(huán)境下，“人力”不僅僅是一種可占用和可支配的資源，更應(yīng)成為一種可增值、可轉(zhuǎn)化的資本，人的思想性、創(chuàng)造性由此而得到了最大的釋放。

縱觀這一歷史發(fā)展的脈絡(luò)，不難看出，從某種被動(dòng)地適應(yīng)到主動(dòng)改革，造就了知識(shí)在這場(chǎng)風(fēng)雨變革中的重要位置。至少，它讓企業(yè)家從今往后，懂得了學(xué)習(xí)型企業(yè)、知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)、知識(shí)英雄的集成價(jià)值，更勝于直接給你帶來收益的廠房里冰冷機(jī)器，哪怕在暫時(shí)，它就像一顆生命力蓬勃的種子，播下去了就會(huì)瘋狂生長(zhǎng)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，確應(yīng)更加強(qiáng)對(duì)“知識(shí)”這一個(gè)充滿可收益性的邏輯體系的思考與建設(shè)。自然地，作為創(chuàng)造知識(shí)的主體———“人力”，必須充分地、系統(tǒng)地進(jìn)行研究開發(fā)，這一共識(shí)導(dǎo)致了知識(shí)管理產(chǎn)生和在實(shí)踐中的廣泛運(yùn)用。在知識(shí)管理這一大前提、大背景下，“人力”成功地實(shí)施了由資源向資本的概念轉(zhuǎn)變，人力成為知識(shí)型企業(yè)核心的、戰(zhàn)略性的、不可替代的生產(chǎn)要素。

知識(shí)管理時(shí)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

我們現(xiàn)在所處的位置可能只能被稱之為前知識(shí)管理時(shí)代，或者是知識(shí)管理的啟蒙時(shí)代，在這個(gè)大的背景下，必須要對(duì)人力資源的管理體系構(gòu)建，在理論與實(shí)踐上進(jìn)行創(chuàng)新和大的突破。

人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)換。以陳舊的思維看待微觀層面的企業(yè)，以及企業(yè)人力資源管理者，你大可以把后者對(duì)于前者的作用和地位忽略于無形。促使這種改變的誠(chéng)如前面所討論的定義之于企業(yè)的改變，即使用裹足不前的眼光看問題，人力作為資源，但這種資源還能創(chuàng)造資源、管理資源。這種特殊的資源如何在規(guī)?；a(chǎn)中達(dá)到總效用最大化，這個(gè)重大工程的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)，責(zé)無旁貸地落在了企業(yè)人力資源總監(jiān)的頭上，人力資源管理也從幕后走到了前臺(tái)。

人力資源者首先就要成為知識(shí)企業(yè)、知識(shí)工廠的設(shè)計(jì)者、規(guī)劃者，而不是某種權(quán)力的附屬和附庸；知識(shí)管理時(shí)代的開啟，便預(yù)示著企業(yè)角色和定位要從人力資源管理者的角色與定位的變換開始，并全程地貫穿于始終，這種變換是帶有革命性、象征性意義的。它的變換為企業(yè)從傳統(tǒng)意義上的組織形式向知識(shí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)換創(chuàng)造了最重要的基礎(chǔ)條件。

知識(shí)管理時(shí)代企業(yè)人力資源管理的要?jiǎng)?wù)。貨幣性資本對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率在日趨下降，企業(yè)之所以能發(fā)展、能創(chuàng)新、能造就持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于以知識(shí)資本的聚集與運(yùn)用。在未來，應(yīng)該著眼于塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)、培養(yǎng)知識(shí)型員工這一戰(zhàn)略任務(wù)，由此而形成通過群體學(xué)習(xí)思考進(jìn)行有效決策并正確實(shí)施的一種企業(yè)核心能力。這是人力資源管理在角色轉(zhuǎn)換后具體履行其職責(zé)的首要任務(wù)。

企業(yè)在困境中生存、在變革中發(fā)展，必須有一套適應(yīng)于環(huán)境的模式來幫助實(shí)施這一過程。毫無疑問，這個(gè)問題的核心就是學(xué)習(xí)型企業(yè)的創(chuàng)建以及知識(shí)型員工的培養(yǎng)。面對(duì)生存危機(jī)和發(fā)展挑戰(zhàn)，人力資源管理與人力資源管理者必須自覺服務(wù)于這個(gè)戰(zhàn)略性的前進(jìn)方向，這當(dāng)中沒有第二條道路可供選擇。

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、員工滿意度和績(jī)效制度的平衡。面對(duì)智力型的團(tuán)隊(duì)和員工，因隱性知識(shí)的交流與傳遞，使得企業(yè)隱性文化在極大層面上左右了企業(yè)組織智商的形成，進(jìn)一步影響著企業(yè)發(fā)展?jié)摿?。知識(shí)性人力資源管理強(qiáng)調(diào)最大限度地營(yíng)造員工和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的空間，側(cè)重點(diǎn)必須放在對(duì)企業(yè)隱性文化資源進(jìn)行有效整合與控制引導(dǎo)，運(yùn)用知識(shí)型員工開發(fā)、企業(yè)知識(shí)庫(kù)建設(shè)、沖突管理、頭腦風(fēng)暴等創(chuàng)意方法，來激活和營(yíng)造一個(gè)向上的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與良好的員工滿意度環(huán)境。

但是在另一個(gè)方面，企業(yè)把產(chǎn)品生命周期內(nèi)形成的效益成果量作為企業(yè)既定的短期績(jī)效目標(biāo)，使得對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核成為企業(yè)最關(guān)心的問題。我們便以制度和手冊(cè)來規(guī)范集體與個(gè)人的行為活動(dòng)，這樣做的目的在出發(fā)點(diǎn)上似乎與如前所提到了運(yùn)用軟性管理來達(dá)到這個(gè)結(jié)果相悖，但它們的最終歸宿是同一的，全部服從和服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃。好比是一個(gè)函數(shù)中的兩個(gè)互相制約著的變量，在運(yùn)動(dòng)區(qū)間有一個(gè)極大值。尋到這個(gè)臨界狀態(tài)，求解得二者之間的平衡關(guān)系，正是知識(shí)型人力資源管理所要解決的課題。

人力資源管理的創(chuàng)新發(fā)展。新的管理背景下，組織結(jié)構(gòu)與組織形態(tài)在競(jìng)爭(zhēng)中生存與突圍，必須實(shí)施創(chuàng)新，以創(chuàng)新來指導(dǎo)日漸枯竭的事業(yè)前景。面對(duì)風(fēng)起云涌、浪潮突奔，面對(duì)新環(huán)境下未可知的挑戰(zhàn)，人力資源的管理者不能獨(dú)自徘徊于門外而止步不前。適應(yīng)創(chuàng)新、倡導(dǎo)創(chuàng)新是人力資源管理面向知識(shí)管理時(shí)代的現(xiàn)實(shí)要求。

人力資源管理創(chuàng)新的一系列工作，突出表現(xiàn)在要與知識(shí)管理的發(fā)展要求和發(fā)展進(jìn)程相匹配。知識(shí)企業(yè)的構(gòu)架、知識(shí)型企業(yè)文化的營(yíng)造、知識(shí)員工的培養(yǎng)、激勵(lì)與約束機(jī)制的強(qiáng)化都要在特定的環(huán)境中推行運(yùn)用。創(chuàng)新必須以可以預(yù)見的前景為參照物，但更強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)實(shí)的節(jié)奏合拍，無論是滯后的還是超前的都不可能很好地支持企業(yè)將要面臨的變革。因此，正確認(rèn)識(shí)和解決組織創(chuàng)新與適應(yīng)性的沖突，企業(yè)人力資源在面向人力資本、智力資本轉(zhuǎn)變的過程中才能完成歷史賦予它的使命?！?/p>

（責(zé)任編輯：楊力斌）