唐　勇　徐川義

常熟開關(guān)制造有限公司從一個負(fù)債累累、瀕臨破產(chǎn)的小廠一舉成為中國電器開關(guān)行業(yè)的龍頭；從一個毫無競爭力的弱者，成為了能與世界跨國公司競爭的對手和合作伙伴，這不能不說是一個奇跡。

企業(yè)的管理和改革對大多企業(yè)而言至今仍是一個艱難的話題，常熟開關(guān)制造有限公司摸索出了一套可貴的企業(yè)改革、發(fā)展和管理經(jīng)驗(yàn)?！俺ｉ_奇跡”的主要創(chuàng)造者唐春潮在談及這一切時，透露出了他的思想精髓：以人為本，創(chuàng)新打造生產(chǎn)力。

行不言之教

當(dāng)我們長途跋涉來到常熟開關(guān)制造有限公司采訪，立即被“十里青山半入城”的蘇南名山———虞山那獨(dú)具特色的魅力和隔山相望的常開公司那氣勢恢弘的現(xiàn)代化新廠區(qū)所震撼。臨近晚餐時分，我們走進(jìn)寬敞、明亮、潔凈的食堂，陣陣涼風(fēng)撲面而來，我們也與公司職工一樣，吃了份價值幾元雖算不上豐盛但極為可口的工作餐。就餐時，我們留心地數(shù)了一下食堂的空調(diào)，竟有十多臺，這使我們頗感意外，因?yàn)檫@種情況在企業(yè)里并不多見。

來到公司董事長、黨委書記唐春潮的辦公室里，第一個話題就是關(guān)于職工食堂里的空調(diào)。我們問到為什么食堂里要裝這么多空調(diào)，為什么不少裝幾臺以節(jié)約成本？這位年過花甲的董事長臉上的表情似乎一下嚴(yán)肅了許多。他語重心長地說：以人為本，在企業(yè)決不應(yīng)當(dāng)是一句追趕時髦的口號，而是要落實(shí)到事關(guān)員工的每一件大事小事上來。公司的生產(chǎn)任務(wù)重，天氣又熱，因此員工都很辛苦，在短短的就餐時間里，能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造一個良好的環(huán)境，也是應(yīng)該的。員工們能在一個涼爽的食堂里吃好、休息好，也有利于他們下午的工作。不僅如此，我們還在食堂門口裝有多部自動售貨機(jī)以方便職工；在廠區(qū)的各個角落裝有十多部IC電話機(jī)，并給每位職工每月50元的電話費(fèi)，讓員工在繁忙的工作之余給家里人報一聲平安。

以人為本，主要是指以人為中心，把人當(dāng)成人。在企業(yè)，更重要的是指員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。如果真正做到了以人為本，企業(yè)的發(fā)展就有了根本性的保證。人們不是常說雙贏嗎？企業(yè)和員工的雙贏就應(yīng)該建立在以人為本的基礎(chǔ)上。人嘛！都是重感情的。

聽完唐春潮董事長這番樸實(shí)而又頗含哲理的話，我們對于常開這樣一個曾經(jīng)上月不知下月工資在何處、而在短短的十余年間一躍成為中國低壓電器行業(yè)龍頭企業(yè)的迷惑頓時消去了一大半。

我們不妨先去看一看唐春潮是怎樣以人為本、善待職工的。

1996年，擁有685人的常熟無線電廠被常開兼并，被兼并方的職工心存疑慮，擔(dān)心這下被人兼并后肯定淪為二等公民，下崗是必然的。唐春潮所做的第一件事不但讓當(dāng)時常開職工大跌眼鏡，而且使原無線電廠職工做夢也不敢想，無線電廠職工一個也不下崗且每人上漲兩級工資。面對常開人的情緒，唐春潮的解釋是：無論你以前在哪里工作，從今以后，所有在常開工作的人都是常開人！在人心向背的重大問題上，平等待人是解決思想問題的最好方法。

2000年，常開推行公司制改造，國家股退出，股份全部由企業(yè)買下來，按上級主管部門的要求，唐春潮應(yīng)占到20%以上，但他說，要富大家一起富！我的股份多了，職工的就少了。在他的堅(jiān)持下，最后只占9.09%，大量的份額給了廣大職工。

今年四月的一個晚上，國家衛(wèi)生部常務(wù)副部長高強(qiáng)首先亮相新聞發(fā)布會，通報了全國最新非典疫情。唐春潮看完電視，就及時布置了企業(yè)的抗非工作。第二天一上班，公司的1400多名員工每人就領(lǐng)到了一支體溫計和兩瓶“金施而康”。

這是上面的精神尚未下達(dá)基層的自覺行動。事后，唐春潮說，抗非可不能有絲毫含糊，員工的健康太重要了。要說我有什么私心的話，那真怕出什么亂子，這對勢頭喜人的生產(chǎn)形勢可就影響大了。

他還說，這兩年，我們倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)的價值觀和信仰體現(xiàn)出的始終一致的行動、風(fēng)格、意識、語言、哲學(xué)、習(xí)慣等，即企業(yè)文化。特殊時期是檢驗(yàn)和推動企業(yè)文化的關(guān)鍵時期。比如說，很多公司都將“以人為本”作為企業(yè)文化或價值觀的重要部分，那么，在非典來臨時，如果公司能夠真正做到將員工放在第一位，就會積極采取應(yīng)對措施。雖然這對公司的業(yè)務(wù)和成本有一定影響，但其表達(dá)出的與公司相一致的行為，會使員工對企業(yè)文化所奉行的理念理解得更加牢固。反之，如果企業(yè)仍將追求效益放在第一位，容易將企業(yè)文化的根基毀于一旦。

“常開”關(guān)心員工的健康在常熟是有口皆碑的。他們每年要為全體員工、包括退休職工進(jìn)行一次全面的體檢?！坝械膯T工被查出患了不治之癥，但由于發(fā)現(xiàn)早，都得到了及時治療。”唐春潮說，雖然企業(yè)每年要拿出幾十萬元的體檢費(fèi)，但這是吃小虧占大便宜。員工們身體都健康，出勤率高了，生產(chǎn)效率高了，社會發(fā)展了，企業(yè)不是占大便宜了嗎？

唐春潮正是運(yùn)用這種辯證法處理企業(yè)與員工的關(guān)系的?！耙匀藶楸尽痹谒鸵话嗳说男闹蟹萘孔钪?，成為外界最羨慕的“常開”美德。

不戰(zhàn)而屈人之兵

唐春潮作為一位成功的企業(yè)家，從本質(zhì)上來講，他還是一個愛好學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的讀書人。他年輕時雖然學(xué)的是工科，但卻特別愛好文學(xué)，曾經(jīng)寫過不少話劇和電影劇本，有的還在報紙上發(fā)表過。盡管當(dāng)時的非常歲月摧毀了他的文學(xué)夢想，但他愛好學(xué)習(xí)、善于思考的習(xí)慣卻伴隨他的一生，使他受用無窮。

唐春潮1965年畢業(yè)于南京動力?？茖W(xué)校工廠供電與配電專業(yè)。畢業(yè)后，他被分配到化工系統(tǒng)工作，在國家多個重大建設(shè)項(xiàng)目中從事輸配電及自動控制的基建工作，曾先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)青海、湖北、北京、上海等地，從技術(shù)員干到項(xiàng)目經(jīng)理。1985年他調(diào)回老家常熟；1991年2月25日奉命擔(dān)任常熟開關(guān)廠廠長。

作為一家專業(yè)生產(chǎn)低壓電器開關(guān)的國有企業(yè)，常熟開關(guān)廠在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中漂浮著，處在隨時都可能沉沒的危險之中，企業(yè)曾累計虧損達(dá)113萬元，人心渙散，技術(shù)干部幾乎流失殆盡。當(dāng)時流傳的一句順口溜“開關(guān)開關(guān)，窮得叮當(dāng)”，足以說明常開廠的窘迫。

唐春潮臨危受命之后，他做的第一件事就是找關(guān)系借貸10萬元發(fā)工資以穩(wěn)定軍心。第二件事就是充分運(yùn)用自己積累的豐富經(jīng)驗(yàn)和管理知識調(diào)查研究，分析市場競爭態(tài)勢、行業(yè)發(fā)展趨勢、常開廠的優(yōu)勢和劣勢。最終他得出結(jié)論：打敗常開廠的不是別人，而是自己。常開廠在毫無優(yōu)勢的情況下，隨波逐流，與別人拼價格、拼成本，不僅十分愚蠢，而且也是對資源的浪費(fèi)，往往造成“殺敵一萬、自損八千”的惡果。

他認(rèn)為《孫子兵法》中“不戰(zhàn)而屈人之兵”才是常開生存和發(fā)展的正途。在激烈的市場競爭中，生存的欲望決不會使人輕易言敗，兩者相爭強(qiáng)者勝，兩強(qiáng)相爭智者勝。在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，注意力不應(yīng)該局限在相互的“攻伐”，更重要的是不斷地創(chuàng)新，不斷地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場，以創(chuàng)新打造企業(yè)的競爭力。

唐春潮理智地為常開廠指出了發(fā)展方向。同年，他就帶領(lǐng)常開人生產(chǎn)出了多個型號的DZ20型斷路器。這個產(chǎn)品的圖紙?jiān)缭?985年就到了常開廠，但卻讓它在檔案室里睡了六年的大覺。新產(chǎn)品的問世使常開廠上上下下歡欣鼓舞，因?yàn)槌燥埳娴膯栴}終于在唐春潮上任不到一年就解決了———1991年，常開廠利稅416萬元，利潤達(dá)到前所未有的270萬元。

初戰(zhàn)告捷，并沒有使唐春潮陶醉，他立即按照創(chuàng)新打造競爭力的預(yù)定目標(biāo)發(fā)起了第二次戰(zhàn)役：研究、設(shè)計、生產(chǎn)與世界先進(jìn)水平同步的CM1系列斷路器。1992年，唐春潮力排眾議，想方設(shè)法貸款600萬元，建立了當(dāng)時在國內(nèi)同行尚無先例的計算機(jī)輔助設(shè)計和計算機(jī)輔助制造系統(tǒng)?！霸趪鴥?nèi)電器行業(yè)第一個吃螃蟹”的舉動給企業(yè)帶來了積極的后果，正是這套系統(tǒng)的建立，確保了常開廠新產(chǎn)品開發(fā)能力、開發(fā)水平的不斷提高，這也是企業(yè)后來煥發(fā)出勃勃生機(jī)、核心競爭力得以提升的關(guān)鍵。其間，風(fēng)險就像一把“達(dá)克利斯劍”懸在唐春潮的頭頂上，令他時時刻刻不得有半點(diǎn)松懈，畢竟整個常開廠的固定資產(chǎn)僅有670萬元。

為了盡早掀掉頭上的懸劍，唐春潮親自兼任開發(fā)部主任與員工一同攻關(guān)，以最快的速度拿出新產(chǎn)品的設(shè)計方案和圖紙，并投入試制。由于該產(chǎn)品含金量高，先后被列為國家級新產(chǎn)品、國家重點(diǎn)新產(chǎn)品項(xiàng)目，并獲得了100萬元的撥款和1000萬元的貸款。但此時唐春潮的心里十分清醒，新產(chǎn)品受到國家的青睞，是對常開廠發(fā)展戰(zhàn)略的肯定，但新增的1000萬貸款卻同時將風(fēng)險放大了許多。假若新產(chǎn)品的試制不能成功，其后果不堪設(shè)想。

然而，工夫不負(fù)有心人。新產(chǎn)品經(jīng)過長達(dá)數(shù)年的研發(fā)、試制和完善，終于通過了國家有關(guān)部門的鑒定：“常熟開關(guān)廠的CM1體積小，分?jǐn)嗳萘扛?，飛弧距離短，達(dá)到國外同類產(chǎn)品先進(jìn)水平。”該產(chǎn)品先后被國家科技部、國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局等五部委認(rèn)定為“國家級新產(chǎn)品”、“國家重點(diǎn)新產(chǎn)品”，是目前國內(nèi)生產(chǎn)的惟一能滿足1E級核電用要求的產(chǎn)品。憑借著CM1系列智能型萬能式斷路器，唐春潮帶領(lǐng)常開廠徹底擺脫了困境，走上了以具有自主知識產(chǎn)權(quán)為核心競爭力的發(fā)展道路?！安粦?zhàn)而屈人之兵”，如今，常開已經(jīng)占據(jù)了CM1同類產(chǎn)品國內(nèi)市場的半壁江山。2002年，企業(yè)總資產(chǎn)已達(dá)4.6億，利稅2.01億，利潤1.48億。據(jù)唐春潮介紹，2003年常開利稅將增長30%，到8月份，利稅同比增長47%，全年將上繳利稅1.6億元。

2001年10月，一個由常熟開關(guān)有限公司、日本富士電機(jī)株士會社、日本聯(lián)萬株士會社三方正式簽約，合資成立的常熟富士電機(jī)有限公司，這是國內(nèi)惟一采用電子控制技術(shù)生產(chǎn)交流接觸器和過載繼電器等系列低壓電器的企業(yè)，產(chǎn)品已正式投放市場，滿足了我國對低壓電器開關(guān)高端產(chǎn)品的需要。這標(biāo)志著，常開已不僅僅是國際跨國公司的競爭對手，而且成為其競爭合作伙伴。難怪不久前在上海舉行的國際電器展覽會上，一國外專家指出他們在中國的競爭對手就是常開；也難怪一家國際大公司在參觀常開之后無不感慨地說：常熟開關(guān)制造有限公司的發(fā)展在某些方面已經(jīng)超過了我們。