閆長(zhǎng)坡

我國(guó)改革開(kāi)放后建立起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，大多采取了家族企業(yè)形式和家族式的管理方法，經(jīng)過(guò)２０多年的發(fā)展，大量的家族企業(yè)在走出艱難創(chuàng)業(yè)的初期和進(jìn)入規(guī)模經(jīng)營(yíng)的大發(fā)展階段后，又面臨著種種難以超越的發(fā)展局限與障礙，迫切需要改革。

家族企業(yè)在走上現(xiàn)代化管理之路的過(guò)程中，是否一定要實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的分離，是堅(jiān)持能力還是堅(jiān)持忠誠(chéng)第一，是進(jìn)行集權(quán)還是分權(quán)，筆者對(duì)此進(jìn)行了一些思考。

一、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)合并還是分開(kāi)？

所謂家族企業(yè)（Ｆａｍｉｌｙ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ），是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。

無(wú)論什么國(guó)家，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)之初，都有濃厚的家族經(jīng)營(yíng)色彩，這時(shí)候企業(yè)的兩權(quán)通常都是合一的。只是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種兩權(quán)合一表現(xiàn)出其局限性，企業(yè)的所有者為了企業(yè)獲得更好的發(fā)展，漸漸放棄對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的管理人才來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，這才形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中的兩權(quán)分離。家族企業(yè)要走向現(xiàn)代化管理之路，是否一定要走兩權(quán)分離這條路。筆者不能贊同這種觀點(diǎn)。

首先，中國(guó)傳統(tǒng)文化中，以家庭為單位，家文化濃厚，中國(guó)家族企業(yè)是創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦、艱苦創(chuàng)業(yè)的成果和見(jiàn)證，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者對(duì)其家族企業(yè)有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業(yè)的所有權(quán)通常都由一家族牢牢控制并在家族內(nèi)代代相傳。伴隨著所有權(quán)在家族的傳遞，控制權(quán)也相應(yīng)在家族內(nèi)傳遞，不是所有者家族的成員根本無(wú)法擁有真正的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。大多數(shù)家族企業(yè)的所有者對(duì)公司的控制權(quán)和管理權(quán)非常看重，并不愿意只持有控制性股權(quán)，而將董事會(huì)的控制權(quán)交予其它人士，因此他們寧愿企業(yè)的發(fā)展受到限制也不愿將企業(yè)的兩權(quán)進(jìn)行分離。這樣在美國(guó)企業(yè)制度上由于“經(jīng)理革命”所帶來(lái)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況在中國(guó)家族企業(yè)中很難發(fā)生。

其次，兩權(quán)分離并非是包治百病的靈丹妙藥，而兩權(quán)合一也并非一無(wú)是處。實(shí)行兩權(quán)合一，企業(yè)組織層次少，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化迅速做出明確而有效的決策，應(yīng)變靈活，適應(yīng)力強(qiáng)。而且，實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)合一，不用擔(dān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行“內(nèi)部人控制”而有損企業(yè)所有者的利益，也不用對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者建立一整套完善的內(nèi)部機(jī)制以對(duì)其進(jìn)行必要的激勵(lì)和約束，因而可以節(jié)省委托代理成本而保持企業(yè)的高效和競(jìng)爭(zhēng)力。

第三，目前我國(guó)的私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等并未健全，出于企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)考慮，家族企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是不能冒進(jìn)，將自己的企業(yè)完全交由外部經(jīng)理人才經(jīng)營(yíng)。鐘朋榮形象地將現(xiàn)在許多企業(yè)找職業(yè)經(jīng)理人比作是父母把自己的孩子托付給保姆帶。而美國(guó)的安然事件以及中國(guó)證券市場(chǎng)的一系列丑聞證明，保姆經(jīng)?？坎蛔?，這不是說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人的道德水平都不高，而是因?yàn)榇蠖鄶?shù)保姆很難把別人的小孩當(dāng)自己的親孩養(yǎng)。在缺乏清晰、穩(wěn)定的法制環(huán)境、透明的職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系下，家族企業(yè)的所有者和經(jīng)理人之間很難建立信任關(guān)系。

由此可見(jiàn)，中國(guó)家族企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化改造的過(guò)程中，并非一定要走西方國(guó)家家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)截然分開(kāi)的道路。我們相信中國(guó)家族企業(yè)通過(guò)探索，一定能找到一條讓中國(guó)家族企業(yè)有效地走上專(zhuān)業(yè)化、適合本身發(fā)展同時(shí)又不同于國(guó)外模式的現(xiàn)代化管理之路。

二、能力和忠誠(chéng)誰(shuí)重要？

中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的一個(gè)典型特征就是注重關(guān)系式管理，在人事任免上強(qiáng)調(diào)血緣化，“往往是先家族而后企業(yè)”。這反映在兩方面。一方面，企業(yè)所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女成為接班人，公司高層管理人員一般都是公司所有者本家族人員，而非所有者家族或家族成員則很難進(jìn)入公司的核心層；另一方面，一般員工的招聘方式是由主管人員或者公司員工介紹、推薦，招聘范圍一般是同自己有血緣、地緣、婚緣等關(guān)系的，包括自己的親戚、朋友、同鄉(xiāng)、同學(xué)，甚至朋友的朋友、親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等。這種關(guān)系式的管理的一個(gè)顯著特征就是注重忠誠(chéng)而忽視能力。只要你在企業(yè)中對(duì)掌舵人忠誠(chéng)，對(duì)家族成員忠誠(chéng)，你就會(huì)得到重任，至于你有沒(méi)有才能，工作能力怎么樣，則是次要問(wèn)題。這樣，忠誠(chéng)而缺乏才能的人也就有了走上重要工作崗位的機(jī)會(huì)，成為掌握企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵人物之一，而一些有才能的人反而受到壓抑，往往得不到重用。

采取關(guān)系或治理———用人模式使得中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部人員絕大多數(shù)甚至全部都是本家族的朋友、親戚或同鄉(xiāng)，這就使中國(guó)家族企業(yè)具有內(nèi)部容易溝通，員工隊(duì)伍穩(wěn)定，企業(yè)內(nèi)部凝聚力較強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)（這一優(yōu)勢(shì)在企業(yè)陷入危機(jī)時(shí)表現(xiàn)得尤為明顯）。但這一模式———“任人唯親”的企業(yè)內(nèi)部實(shí)行有差別的待人方式（自己人和外人無(wú)論是在決策的參與、利益的分配還是信任的程度上都有著明顯的不同）又使得其對(duì)外不能吸引優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)管理人才加盟企業(yè)，對(duì)內(nèi)不能有效調(diào)動(dòng)能力強(qiáng)的“外人”的積極性，其給企業(yè)帶來(lái)的效率損失這一劣勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的。特別在經(jīng)濟(jì)全球化、管理信息化的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已上升為人才的競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有優(yōu)秀的人才的加盟，企業(yè)要取得更大的發(fā)展是難以想象的，家族企業(yè)的這一用人模式的劣勢(shì)就表現(xiàn)得更加明顯，已逐漸成為其取得更大成就的障礙因素。

中國(guó)家族企業(yè)要走向現(xiàn)代化管理之路，就必須改變這種關(guān)系式管理的用人模式，改變過(guò)去那種重忠誠(chéng)輕能力的用人指導(dǎo)思想，對(duì)人才的招聘、選拔、晉升應(yīng)由強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)第一”轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)“能力第一”，由“任人唯親”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭稳宋ㄙt、唯才是舉”。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)“能力第一”并不是說(shuō)企業(yè)在挑選雇員時(shí)就不需要考慮忠誠(chéng)了，事實(shí)上，無(wú)論在什么國(guó)家，什么時(shí)候，雇員的忠誠(chéng)始終是最值得嘉許他的優(yōu)秀品質(zhì)之一。員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。但在科學(xué)技術(shù)日新月異的今天，知識(shí)資本、人力資本的作用正日益顯現(xiàn)出來(lái)，員工具有行業(yè)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)、創(chuàng)造性和適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的工作等能力對(duì)企業(yè)而言顯得更為重要。至于中國(guó)家族企業(yè)老板擔(dān)心強(qiáng)調(diào)能力、忽視忠誠(chéng)可能會(huì)增加經(jīng)理人員的敗德行為和機(jī)會(huì)主義行為的發(fā)生而有損其利益則完全可以通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部建立一整套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)其進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束加以避免，這樣，不僅可以享受強(qiáng)調(diào)能力帶來(lái)的企業(yè)效率的提高，也可以避免經(jīng)理人員的短期行為和敗德行為給企業(yè)所有者帶來(lái)的損失，兩者并行不悖。

三、集權(quán)與分權(quán)如何結(jié)合？

中國(guó)家族企業(yè)猶如一個(gè)家庭，一國(guó)有君，一家有長(zhǎng)。在企業(yè)當(dāng)中，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專(zhuān)家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)及強(qiáng)迫權(quán)等權(quán)力，家長(zhǎng)權(quán)威頗高。在這種家長(zhǎng)權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往容易表現(xiàn)出強(qiáng)權(quán)與教誨相結(jié)合的家長(zhǎng)集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)作用。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個(gè)高層管理者手中，他們?cè)谙聦偬峁┏浞仲Y料的基礎(chǔ)上，獨(dú)自作出所有重要的決策，無(wú)需經(jīng)過(guò)民主討論通過(guò)。同時(shí)要求下屬絕對(duì)服從，個(gè)體對(duì)群體絕對(duì)服從。

這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一方面使得中國(guó)家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反映較快，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng)；另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己作出，主觀性和隨意性較強(qiáng)，這樣其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上孕育著作出錯(cuò)誤決策的較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。另外，這種家長(zhǎng)集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者為了維護(hù)自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強(qiáng)的才能，強(qiáng)調(diào)屬下對(duì)自己命令的絕對(duì)服從，這就使得中國(guó)家族企業(yè)的職工創(chuàng)新意識(shí)薄弱，他們只是在命令下機(jī)械式的重復(fù)工作，他們對(duì)市場(chǎng)的變化難以做出反應(yīng)，而職工創(chuàng)新力的大小是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的核心。職工沒(méi)有創(chuàng)新力，企業(yè)就沒(méi)有生命力。

由此可見(jiàn)，中國(guó)家族企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在作出重大決策時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽(tīng)取專(zhuān)業(yè)人士和參謀人員的意見(jiàn)，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過(guò)去那種憑直覺(jué)的做法，減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)；其次，提倡參與管理，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議，改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督而不是象過(guò)去那樣事必躬親。

通過(guò)以上幾點(diǎn)的分析，筆者認(rèn)為，家族企業(yè)由于其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過(guò)渡的需求和趨勢(shì)，但并不是每一個(gè)家族企業(yè)必須走出家族的控制，決定企業(yè)真正走出家族制企業(yè)的決定因素是來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。企業(yè)何時(shí)走出家族制不是人們的主觀意志決定的，更多地是在一定市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)自主選擇行為。家族企業(yè)離現(xiàn)代企業(yè)制度并不遠(yuǎn)，只要家族企業(yè)在面對(duì)外部環(huán)境變遷時(shí)，學(xué)會(huì)在一定程度上吸收現(xiàn)代公眾公司中一些與本企業(yè)相適應(yīng)的制度，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人（包括“兒子”和外部經(jīng)理人）的有序交接班，從而從人治走向法制，實(shí)現(xiàn)管理上的革命。

（作者單位：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）