錢　昊　展　凱

[摘 要]入世后對流通領(lǐng)域的進一步對外開放使國際流通巨頭加緊在我國擴張，國內(nèi)流通主力企業(yè)經(jīng)過近20年的市場競爭的洗禮逐步趨向成熟；面對市場經(jīng)營從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出，互聯(lián)網(wǎng)、新興商業(yè)資本等新的力量又增加了其間的變數(shù)。盡管隨著市場的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上適應市場環(huán)境的變化。

[關(guān)鍵詞]分銷渠道 創(chuàng)新

國際流通巨頭加緊在全國市場擴張，國內(nèi)流通主力企業(yè)經(jīng)過多年的市場競爭逐步趨向集約和完善，中國地大物博，區(qū)域差異太大，經(jīng)濟發(fā)展不均，產(chǎn)品、價格乃至廣告同質(zhì)化日趨加劇，粗放的渠道建設(shè)，單一化的競爭模式促成了企業(yè)的競爭，影響了企業(yè)良性、永續(xù)和持久發(fā)展。弱勢企業(yè)更是生存在強勢企業(yè)的缺陷里。尋求戰(zhàn)略跟隨，先求生存，再求發(fā)展，最后取得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展成立其必然選擇。而復制式的渠道構(gòu)建，既成就企業(yè)的規(guī)模發(fā)展，更加劇了企業(yè)的競爭。面對市場經(jīng)營從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)渠道模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出。

盡管隨著市場的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上協(xié)調(diào)分銷渠道現(xiàn)狀與效率、成本優(yōu)勢之間的不相適應。渠道運作中面臨諸多困惑，預示和預演著分銷渠道的變革和創(chuàng)新。

一、渠道變革的市場背景

（一）市場發(fā)展進入新階段，舊模式難以適應新要求。傳統(tǒng)渠道曾經(jīng)是生產(chǎn)廠家開發(fā)市場中的最親密的合作伙伴，但隨著商超、購物中心、大型連鎖終端商、網(wǎng)絡(luò)直銷等現(xiàn)代渠道的崛起，伴隨著的則是傳統(tǒng)渠道的市場份額和影響的逐漸下滑。因為售后服務不規(guī)范，終端形象紊亂、假貨泛濫、規(guī)模實力等一些原因，導致傳統(tǒng)渠道根本無法和現(xiàn)代渠道正面抗衡。在品牌時代，傳統(tǒng)渠道商正在逐漸失去消費者的信任。很多傳統(tǒng)渠道商由于教育、文化及觀念等的原因，已經(jīng)不能很好地適應新的市場環(huán)境。如今的生產(chǎn)廠家為謀求更大的市場利益，營銷的重點、銷售政策、廣告支持、人員配備等都已經(jīng)逐漸向現(xiàn)代渠道傾斜，使得傳統(tǒng)渠道商逐漸失去原有的地位。松散型的、間接型的傳統(tǒng)渠道模式中，中間商與廠家一般不是一對一的關(guān)系，其利益關(guān)系相對獨立，屬買賣型關(guān)系而非合作型關(guān)系，制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了渠道效率。

（二）競爭愈加充分，企業(yè)利潤變薄，渠道成本的控制舉足輕重。制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對抗和無數(shù)次失敗的貿(mào)易關(guān)系，從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對渠道資源如產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。國美們以壓低進價、延遲貨款、進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對國美們進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然高企不下，分銷渠道與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和分銷商的贏利能力和成長性均受到嚴重制約，可謂是一個兩敗俱傷的結(jié)局。市場競爭的白熱化，制造商只有追求規(guī)模利潤，此時必然濃縮浮腫的價格，成本價與零售價之間差價會越來越小，中間環(huán)節(jié)費用也必然大縮水。企業(yè)利潤越來越薄，進入微利時代，渠道利潤空間也相應的越來越小?！吧嘀嗌佟?。這種狀況促使渠道成本的控制和經(jīng)銷利潤的集中成為必然。

（三）企業(yè)規(guī)模越來越大，對渠道的輻射力和控制力要求更高?，F(xiàn)時中國較大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)營前期，產(chǎn)品進入市場之初都是相當弱小的，資源十分缺乏。利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，當然付出的代價是形成對經(jīng)銷商的依賴慣性。當企業(yè)規(guī)模越來越大，也隨著品牌影響力的不斷增大，為了規(guī)避渠道風險并為后續(xù)產(chǎn)品奠定渠道基礎(chǔ)，廠家對渠道輻射力和控制力的要求更高。一些企業(yè)甚至可以憑借自身的財力和市場管理經(jīng)驗組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。從市場競爭的需要和企業(yè)長遠的利益來看，掌握渠道主動權(quán)具有十分重要的意義。

二、渠道變革的發(fā)展趨向

（一）渠道結(jié)構(gòu)二元化。在廠商－分銷商－經(jīng)銷商－零售終端－最終用戶這一呈金字塔式的渠道模式中，流通環(huán)節(jié)太多和銷售渠道的重疊，已經(jīng)使得廠商浪費了大量的資金，也影響了經(jīng)銷商的效益。扁寬型二元架構(gòu)（即縱向趨扁、橫向趨寬）將成為渠道創(chuàng)新的大趨勢，它有助于減少中間環(huán)節(jié)，強化網(wǎng)絡(luò)的深度。橫向趨寬是有鑒于市場日趨細分化和個性化，企業(yè)將采用多個分支渠道進入多個細分市場，使渠道橫向拓寬。渠道扁平化作為一種銷售模式，能夠簡化銷售過程，縮減銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化，剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。實行渠道扁平化一方面可以使脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費用中得到更多的利潤分享；另一方面廠家也可從及時反饋的市場信息中確定下一步的營銷策略。

（二）渠道終端個性化。品牌是基本、渠道是關(guān)鍵、決勝在終端。終端就是產(chǎn)品的目標客戶群所集中的地方，增強渠道的“精耕細作”，不斷加大對零售終端的開發(fā)和服務，在終端進行產(chǎn)品與消費者面對面的展示、了解和交易。“以我為主”進行渠道再造，顯示出來的積極主動性與“以人為主”進行渠道選擇，所表現(xiàn)的是消極被動性已經(jīng)越來越明顯。我們不應僅從現(xiàn)有渠道入手，單純地進行評估和選擇，而應該從產(chǎn)品及消費需求入手，突現(xiàn)“一對一營銷”、“定制營銷”設(shè)計、創(chuàng)新、構(gòu)建出具有自身特色的較理想的個性化終端。終端直接面對零售商，為順應消費個性化的需要，零售業(yè)態(tài)將更加豐富，諸如利基商店(集中經(jīng)營特定的商品)、特許經(jīng)營店、品牌專賣店等將更多涌現(xiàn)，形形色色的零售業(yè)態(tài)使企業(yè)面對更加個性化的銷售終端。

（三）渠道形式細分化。分銷渠道的基本要素在組合為某一條分銷渠道的同時，也造就了全社會的商品流通網(wǎng)絡(luò)，渠道的整合與細分是在商品流通母體基礎(chǔ)上的重新排列與組合。渠道整合與細分應根據(jù)市場形勢的變化和產(chǎn)品的特征將單一的分銷渠道逐步構(gòu)建成多元化的分銷渠道；應將分散、無序、少規(guī)模的分銷渠道逐步改造為規(guī)模化、系統(tǒng)化、嚴密型的分銷渠道；應在兼并、整合的同時進一步根據(jù)市場變化和產(chǎn)品對應消費者的服務需求細分渠道；應在同一分銷渠道內(nèi)要盡量進行產(chǎn)品多品種的整合，以提高渠道的利潤率和利用率，從而降低渠道費用達到利益最大化。

（四）渠道關(guān)系互動化。一方面，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)上交易環(huán)境的配套，促成了網(wǎng)絡(luò)營銷的快速發(fā)展，而網(wǎng)絡(luò)營銷的最大特性就是互動，制造商與消費者的互動，最大限度地使供需關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一方面是廠家與商家的互動，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準確性。

（五）渠道商品多樣化。這是相對于購買要求專業(yè)化而言的。隨著耐用高值商品逐漸向普通消費品過渡，也隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業(yè)化要求逐漸降低，更多的商品將進入更多的零售場所，使渠道所承載的商品更加多樣。為順應消費者多層次結(jié)構(gòu)和不同時期的個性化需求，我們應細分出不同的目標市場、開發(fā)出不同的產(chǎn)品，創(chuàng)建復合通路模式，促成渠道的多樣化發(fā)展。

三、渠道創(chuàng)新的關(guān)鍵

（一）以準確的產(chǎn)品定位為基礎(chǔ)

渠道創(chuàng)新必須是以把合適的產(chǎn)品銷售給合適的消費群體為基礎(chǔ)。默契和和諧的市場覆蓋模式是有效、高增長性渠道戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在搞清楚應該把什么產(chǎn)品賣給什么消費群之前，思考采取什么渠道和如何進行渠道創(chuàng)新是沒有意義的。

（二）以消費者購買需求為前提

渠道創(chuàng)新必須響應目標消費群的滿意度和優(yōu)先度。只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好的業(yè)績。這是一個被許多企業(yè)忽視的簡單道理。顧客滿意度決定顧客忠誠度，甚至培育出顧客的傻瓜度，這就為企業(yè)進行渠道創(chuàng)新和渠道整合創(chuàng)造了良好前提。不同的目標消費群有不同的購買準則，這取決于消費者是誰，以及他們購買特定產(chǎn)品時的特定消費心理。盡管我們在現(xiàn)實的商業(yè)實踐中很難從消費行為的表面去判斷和甄別其購買準則，但不能就此認為它們沒有購買準則。這正是絕大多數(shù)渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略成功的來源：渠道創(chuàng)新和消費群購買的根本性因素的緊密響應起來。

（三）以商品特性為依據(jù)

渠道創(chuàng)新必須響應商品的消費特性。商品的消費特性包括商品定義的復雜程度、定制程度、聚合性、排他性、消費教育、替代性、消費成熟度、消費風險、交易復雜程度等。渠道創(chuàng)新必須更好地適應和支持商品的消費特性，才能創(chuàng)造更好的市場效果。

（四）以經(jīng)濟效益為目標

渠道創(chuàng)新必須達成良好的經(jīng)濟效果（經(jīng)濟準則）。在企業(yè)的市場實踐過程中，人們往往會有一個普遍錯誤的做法，就是用時間成本和資金成本來指導渠道創(chuàng)新。哪一種渠道建設(shè)的時間更短、建設(shè)速度更快、投資更少，這種渠道形式就會被優(yōu)先選擇。這種做法是非常有害的。

一個新的行銷渠道即使是投資成本更低，但如果它不適合達成必要的銷售目標，那它就是不經(jīng)濟的，就不應該被大加重視。反之，一個傳統(tǒng)行銷渠道即使是投資成本非常高，可如果它能達成數(shù)倍的銷售目標，那它就是經(jīng)濟的，就應該被重視和強化。一個很好的高端產(chǎn)品如果僅僅因為投資成本問題而無法得到對應渠道的支持，那極有可能僅僅成為一種無法落地的概念，而無法實現(xiàn)現(xiàn)實的銷售。渠道創(chuàng)新就只能是空中樓閣。

四、渠道創(chuàng)新的舉措

渠道創(chuàng)新的任務是解決兩個問題：與經(jīng)銷商建立健康的商業(yè)關(guān)系，使其社會化；推進經(jīng)銷商經(jīng)營能力的提升和管理體系的完善?；谶@種考慮，本人將從五個方面提出創(chuàng)新舉措：

（一）注重渠道創(chuàng)新計劃的制定并組織實施

渠道的構(gòu)成往往有了明確的分工，決定了哪種渠道應服務于小批量高利潤的顧客，哪種渠道應采用薄利多銷的原則，服務于大批量的消費者。著名的企業(yè)家美國通用電氣公司的董事長杰克·韋爾奇就創(chuàng)新問題曾指出：(1)不指望一夜之間產(chǎn)生巨變；(2)熱愛變革，隨時準備迎接變革；(3)互相學習，共享好主意；(4)不斷用新眼光看問題。這也說明了渠道創(chuàng)新要有計劃性，渠道創(chuàng)新是一個不斷的、持續(xù)的過程。

（二）自強不息，促進經(jīng)銷商進步

制造商和連鎖零售巨頭在合作中存在的對抗，致使零售商將成本轉(zhuǎn)嫁給上游制造商，而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度的維持已經(jīng)被削弱的對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制以期對國渠道進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，分銷渠道與制造商自有渠道的矛盾也不可避免，最終導致制造商和分銷商的贏利能力和成長性均受到嚴重制約，可謂是一個兩敗俱傷的結(jié)局。

企業(yè)應當強化自身，加強渠道對于企業(yè)的依存度，提升對渠道的控制能力，進而促進經(jīng)銷商進步。企業(yè)一方面應提升自身的產(chǎn)品力和品牌力，加大自身規(guī)模；另一方面，應當聯(lián)合“競爭對手”，加強合作，組成戰(zhàn)略陣線聯(lián)盟，整合企業(yè)優(yōu)勢資源，減少渠道對于廠家以及廠家的渠道反控制、截留零售商利潤、促銷執(zhí)行走樣，提高對此類渠道的掌控力，倒逼分銷渠道圍繞企業(yè)經(jīng)營策略，組建與之適應的分銷渠道，從而達到促成經(jīng)銷商進步的目的。

（三）建立伙伴型渠道關(guān)系

一個典型的渠道是由上游供應商、制造商和下游分銷商、終端用戶組成的一個雙向的鏈條，按說，組成渠道的各方應該成為一個利益共享的整體，但在當前中國不成熟、不規(guī)范的商業(yè)文化環(huán)境下，上游產(chǎn)業(yè)資本利益的制造商與代表下游商業(yè)資本利益的分銷商往往為了利益之爭而口誅筆伐、甚至不惜翻臉為敵。面對整體信用制度不完善的商業(yè)環(huán)境，有實力的大型制制造商無奈之中開始擺脫分銷商的約束，投資自建分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對渠道的全面管控。而巨額的投入和高昂的渠道維護運營成本致使制造商消耗大量的精力和成本。渠道運作的關(guān)鍵是要和分銷商達成戰(zhàn)略上的一致，才能實現(xiàn)長期的穩(wěn)定合作，即建立伙伴型渠道關(guān)系。

伙伴型渠道關(guān)系要求廠商之間必須從個體利益主體中擺脫出來，從對資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應鏈的再造和價值的增值上來，這就要求廠商之間應當建立伙伴型渠道關(guān)系，制定一個有吸引力、為渠道成員所意欲追求的光明遠景目標，在共同目標實現(xiàn)過程中相互配合，整體行動，互相配合，在信息平臺上充分的共享信息，相互激勵，實現(xiàn)“雙贏”。

（四）調(diào)整渠道策略，推進渠道多元化

即多渠道安排?？煞譃閮煞N表現(xiàn)：一種表現(xiàn)是采用多種渠道模式。隨著市場競爭的愈加充分，細分市場增加，新的渠道形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標市場，未來的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。另一種表現(xiàn)是利用多條渠道關(guān)系。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機三條自成體系的渠道關(guān)系，盡管渠道模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但渠道關(guān)系還是可以互相利用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享渠道關(guān)系顯得更為現(xiàn)實和可行。

（五）精耕細作，立面終端

企業(yè)應增強渠道的“精耕細作”，不斷加大對零售終端的開發(fā)和服務，轉(zhuǎn)移重點，派業(yè)務、促銷人員協(xié)助渠道市場推廣。這樣，一方面可以有力控制終端網(wǎng)絡(luò)，培育消費者對品牌的忠誠度；而另一方面亦可逆向影響渠道商，中間商對等方面，直接面對零售終端已成為家電廠家渠道模式的取向。直接控制零售終端是廠家提高市場輻射力和控制力的關(guān)鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅決，也是最有效果的企業(yè)。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段，就是還暫時實行傳統(tǒng)渠道模式的品牌有些(如容聲等)也開始越過批發(fā)商，加強零售終端的產(chǎn)品推廣工作。

當然，渠道創(chuàng)新并不能真正或全部解決企業(yè)存在的問題，任何將渠道創(chuàng)新作用擴大化的思想和行為都是有害的。渠道創(chuàng)新是必要的，但只有企業(yè)全面進行營銷創(chuàng)新，才能給渠道創(chuàng)新以正確的方向。

參考文獻

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[2]林三卓，通路創(chuàng)新：企業(yè)競爭的新課題銷售與市場[J]， 銷售與市場，2004（3）