楊育謀

最近，《塞氏企業(yè)傳奇》一書以16 種語言在全球發(fā)售，并初步取得了全球銷售超過100 萬冊的好成績。書中主角塞氏企業(yè)（Semco）20 多年來以實行“勞資共治”的“民主化”管理方式聞名，并因此而成為IBM、通用汽車、福特、雀巢、固特異、西門子、奔馳等知名企業(yè)的榜樣，取得令人矚目的發(fā)展。

在國際企業(yè)界大力推崇各式管理之道時，以塞氏企業(yè)為代表的一些公司，卻以實際行動積極推行“員工參與”、“放棄管理”、“沒有老板”的另類新思路。而令人驚奇的是，這些實施“民主管理”的公司，往往取得不俗的業(yè)績。在勞資矛盾不斷上演的當(dāng)今中國，塞氏企業(yè)所實踐的民主管理思想，值得借鑒和反思。

塞氏：民主管理的藍本

巴西圣保羅，在塞姆勒掌舵的塞式企業(yè)里，員工的工資自己定，上班時間自己安排；員工可在會議室舉辦生日聚會，可以為了思考和創(chuàng)新給自己放個假，更可以自由查看公司賬簿??這樣一個看似“烏托邦”的公司，在巴西遭遇四次貨幣貶值、通貨膨脹和工業(yè)生產(chǎn)全面衰退期間，不但沒有人們想象中的混亂，而且還實現(xiàn)了年均27.5% 的增長，從100 名員工的小企業(yè)發(fā)展成為3000 多名員工、2.12億美元年收入的大公司。

塞姆勒1984 年接任公司董事長，將自主管理的理念引入到這個家族企業(yè)。在一般公司，董事長往往扮演在驚濤駭浪中引導(dǎo)航船前進的船長的角色。但是塞姆勒認為，管理的關(guān)鍵是要擺脫管理者，公司贏利的最好方法是放手讓員工去干。在他看來，規(guī)模影響組織的運作效率，超過12 個人的團隊就很難做到有效溝通，因此讓員工在小范圍內(nèi)的團隊中工作非常重要。為此，塞氏企業(yè)打破了傳統(tǒng)管理方式，把龐大組織細分為由6 ～ 10 個人組成的小組，并實行權(quán)力下放。公司規(guī)定，各組總收入的1/4 為員工工資，各組的決策和利潤分配由員工民主選舉產(chǎn)生的委員會負責(zé)。按照傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，決策往往是公司領(lǐng)導(dǎo)層的職責(zé)，員工只需執(zhí)行。而實行權(quán)力下放后的塞氏企業(yè)，在決策、管理上大力營造“民主化管理”的氛圍，有效提高了員工的參與性和工作熱情。

在工作安排上，塞氏所給予員工的民主和自由令人覺得“不可思議”。每個工作小組自我設(shè)定生產(chǎn)指標，按照自己的時間表來完成。在塞氏工廠里不會有工頭大吼著向員工發(fā)布命令，工人們都清楚組織目標，他們會利用常識來決定自己應(yīng)該做什么以實現(xiàn)工作目標。在塞氏，員工設(shè)定自己的上班時間，午飯后工人們可以在地上掛吊床午睡；如果員工周末上班，公司會鼓勵他們在星期一到海邊放松。每個員工都實行“自我管理”，沒有著裝規(guī)范，沒有工作職責(zé)描述，沒有人審批費用賬目，辦公室的布置也由自己決定；員工可以按照自己的意愿選擇培訓(xùn)，而不是只能被迫接受老板或HR 的指定；公司沒有前臺，沒有秘書，所有員工不管職位大小都必須自己接待訪客，自己復(fù)印和傳真文件。

在薪酬待遇和財務(wù)管理上，員工自行制定自己的工時和薪水等級。塞氏企業(yè)聘請一名分析人員確定35 家不同公司中多個崗位的基準工資水平，并提供在可比公司平均工資的基礎(chǔ)上上浮10%作為員工工資的參考。在塞氏企業(yè)，從門衛(wèi)到CEO 的薪水情況都是透明公開的，同事之間的壓力會產(chǎn)生一個有效的平衡機制。所有員工還可以自由查看公司賬本，為此塞氏企業(yè)和工會一起開發(fā)了一個課程來教員工如何讀懂資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。塞氏企業(yè)還有一個“利潤共享計劃”，公司拿出稅前利潤的23%作為全體員工的紅利，并且讓他們自己決定如何分配。

對于重大決策，如收購企業(yè)、工廠選址、管理人員上任等，每個員工都有投票權(quán)。塞氏企業(yè)曾為一個工廠重新選址的問題停產(chǎn)一天，讓所有員工都坐上汽車去考察三個可能的新廠址，然后由工人們來決定。在塞氏，重要管理人員上任要通過下屬員工集體面試，并且每半年都要接受他們的評估，低于一定的分數(shù)必須離任。員工還投票決定公司是否進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出，即使是塞姆勒的投票也只是公司3000 張投票中的一張。塞氏員工可自愿參加公司所有會議，公司董事會8 個董事席位中的2 個，本著“先到先得”原則向所有員工虛位以待。對公司決策提出建議并產(chǎn)生重大效益者，還能得到重獎。

在給予員工個人自由和民主的同時，塞氏企業(yè)也要求員工對公司的經(jīng)濟效益負責(zé)。公司對每一個員工的工作實行問責(zé)制，制定了最低標準，如果誰連最低標準也達不到，將被停止工作或辭退。公司也對部門經(jīng)理以上級別的干部實行公開評議和打分，不滿75 分的經(jīng)理將被撤換，連塞姆勒本人都不能例外。在公布的薪水中，如果有人自定的工資的確高了，公司會要求他提高生產(chǎn)率；如果確實不能勝任，公司會與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。如果有人堅持要高工資進而損害到其他工友的利益，工會將在6 個月1 次的評議中給予這個人暫停工作6 個月的處罰。

20 多年來，塞氏企業(yè)在這樣看似“不可思議”的民主化管理帶動下，營收從1980 年的400 萬美元增長到2005 年的2.12 億美元，員工人數(shù)從700 人增加到3000 人；員工對企業(yè)非常認同，多年來員工離職率一直在1% 以下。在上世紀末巴西的經(jīng)濟低迷和政策混亂的局勢下，塞氏企業(yè)以其創(chuàng)新的管理模式和良好的經(jīng)營業(yè)績成為一朵鮮艷的“奇葩”。

“沒有老板”的公司

在北美洲，與塞姆勒一樣，戈爾公司（Gore）創(chuàng)始者Wilbert 的目標也是建立沒有權(quán)威和等級的組織。截至2006 年，這間“沒有老板”的跨國公司已經(jīng)連續(xù)36年實現(xiàn)盈利，連續(xù)9 年榮登美國《財富》雜志“最受歡迎雇主榜”。2005 年，該公司在全球銷售超過1000 種產(chǎn)品，包括從心臟移植手術(shù)的透析膜到戰(zhàn)斗機的微波導(dǎo)彈感應(yīng)器，從常人用的牙線到流行歌手的吉他琴弦等，營業(yè)額達到18.4 億美元。

戈爾公司的員工都以“合作者”相待，沒有老板，沒有上、下級概念，沒有多余的頭銜。

戈爾公司強調(diào)的是“自然領(lǐng)導(dǎo)力”，即每位領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執(zhí)行創(chuàng)新產(chǎn)品過程中自然產(chǎn)生的。在這個“微型的民主國度”，沒有世襲或任命，需要的是領(lǐng)頭人必須能夠用自己的專長、經(jīng)驗、工作聲望去吸引追隨者。某個員工從來不固定地屬于哪個組織。每一個人都可以根據(jù)自己對產(chǎn)品與市場的看法，召集項目小組。與塞氏公司一樣，戈爾公司也破除了階梯式的架構(gòu)而實行“扁平格子”的設(shè)計，并對小組規(guī)模進行嚴格控制，從而保證每位同事之間相互熟悉，密切溝通。這些正式的小組是員工動力的來源和項目成功的組織保障，因此，雖然員工無需向“老板”負責(zé)，但你的工作動力卻來自“不想讓同事失望”。而在主攻項目之余的非正式小組，民主和參與的氛圍也大大激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新性。例如，占美國吉他琴弦市場35% 份額的Elixir

吉他弦，就是由三個不同工作小組的員工從自己主攻的項目活動中擠出時間，反復(fù)試驗不同的處理方法而攻克的項目。待到這個非正式小組請求公司正式批準吉他弦項目小組時，產(chǎn)品已經(jīng)到了可以推向市場的時候了。正是在這種“沒有老板”的企業(yè)氛圍中，戈爾公司的CEO 并沒有覺得自己是公司的核心人物，而依然是一位合作者。

在中國，一個被惠普贊賞有加的本土企業(yè)—中聯(lián)信息也在以實際行動推行其權(quán)力下放的“民主化”管理。在中聯(lián)信息，沒有老板欽定的部門經(jīng)理，員工熱衷于輪流坐莊；項目投入不由老板決定，取決于部門之間的買賣交易；員工可以提出額外的計劃，并獲得額外的獎金；職業(yè)素質(zhì)規(guī)范不是由人力資源部制定，也不是老板授意，而是由所有員工共同編寫，每一條規(guī)范都對應(yīng)著明確無誤的創(chuàng)建者。在中聯(lián)，一個非常能夠體現(xiàn)民主管理的制度就是“值班經(jīng)理制”。值班經(jīng)理的工作主要是協(xié)調(diào)部門內(nèi)部員工的工作，跟蹤員工的進度，對員工的工作日志進行點評回復(fù)，以及培訓(xùn)員工等。當(dāng)然，值班經(jīng)理也有一些權(quán)力，比如沒有上限的經(jīng)費簽字權(quán)，另外還能獲得每個月1000 元的補貼。不過，中聯(lián)的值班經(jīng)理跟人們想象中的“官”有很大區(qū)別，他更多的是扮演了一種協(xié)調(diào)者和服務(wù)者的角色。正因為權(quán)力下放，中聯(lián)總經(jīng)理胡濤已經(jīng)當(dāng)起了甩手掌柜，除了負責(zé)新技術(shù)研發(fā)外，日常運營方面很少涉及。目前，中聯(lián)信息已位列全國醫(yī)療軟件企業(yè)前三甲，有20 多個分支機構(gòu)，最近3 年年均增長300 家用戶，2005 財年收入已經(jīng)超過5000 萬元。

信任和參與：民主管理的催化劑

目前，對絕大多數(shù)企業(yè)而言，“參與式管理”、“民主管理”只是一些時髦的管理概念，許多企業(yè)在實行五花八門的民主管理或參與式管理時，往往停留在動聽的口號上。對于民主管理或參與式管理，如果只是在個別管理領(lǐng)域蜻蜓點水般做實踐，也難以收到跨越臨界點實現(xiàn)質(zhì)變后的效果。

國內(nèi)許多企業(yè)老板，往往認為公司與員工的關(guān)系是一種“權(quán)利關(guān)系”，而不是“信任關(guān)系”，員工僅僅是一部雇傭而來的工作機器而已。為了提高公司的“執(zhí)行力”，不少老板熱衷于培養(yǎng)員工的奴從、盲從心理，使其在“沒有任何借口”的條件下“執(zhí)行”，而很少考慮如何建立高信任組織使員工自動自發(fā)地執(zhí)行。事實上，這樣的管理理念可能在某一階段使員工趨于“馴服”，但卻難以實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。缺少參與、缺少信任，員工始終把企業(yè)當(dāng)成一個驛站，把自己當(dāng)成一個過客，難以自發(fā)自覺為企業(yè)的發(fā)展而工作。

誠然，現(xiàn)階段中國社會支離破碎的信任體系，讓企業(yè)和員工之間往往只能夠停留在低層次的合作水平上。但是，塞氏企業(yè)的管理實踐給了本土企業(yè)一個提示：這種建立在員工參與、利潤分成和信息共享的民主公司，除了應(yīng)該歸功于塞姆勒近乎偏執(zhí)的破舊立新精神之外，更關(guān)鍵的是企業(yè)能信任地把命運托付給員工，能從結(jié)構(gòu)、流程、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、文化等方面全方位地落實民主管理的精神，讓平等、參與的氛圍洋溢在企業(yè)的每一個角落；即使“放棄管理”、“放棄規(guī)則”、“放棄控制”，只要對員工有信心，讓員工參與，還是能夠建立一家有效率的公司。