探索王永慶的理念和思想，真是有如登上了高聳入云的臺北101大廈，頓時有了101種心情。王永慶的“臺塑集團走出了一條中華民族自己的工業(yè)化道路”：一個偶然事件催生了一個塑膠加工企業(yè)；一個單個的塑膠加工企業(yè)又整合成了一個石化產(chǎn)業(yè)；而一個單個的石化產(chǎn)業(yè)卻徹底改變了臺灣的石化事業(yè)；如今，臺塑集團發(fā)展成了臺灣企業(yè)的典范。
　　
　　1. 管理合理化的關(guān)鍵是推行單位責(zé)任制
　　在臺塑集團近60年的管理實踐中，王永慶始終認為，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營主要靠制度。他說：“管理合理化對于企業(yè)營運而言，好像是鋪設(shè)順暢而有系統(tǒng)的軌道，促使企業(yè)各項事務(wù)工作，都能在軌道上順利運行，并且產(chǎn)生預(yù)期的良好效果，因此它是一項基本的建設(shè)工作，攸關(guān)企業(yè)的發(fā)展前途至巨?！?br/>　　為了實現(xiàn)這一理念，王永慶主要透過制度設(shè)計來激發(fā)管理者的責(zé)任感。他后來把這一套做法自稱為單位責(zé)任制，并且認為此一做法是確保臺塑集團實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的一劑良方。
　　單位責(zé)任制也叫責(zé)任中心制。王永慶推行此一制度的目的是，在賦予各單位主管充分的經(jīng)營決策自主權(quán)的同時，也下放提升該單位經(jīng)營績效的責(zé)任，以便使管理者摒棄官僚作風(fēng)并改以企業(yè)家精神做事。為強化此一制度的作用，王永慶還要求企業(yè)對管理者成績考核的依據(jù)主要應(yīng)該基于其貢獻度，而不僅僅是其管理技能或?qū)I(yè)能力。至于后者，王永慶說，最好當(dāng)成是其首次聘任時的考核指標(biāo)，一旦走上了管理工作崗位，貢獻度差不多就是唯一標(biāo)準(zhǔn)。
　　在臺塑集團，產(chǎn)銷活動基本上是以事業(yè)部為單位展開的。事業(yè)部經(jīng)營的原則是自主經(jīng)營，自負盈虧，且以事業(yè)部經(jīng)理為中心，獨立運作，因此它就像是一個獨立的公司，可以自行提出投資計劃及人事調(diào)配計劃，自行制訂產(chǎn)銷計劃、營業(yè)政策和產(chǎn)品售價等等。后來，隨著各事業(yè)部規(guī)模的不斷壯大，產(chǎn)品種類越來越多，為使其經(jīng)營責(zé)任更加明確、合理，王永慶遂下令將各事業(yè)部以廠別或產(chǎn)品別再劃分為若干個“利潤中心”，獨立計算其損益，并透過會計做投入與產(chǎn)出分析，衡量其經(jīng)營績效，以便于各單位甄別各自的責(zé)任歸屬。
　　推行單位責(zé)任制的目標(biāo)是控制成本并提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)，如此才稱得上是有效管理。經(jīng)過進一步的研究，王永慶發(fā)現(xiàn)，利潤中心的產(chǎn)銷范圍仍舊太大，不利于計算并降低成本，因此他又下令將利潤中心再細分為“成本中心”和“費用中心”。費用中心是指非直接生產(chǎn)部門；而成本中心則是指直接生產(chǎn)單位。成本中心是按照生產(chǎn)流程來劃分的，并且將成本中心所要控制的成本項目按照“魚骨圖”或“成本樹”的方式一一仔細列出，包括產(chǎn)量、品質(zhì)、人事及各種能源的耗用等等。這些項目又被稱為“績效項目”，旨在用以評估成本中心的績效。
　　單位責(zé)任制是臺塑集團管理經(jīng)驗中的精華。王永慶著力倡導(dǎo)的原因是為了通過事業(yè)部制來實現(xiàn)產(chǎn)銷一元化。反過來說，為實現(xiàn)產(chǎn)銷一元化，臺塑的管理模式必須符合責(zé)任經(jīng)營原則。
　　
　　2. 獨具特色的臺塑幕僚管理體系
　　1968年，王永慶下令成立總管理處，下設(shè)總經(jīng)理室、財務(wù)部、采購部、營建部、發(fā)包中心、法律事務(wù)室、出口事務(wù)組、秘書室、大樓管理處，統(tǒng)籌管理各公司及事業(yè)部的各類共同性事務(wù)。整個企業(yè)的共同事務(wù)被集中處理，既可以達到精減用人的目的，同時也可以通過交由專業(yè)人員操作來大幅提高各公司生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)。應(yīng)該說，成立總管理處既簡化了各公司的行政事務(wù)，又降低了企業(yè)的運行成本，由此收到了一舉數(shù)得之效。
　　如果說對企業(yè)的經(jīng)營與控制是一種權(quán)力，那么王永慶對權(quán)力的行使則有兩個基礎(chǔ)：一個是生產(chǎn)體系，另一個是管理體系。
　　王永慶首先按照產(chǎn)業(yè)類別將下屬各公司的業(yè)務(wù)劃分成若干個事業(yè)部，并以事業(yè)部為責(zé)任經(jīng)營的運作主體。這一條線在管理學(xué)理論上通常被稱為直線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，全權(quán)負責(zé)本公司或本事業(yè)部的產(chǎn)銷事務(wù)。從董事長王永慶開始往下，依次有集團總經(jīng)理、各公司總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理、廠長和課長等層級。
　　其次，王永慶又在公司的基礎(chǔ)上再成立了總管理處。嚴(yán)格來說，總管理處不是一個法人組織，而只是集團企業(yè)內(nèi)部的一個幕僚機構(gòu)。這一條線，在管理學(xué)上通常被稱之為行政幕僚管理系統(tǒng)，其主要職能是向各公司提供支持性服務(wù)?？偣芾硖帉τ诋a(chǎn)銷事務(wù)沒有直接的指揮權(quán)，但是卻擁有絕對的建議權(quán)和稽核權(quán)，并且由此所發(fā)生的人事物等管理費用均由各公司分?jǐn)?。從董事長王永慶往下，依次有集團總經(jīng)理、總管理處總經(jīng)理、總管理處總經(jīng)理室主任、各公司總經(jīng)理室、事業(yè)部經(jīng)理室、工廠廠務(wù)室等相對應(yīng)的幕僚層級。
　　與直線生產(chǎn)管理系統(tǒng)一起，兩條線之間的互動關(guān)系構(gòu)成了臺塑集團集權(quán)與分權(quán)的基本框架。這一框架在臺塑集團的日常管理當(dāng)中始終發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用，并經(jīng)由計算機化得到了全面加強。其間雖層級密布，各種權(quán)力縱橫交錯，但在生產(chǎn)管理方面，卻始終保持著低成本與高效率并行的特色。學(xué)術(shù)界對該特色作了多方位的觀察和研究，并用一句話總結(jié)了這一框架的基本運行規(guī)律，即：寓理念于權(quán)力之中，寓權(quán)力于管理之中，寓管理于服務(wù)之中。
　　對于設(shè)置幕僚人員的重要性，王永慶說：“臺塑集團95%的利潤都是內(nèi)部管理合理化的結(jié)果。若非各級幕僚人員點點滴滴追求各種事務(wù)的合理化，那么今天臺塑集團的十個事業(yè)部中，就會有九個出現(xiàn)虧損?！?br/>　　
　　3. 王永慶是臺塑集團的“總教練”
　　總經(jīng)理室成立之后，王永慶為了推動該單位的工作，又做了另一件享譽海內(nèi)外的事情，并且一做就是十幾年。這件事情后來被人們稱之為“午餐匯報會”制度，也就是王永慶利用吃午餐的時間，由總經(jīng)理室主導(dǎo)、組織并安排，就企業(yè)經(jīng)營管理中的某個專題聽取下屬各單位的匯報，并當(dāng)場解決所提出的具體問題。時下在歐、美、日等國家或地區(qū)流行的“企業(yè)教練”方式，實際上臺塑集團早在幾十年前就已經(jīng)開始使用了。只不過，王永慶的做法比較“實惠”，并且名稱不同而已。
　　王永慶舉行“午餐匯報會”的主要目的當(dāng)然是為了推動企業(yè)制度的執(zhí)行，但會議收到的成效卻是多方面的：手把手地對各級干部進行教練并使其認識到制度化管理的重要性、發(fā)現(xiàn)了企業(yè)日常管理中的某些異常現(xiàn)象、找到了解決異常問題的具體辦法、使各級干部的思想和經(jīng)驗得以充分交流、讓“切身感”成為鼓足干勁的動力源泉。
　　業(yè)內(nèi)人士常開玩笑說，臺塑集團的管理是在午餐上吃出來的。實際上，“午餐匯報會”并不是王永慶的專利。有許多大型企業(yè)也有類似的做法，并且效果也都相當(dāng)不錯，可問題是在同行之中，很少有人能夠像他那樣深入實際，問問題的角度又那么切中要害。更為關(guān)鍵的是，同行中也很少有人能做得像他那么徹底，堅持得那么久。
　　王永慶通過“午餐匯報會”等一系列改善措施，將什么是“止于至善”，以及如何追求“止于至善”的具體做法，迅速教練、普及給了各級管理人員，如此一層一層、一年一年的向下傳遞，覆蓋了生產(chǎn)線上的每一個角落。外界常感嘆說“臺塑管理無死角”，但其實很少有人能夠了解這其間又浸透著王永慶的多少汗水和淚水！
　　
　　4. 王永慶幫助臺塑祛除了“大企業(yè)病”的困擾
　　王永慶當(dāng)初推行事業(yè)部制并透過事業(yè)部制來實現(xiàn)單位責(zé)任制的初衷，是為了避免臺塑集團遭受“大企業(yè)病”的困擾。他說，凡企業(yè)大到一定程度必定會出現(xiàn)僵化，非設(shè)法使其單位各負其責(zé)即無法扭轉(zhuǎn)。正所謂“樹大分枝”，這是事實，也是道理，更是人人皆知的一般常識?？墒潜M管事實和道理非常淺明，但對于事關(guān)企業(yè)存續(xù)的根本性問題，為何有些企業(yè)卻坐視其自然演變，而未及時采取任何因應(yīng)措施？一句話，這些企業(yè)或個人沒有像創(chuàng)業(yè)時期那樣能夠盡到各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)！
　　
　　“勤則壽，逸則夭?！弊鳛槠髽I(yè)領(lǐng)袖，他思考重大問題的視野遍及美、日、歐等國家的集團企業(yè)。王永慶常舉例說，自明治維新以后，日本的紡織業(yè)在許多政策優(yōu)惠條件的鼓勵下迅速崛起，領(lǐng)先世界各國將近一個世紀(jì)。但是今天，這些大型紡織公司已經(jīng)在不知不覺中衰敗了。究其原因，王永慶的答案是：當(dāng)企業(yè)發(fā)展至某一規(guī)模時，其領(lǐng)導(dǎo)層因為有所成就而趨于安逸。一旦領(lǐng)導(dǎo)層趨向安逸，那么就會影響到下屬各階層，正所謂上行下效，于是大家一齊放松。
　　另外，即使領(lǐng)導(dǎo)中心的能力再強，但人力總有其極限，因此隨著規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)總有一天會超出領(lǐng)導(dǎo)中心的能力范圍，以致難以繼續(xù)有效掌控。此時，企業(yè)勢必由強轉(zhuǎn)弱，徐徐下墜，終至有一日被淘汰出局。日本的紡織業(yè)盡管衰敗了，但是汽車制造業(yè)卻成功了，又要領(lǐng)先世界各國將近一個世紀(jì)。其中的原因就在于，豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)者始終保持著王永慶所強調(diào)的那種責(zé)任意識?，F(xiàn)任總經(jīng)理第一天到豐田公司總部報到時，原任總經(jīng)理就毫不客氣地對他說：“如果你心不在焉，豐田就會垮掉?！?br/>　　綜觀世界許多馳名的大企業(yè)，頂多稱雄一個世紀(jì)，甚或一個世紀(jì)不到就會走向衰退。因此，大企業(yè)必須實施單位責(zé)任制，以防產(chǎn)生安逸心態(tài)。企業(yè)選擇正確的發(fā)展模式非常重要，通常情況下，企業(yè)家總是有追求規(guī)模化經(jīng)營的偏好，因為企業(yè)規(guī)模越大，越容易取得競爭優(yōu)勢。自古至今，人們從未聽說過企業(yè)發(fā)展到多大規(guī)模才算最為恰當(dāng)，一如財富本來就是無底洞，人之所求也是越多越好，并無所謂的限度存在。但是如果規(guī)模超出了領(lǐng)導(dǎo)階層的能力界限，不但無利可言，甚至還會形成負擔(dān)。企業(yè)合理化經(jīng)營的道理也是一樣，雖然企業(yè)規(guī)模越大越好，但必須與其經(jīng)營能力相適應(yīng)，如此才能獲致良好績效。
　　
　　5. “創(chuàng)心”：支撐合理化管理的“H理論”
　　王永慶在經(jīng)營臺塑的過程中很好地處理了管理實務(wù)、管理學(xué)理論和管理學(xué)研究這三者之間的關(guān)系。他從不片面地強調(diào)其中的一個，以免因其相互矛盾或相互抵觸給企業(yè)的管理創(chuàng)新過程造成這樣或那樣的困難和問題，而是時刻注意將此三者有機地結(jié)合在一起，以便使管理學(xué)能像經(jīng)濟學(xué)等學(xué)科那樣通過理論發(fā)展來引領(lǐng)實務(wù)。
　　理解臺塑管理邏輯與非管理邏輯之間關(guān)系的關(guān)鍵是，王永慶及其管理團隊是否建立并遵循著一整套通過傾聽并交流信息來理解員工需要的機制和技能，亦即：培養(yǎng)并維持管理者與被管理者之間的一種平衡結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)其實也是一種社會結(jié)構(gòu)，在其間，員工們因其地位被承認且獲得身心安全和滿足，從而普遍激發(fā)出了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的驅(qū)動力量。這種力量巧妙地把“感情”和“事實”糅合在一起，使得王永慶的經(jīng)營理念既微妙又含蓄，因而在外界看來也就顯得既平實又內(nèi)在。但重要的是，對臺塑集團而言，能否保持并時刻提升這種力量則是其領(lǐng)導(dǎo)方式能否與時俱進的關(guān)鍵。
　　在管理學(xué)理論中，從“X理論”進步至“Y理論”被認為是一場管理革命。前者認為，管理效率低下是由于“工人的本性不誠實、懶惰、愚蠢和不負責(zé)任等等因素造成的”；但后者卻認為，“工人的本性是誠實的，主動的，人的行為受其動機支配，只要給其創(chuàng)造一定的條件，那么工人就會努力工作，達到確定的目標(biāo)。如果工人的工作沒有做好，那么一定是企業(yè)的管理出了問題?！睋Q句話說，這場革命的實質(zhì)是兩種管理哲學(xué)觀之間的斗爭。值得慶幸的是，“人性本善”的觀點占了上風(fēng)。
　　在即將出版的第二本書中，我們對“Y理論”進行了深入探討和分析，并在此基礎(chǔ)上提出了一種新的“H理論”。我們以為，這種理論的境界高于“Y理論”，它的核心思想是：在企業(yè)家的管理哲學(xué)中，僅僅認為“人性本善”是不夠的，關(guān)鍵是如何采用新的機制和技能，以便更多地激發(fā)出人性當(dāng)中“善”的一面。本書一直強調(diào)“創(chuàng)心”這一概念，其實質(zhì)含義就在于此。
　　在臺塑，王永慶“創(chuàng)心”的整套做法被稱之為“培養(yǎng)切身感”。所謂“切身感”是指“主人翁精神”；而所謂“精神”則是指“善”。在文化的層面上，我們可以借用古人的話來闡釋：所謂善，是指人之初，是指人本有心、有覺、有智、有德、精神向上、堅信真理、先公后私、全心全意為企業(yè)的主體文化服務(wù)、為企業(yè)整體的利益而工作。那么人性當(dāng)中為什么會出現(xiàn)惡，其主要原因在于企業(yè)的制度不完善，管理者的責(zé)任心不強。一句話，是管理者的心不善。巧合的是，“心”的第一個大寫英文字母是“H”，加上“H”本身又酷似臺塑集團管理系統(tǒng)中的兩條垂直并列的直線幕僚體系與直線生產(chǎn)管理體系，以及兩者之間業(yè)已存在的相互服務(wù)關(guān)系，是為“H理論”。
　　
　　6. 企業(yè)家的理念是一種生產(chǎn)力
　　理念是指導(dǎo)企業(yè)行為的根本性原則。在中華民族的文化中，理念是一套“圓形”邏輯概念體系：理念是指信念，信念是指自己可以確信的認識和看法，認識和看法是指對客觀事物所持的見解，見解是對客觀事物的認識和看法，而最終要理解認識和看法則還必須再回到人的信念。民族文化就是如此有趣，總是由一個起點到一個高的終點，再由一個高的終點回到另一個更高的起點。一圈兒走下來，差不多一切都隨時間改變了。
　　王永慶的理念也經(jīng)歷了類似的過程。他對臺灣社會的了解使他確信：唯有勤勞樸實，才能在艱苦的環(huán)境中活下去；唯有止于至善，才能成就一番事業(yè)；唯有將企業(yè)做大做強，才能對社會有更大貢獻；唯有對社會做出更大貢獻，臺塑企業(yè)才能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營?！扒趧跇銓崱苯^不是一句口號；“止于至善”更需要無比的責(zé)任心與耐力。他認為，凡在他身邊高喊口號者，雖聽之悅耳，但此人的責(zé)任心必定在下降。臺塑集團不需要口號，只需要負責(zé)任的“檢討”和切實的“改善”。他的這些簡單的、樸素得再也不能樸素的理念，實際上已經(jīng)深入每個員工的靈魂，其作用可能比他的祖先們在一個世紀(jì)里所有通過辛苦勞作創(chuàng)造的價值都要大。
　　一個有工作能力和創(chuàng)新能力的人注定是要成功的。臺塑集團經(jīng)營模式的核心實際上就是一種理念。王永慶說，理念和企業(yè)之間的關(guān)系就像是人的心靈與肌膚一樣，只有在徹底地融為一體之后，人才是一個有生命力的人。在一次演講中，王永慶這樣總結(jié)了自己的理念體系以及這一理念體系與企業(yè)文化之間的關(guān)系。他說：“企業(yè)文化的形成，可以說是經(jīng)由經(jīng)營理念長期孕育而成。而臺塑集團的經(jīng)營理念，歸納起來就是：以勤勞樸實的態(tài)度，針對企業(yè)經(jīng)營上所涉及的各個環(huán)節(jié)，都能追根究底，點點滴滴追求一切事務(wù)的合理化，并且以‘止于至善’作為最終的努力目標(biāo)。”
　　“每思吾身，謹(jǐn)言慎行，習(xí)勞則神欽?！蓖跤缿c是臺塑集團最大的風(fēng)險承擔(dān)者，他深知自己的權(quán)力與責(zé)任。甚至在90歲高齡的今天，他仍然堅持定期就某些理論問題咨詢身邊或海外的管理學(xué)專家。他認為，管理根植于文化、社會、傳統(tǒng)、風(fēng)俗、理念及各種制度，其中文化對企業(yè)家理念的型塑作用最為顯著。文化背景的差異并不決定管理方法之間是否存在差異，它所決定的是一個國家或地區(qū)不同的管理價值觀。東西方管理之間最明顯的差別就是理念上的差別，所以他說，管理的本質(zhì)就是企業(yè)家的理念。
　　
　　7. 王永慶的態(tài)度決定了臺塑集團的命運
　　態(tài)度是責(zé)任心的具體體現(xiàn)，是企業(yè)突破經(jīng)營極限的最好工具。一個人的態(tài)度改變的是一個企業(yè)的經(jīng)營極限，而一群人的態(tài)度改變的則是整個社會的發(fā)展極限。由此而觀，王永慶的可貴之處就在于，他經(jīng)由他的態(tài)度影響了一群人的態(tài)度，從而改寫了整個臺灣乃至世界石化工業(yè)的發(fā)展歷史。
　　“大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善。”古人常用“明明德”和“親民”來觸及人的心靈，激發(fā)人的責(zé)任感，使人們鼓足干勁去實現(xiàn)目標(biāo)和理想。如果說“明明德”和“親民”構(gòu)成“真”與“善”的本義，那么“止于至善”則構(gòu)成“美”的境界。王永慶經(jīng)營企業(yè)的“態(tài)度”就具有如此非凡的“創(chuàng)心性”。他在他的實踐中，只用了“檢討”二字就將“真、善、美”的原理畫為一條蜿蜒向上的曲線。員工們認為，所謂“態(tài)度決定命運”這一命題背后的“道理”是：檢討不檢討是“真”；如何檢討是“善”；檢討之后的“改善”則是“美”。對此，王永慶則總結(jié)說：“檢討是成功之母。”
　　臺塑集團的成功經(jīng)驗證明：中華民族的優(yōu)秀文化可以承載市場經(jīng)濟體系，可以承載任何一種先進的管理模式或生產(chǎn)方式，可以為任何一種優(yōu)秀的經(jīng)營理念和管理思想提供理論動機。今天看來，這一經(jīng)驗正是他能夠?qū)崿F(xiàn)“創(chuàng)心性”管理背后的最大心理感悟和沖動。
　　王永慶在管理方面的這些開創(chuàng)性工作和經(jīng)驗，是對中華民族文化發(fā)展與進步的一個重要補充，是對時下不少人認為“中華民族文化不適合市場經(jīng)濟”等等謬論的有力駁斥。
　　
　　8. 責(zé)任心：企業(yè)家精神的核心
　　在臺塑集團，培養(yǎng)責(zé)任感的過程就是責(zé)任心管理。只有各級管理人員切實負起責(zé)任，臺塑集團才能實現(xiàn)“清理一切管理異?；蛩澜恰钡哪繕?biāo)。異常管理靠責(zé)任，發(fā)現(xiàn)異常更要靠責(zé)任。王永慶所謂合理化管理中的“合理”二字，實際上強調(diào)的就是管理者的言行是否合乎“責(zé)任”這個理。
　　現(xiàn)如今，王永慶最大的夢想是實現(xiàn)臺塑企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。對此，他為企業(yè)新一代領(lǐng)導(dǎo)者所設(shè)計的經(jīng)營準(zhǔn)則是：“企業(yè)永續(xù)”以“人心永續(xù)”為前提；“人心永續(xù)”以“責(zé)任永續(xù)”為根基。其中，前者是果，中者是因，后者是方法。
　　目標(biāo)設(shè)定好了，組織架構(gòu)建立了，制度問題也解決了，那么接下來就是讓合適的人去做合適的事。王永慶嚴(yán)厲要求臺塑集團各級經(jīng)營管理人員：務(wù)必切實負起各自的責(zé)任，從成本的最原始因素出發(fā)，然后沿生產(chǎn)流程逐項作點的分析、檢討和改善，永不停歇，直至止于至善為止。所謂“點”是指“管理異?！被颉肮芾硭澜恰保挥兄痦椀貙Α包c”進行清理，整個生產(chǎn)流程才能連成一條順暢的線。
　　臺塑集團在生產(chǎn)管理方面的核心競爭力是鍥而不舍地追求“制程改善”，亦即“去瓶頸化”。這一點是石化原料生產(chǎn)行業(yè)采取“大量生產(chǎn)”方法走“低成本”之路的關(guān)鍵。在王永慶看來，所謂“管理能力”就是指“檢討”與“改善”的能力，亦即：有異常就及時清理，沒有異常就看看怎么能再發(fā)現(xiàn)異常。如此反復(fù)，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
　　（清華大學(xué)臺灣研究所）