Q公司所處的行業(yè)是與時(shí)尚、文化傳播密切相關(guān)的朝陽產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)結(jié)構(gòu)基本屬于矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。該結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它具有多重指揮線。
　　Q公司在本省同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，與業(yè)績平平的同行業(yè)其他公司相比，Q企業(yè)掌握了何種制勝法寶而勝出其競爭對手的呢？其實(shí)答案就是對人才的關(guān)心與培養(yǎng)，以及良好的組織氛圍的建立。這種對于人的培養(yǎng)和對于組織的關(guān)心實(shí)際上正是切合了彼得·圣吉的“學(xué)習(xí)型組織”的理念。
　　
　　一、學(xué)習(xí)型組織的真諦
　　
　　學(xué)習(xí)型組織的概念最早是由當(dāng)代管理大師——彼得·圣吉在其《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》中系統(tǒng)提出的。在這本被譽(yù)為“21世紀(jì)管理圣經(jīng)”的書中，圣吉認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織必須經(jīng)過五項(xiàng)修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)以及系統(tǒng)思考。美國的《幸福》雜志曾指出：學(xué)習(xí)型組織將是未來最具競爭力的組織。
　　
　　二、Q企業(yè)學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建實(shí)例
　　
　　(一)建立共同愿景，促進(jìn)共同發(fā)展
　　企業(yè)的愿景是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)的發(fā)展方向有著決定性的影響。企業(yè)愿景與員工個(gè)人愿景的協(xié)調(diào)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的助推器，但是一般的小型企業(yè)由于員工數(shù)量少、管理松散，較少將企業(yè)愿景與員工愿景相結(jié)合，這樣往往就會(huì)形成企業(yè)與員工這對矛盾對立體——企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的愿景單方面要求員工勤勉工作、提高效率、增加企業(yè)收益；而員工也只站在自己的立場上考慮如何提高個(gè)人收入、如何提高生活質(zhì)量、如何解決工作時(shí)間延長與陪家人時(shí)間減少的矛盾等，這樣的矛盾對立體就成為降低勞動(dòng)效率和減少企業(yè)收益的重要原因。但是，通常小企業(yè)的管理者往往忽視這樣一類問題，所以小企業(yè)人才流失率高、缺少歸屬感，還容易產(chǎn)生一系列的連帶問題。同樣作為一家小型企業(yè)，Q企業(yè)在這一方面的做法具有獨(dú)到之處，對于類似的企業(yè)來說有一定的借鑒意義。
　　Q企業(yè)的愿景不是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人思想的基礎(chǔ)上，而是建立在全體員工的共同利益之上。
　　首先是分享個(gè)人愿景，Q企業(yè)每周利用一個(gè)下午的時(shí)間召開全體員工會(huì)議，聽取員工在上個(gè)工作時(shí)間段里的收獲以及感想，這樣做一方面是了解員工個(gè)人想法，另一方面使員工就工作方面進(jìn)行交流，以促進(jìn)員工共同進(jìn)步。平時(shí)，Q企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)分別會(huì)見每個(gè)員工，分享員工的個(gè)人愿景，對員工的個(gè)人愿景有一個(gè)詳細(xì)的了解，因此在建立企業(yè)愿景時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)更多考慮到員工各不相同的要求，從而“對癥下藥”。這種談話方式在法國行政管理中是一種重要的績效管理的方式，法國的“個(gè)人談話”績效評估方式，主要是由直接上級與下級就本年度的目標(biāo)完成情況、個(gè)人業(yè)績和能力、未來工作目標(biāo)、職業(yè)生涯發(fā)展等進(jìn)行面對面的交流，直接形成上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的評估結(jié)論，并且在一定程度上就下級的職業(yè)生涯發(fā)展達(dá)成共識。
　　企業(yè)對于員工的要求有了較為清晰的了解后，下一步就是要讓員工在企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)中有自己各自不同的定位，就是形成如“全像理論”的共同愿景。如果你將一張照片分成兩半，每一半只能顯示整個(gè)圖像的一部分，但是如果你分割一個(gè)全像底片，那么每一個(gè)部分仍然不折不扣地顯現(xiàn)整個(gè)圖像。你繼續(xù)分割全像底片，不論你分割得多細(xì)，每一個(gè)部分仍然能顯示整個(gè)圖像。相同的，當(dāng)有一群人能分享組織的某個(gè)愿景時(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)最完整的組織圖像，每個(gè)人都對整體分擔(dān)責(zé)任，而非只對自己那一小部分負(fù)責(zé)。但是全像底片的每一個(gè)小片并非完全相同，因?yàn)槊恳粋€(gè)小片都代表從不同角度所看到的整個(gè)影像。當(dāng)有更多人分享共同愿景時(shí)，愿景本身雖不會(huì)發(fā)生根本改變，但是愿景會(huì)變得更加生動(dòng)、更加真實(shí)，因而人們能夠在心中向往實(shí)現(xiàn)它，從而使愿景逐漸得以真正實(shí)現(xiàn)。從此，愿景不再單獨(dú)落在某個(gè)人——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的肩上。在這種愿景分享方式誕生以前，人們面對企業(yè)愿景可能會(huì)說那是公司的、領(lǐng)導(dǎo)的愿景，但是當(dāng)共同愿景形成之后，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。
　　再次，就是員工在共同愿景的基礎(chǔ)上給自己的一個(gè)定位。找準(zhǔn)自己在這個(gè)全像中的位置。正如前面所述，Q企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣式的，也就是說這個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有兩條線，一條是常規(guī)工作線，在這條線上企業(yè)員工有自己基本固定的崗位職責(zé)和工作安排，另一條是非常規(guī)工作線，在這條線上員工的工作是圍繞一項(xiàng)重大的非常規(guī)的工作展開的。所以員工的定位必須在這兩條線中充當(dāng)不同的角色。
　　因此，Q企業(yè)的員工在共同愿景的感召下，逐漸自覺地成為愿景實(shí)現(xiàn)中的有機(jī)部分，從而使企業(yè)與員工成為一種伙伴關(guān)系，朝著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。共同愿景的建立是學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的第一個(gè)要素，共同的愿景將是企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)固基礎(chǔ)。
　　(二)鼓勵(lì)員工發(fā)展，帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展
　　通常的小企業(yè)大多數(shù)情況下都是將員工的現(xiàn)有能力為我所用，而較少開發(fā)員工的潛能，不愿意花時(shí)間成本和物質(zhì)成本對員工進(jìn)行培訓(xùn)。而Q企業(yè)卻不是如此，它將員工的個(gè)人發(fā)展定位在企業(yè)發(fā)展之前，Q企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只有員工的發(fā)展才能帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
　　Q企業(yè)盡管是一家小企業(yè)，但是有著一套有針對性的人力資源管理方案，對于每一個(gè)員工來說，在企業(yè)中任職，不單單是為自己的生存、為企業(yè)帶來效益，同時(shí)更重要的是尋找適合自己發(fā)展的土壤。
　　彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中談及學(xué)習(xí)型組織的建立，其中擺在首位的就是“學(xué)習(xí)自我超越”。 學(xué)習(xí)自我超越是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)，它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)?！爸挥型ㄟ^個(gè)人學(xué)習(xí)，組織才能學(xué)習(xí)。雖然個(gè)人學(xué)習(xí)并不能保證整個(gè)組織也在學(xué)習(xí)，但是沒有個(gè)人學(xué)習(xí)，組織學(xué)習(xí)無從開始。”
　　在Q企業(yè)中，個(gè)人學(xué)習(xí)的部分是由公司領(lǐng)導(dǎo)輔助員工完成的。新員工進(jìn)入Q企業(yè)以后，將與公司的總經(jīng)理有一個(gè)面談(因?yàn)镼企業(yè)的規(guī)模比較小，所以在時(shí)間上這樣的面談是可行的)。面談的內(nèi)容就是關(guān)于員工如何開始手頭工作，以及員工在工作中想達(dá)到什么樣的目標(biāo)，這實(shí)際上就是一個(gè)“理清個(gè)人愿景”以及“掌握創(chuàng)造性張力”的過程。在這個(gè)面談過程中，新進(jìn)人員可以對公司的情況有一個(gè)比較清晰的了解，同時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)對于該員工的期望也有一個(gè)比較清楚的認(rèn)識，這樣對于員工的成長與企業(yè)的發(fā)展來說都是一個(gè)愉快的開始。Q公司一再主張“員工要不斷給自己創(chuàng)造效益”，就是說企業(yè)希望員工不斷地自我進(jìn)步，員工的進(jìn)步同時(shí)也就會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造效益，反之，員工的停滯不前只能讓企業(yè)停滯不前，甚至帶來負(fù)面影響。
　　(三)倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，提高整體素質(zhì)
　　如何挖掘團(tuán)體潛質(zhì)，發(fā)現(xiàn)潛在的團(tuán)體智慧是組織領(lǐng)導(dǎo)人不斷考慮的問題，在一個(gè)集體中如果團(tuán)隊(duì)的潛力沒有得到激發(fā)，員工的積極性沒有得到調(diào)動(dòng)，那么企業(yè)的發(fā)展就會(huì)舉步維艱。但是如果企業(yè)員工的積極性得到調(diào)動(dòng)，而這種積極性處于一種無序的狀態(tài)，那么這種潛力的調(diào)動(dòng)只能增加企業(yè)的內(nèi)耗。所以對于員工潛力的調(diào)動(dòng)既要有序又要有力，要做到這一點(diǎn)就在于團(tuán)體的學(xué)習(xí)。
　　學(xué)習(xí)是挖掘員工潛力最為基本的方式，Q企業(yè)在團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)這個(gè)問題的定位上采取了三項(xiàng)比較有利的方法：
　　第一，訂閱與行業(yè)相關(guān)的報(bào)刊雜志供員工學(xué)習(xí)，拓寬知識面。這一做法在大企業(yè)中比較常見，甚至在大企業(yè)中設(shè)立規(guī)范的閱覽室都是有可能的。但是對于小企業(yè)來說，員工學(xué)習(xí)資源的提供往往被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所忽視。
　　第二，經(jīng)常召開業(yè)務(wù)交流會(huì)，使員工之間有一個(gè)相互交流的平臺(tái)，這對于工作效率的提高和企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的推動(dòng)有著重要的作用。這種業(yè)務(wù)交流會(huì)形式是多樣的、隨意的，可以完全打消員工因?yàn)樵诮涣鲿?huì)中暴露自己工作中的不足，而導(dǎo)致對于今后工作的影響的擔(dān)憂。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員之間的徹底溝通可以讓所有員工在最短時(shí)間內(nèi)相互了解各自的工作進(jìn)程，消除工作開展中的一些壁壘，同時(shí)也可以相互學(xué)習(xí)如何處理工作中的問題，避免在今后類似的困境中“碰壁”。
　　這種實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的交流活動(dòng)在一般的企業(yè)中是較為避諱的，原因就是員工擔(dān)心因?yàn)樵陔S意的交談中暴露自己工作的不足而有損自己在公司中的形象，所以要在企業(yè)中深入開展這樣的活動(dòng)是有一定難度的。
　　第三，定期對專業(yè)知識進(jìn)行集體補(bǔ)充性學(xué)習(xí)。每一段時(shí)間Q公司都會(huì)有一個(gè)工作主線，例如在某一段時(shí)期，公司的執(zhí)行項(xiàng)目并不是很多，但是需要對外交流的業(yè)務(wù)洽談比較多，因此公司人員的基本商務(wù)禮儀知識以及營銷知識就是這段時(shí)間的學(xué)習(xí)重點(diǎn)。其實(shí)公司很少外聘專業(yè)人士對這些課程進(jìn)行講學(xué)，而是由公司內(nèi)部員工輪流來主講，這樣的教學(xué)方式一方面增加了公司員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性，另一方面對于員工潛力的挖掘也是一個(gè)有利的方式，值得其他企業(yè)借鑒。
　　如果說Q公司在共同的愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)以及學(xué)習(xí)自我超越等方面做得較為出色的話，那么在心智模式的改善和系統(tǒng)思考等方面則存在一些欠缺，還有待進(jìn)一步提高。其主要原因是心智模式的改善更需要有較為專業(yè)的人員和較為充裕的時(shí)間來進(jìn)行。
　　彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》一書的序言中寫道：“關(guān)于學(xué)習(xí)型組織提的比較多但是實(shí)踐的比較少?！?通過上面的分析，筆者認(rèn)為，作為一家小企業(yè)，Q公司盡管在學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)上，還存在一些有待完善的方面，但是畢竟它跨出了走向?qū)W習(xí)型組織的步伐。Q企業(yè)在如何向?qū)W習(xí)型組織邁進(jìn)方面的有益嘗試無疑為其他小企業(yè)樹立了可資借鑒的榜樣。(華中師范大學(xué)管理學(xué)院)