Q公司所處的行業(yè)是與時尚、文化傳播密切相關(guān)的朝陽產(chǎn)業(yè)，其企業(yè)結(jié)構(gòu)基本屬于矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。該結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它具有多重指揮線。
　　Q公司在本省同行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，與業(yè)績平平的同行業(yè)其他公司相比，Q企業(yè)掌握了何種制勝法寶而勝出其競爭對手的呢？其實答案就是對人才的關(guān)心與培養(yǎng)，以及良好的組織氛圍的建立。這種對于人的培養(yǎng)和對于組織的關(guān)心實際上正是切合了彼得·圣吉的“學習型組織”的理念。
　　
　　一、學習型組織的真諦
　　
　　學習型組織的概念最早是由當代管理大師——彼得·圣吉在其《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》中系統(tǒng)提出的。在這本被譽為“21世紀管理圣經(jīng)”的書中，圣吉認為學習型組織必須經(jīng)過五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習以及系統(tǒng)思考。美國的《幸?！冯s志曾指出：學習型組織將是未來最具競爭力的組織。
　　
　　二、Q企業(yè)學習型組織構(gòu)建實例
　　
　　(一)建立共同愿景，促進共同發(fā)展
　　企業(yè)的愿景是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)的發(fā)展方向有著決定性的影響。企業(yè)愿景與員工個人愿景的協(xié)調(diào)是促進企業(yè)發(fā)展的助推器，但是一般的小型企業(yè)由于員工數(shù)量少、管理松散，較少將企業(yè)愿景與員工愿景相結(jié)合，這樣往往就會形成企業(yè)與員工這對矛盾對立體——企業(yè)為了實現(xiàn)自己的愿景單方面要求員工勤勉工作、提高效率、增加企業(yè)收益；而員工也只站在自己的立場上考慮如何提高個人收入、如何提高生活質(zhì)量、如何解決工作時間延長與陪家人時間減少的矛盾等，這樣的矛盾對立體就成為降低勞動效率和減少企業(yè)收益的重要原因。但是，通常小企業(yè)的管理者往往忽視這樣一類問題，所以小企業(yè)人才流失率高、缺少歸屬感，還容易產(chǎn)生一系列的連帶問題。同樣作為一家小型企業(yè)，Q企業(yè)在這一方面的做法具有獨到之處，對于類似的企業(yè)來說有一定的借鑒意義。
　　Q企業(yè)的愿景不是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人思想的基礎(chǔ)上，而是建立在全體員工的共同利益之上。
　　首先是分享個人愿景，Q企業(yè)每周利用一個下午的時間召開全體員工會議，聽取員工在上個工作時間段里的收獲以及感想，這樣做一方面是了解員工個人想法，另一方面使員工就工作方面進行交流，以促進員工共同進步。平時，Q企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會分別會見每個員工，分享員工的個人愿景，對員工的個人愿景有一個詳細的了解，因此在建立企業(yè)愿景時，領(lǐng)導(dǎo)也會更多考慮到員工各不相同的要求，從而“對癥下藥”。這種談話方式在法國行政管理中是一種重要的績效管理的方式，法國的“個人談話”績效評估方式，主要是由直接上級與下級就本年度的目標完成情況、個人業(yè)績和能力、未來工作目標、職業(yè)生涯發(fā)展等進行面對面的交流，直接形成上級領(lǐng)導(dǎo)對下級的評估結(jié)論，并且在一定程度上就下級的職業(yè)生涯發(fā)展達成共識。
　　企業(yè)對于員工的要求有了較為清晰的了解后，下一步就是要讓員工在企業(yè)愿景的實現(xiàn)中有自己各自不同的定位，就是形成如“全像理論”的共同愿景。如果你將一張照片分成兩半，每一半只能顯示整個圖像的一部分，但是如果你分割一個全像底片，那么每一個部分仍然不折不扣地顯現(xiàn)整個圖像。你繼續(xù)分割全像底片，不論你分割得多細，每一個部分仍然能顯示整個圖像。相同的，當有一群人能分享組織的某個愿景時，每個人都有一個最完整的組織圖像，每個人都對整體分擔責任，而非只對自己那一小部分負責。但是全像底片的每一個小片并非完全相同，因為每一個小片都代表從不同角度所看到的整個影像。當有更多人分享共同愿景時，愿景本身雖不會發(fā)生根本改變，但是愿景會變得更加生動、更加真實，因而人們能夠在心中向往實現(xiàn)它，從而使愿景逐漸得以真正實現(xiàn)。從此，愿景不再單獨落在某個人——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的肩上。在這種愿景分享方式誕生以前，人們面對企業(yè)愿景可能會說那是公司的、領(lǐng)導(dǎo)的愿景，但是當共同愿景形成之后，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。
　　再次，就是員工在共同愿景的基礎(chǔ)上給自己的一個定位。找準自己在這個全像中的位置。正如前面所述，Q企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣式的，也就是說這個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有兩條線，一條是常規(guī)工作線，在這條線上企業(yè)員工有自己基本固定的崗位職責和工作安排，另一條是非常規(guī)工作線，在這條線上員工的工作是圍繞一項重大的非常規(guī)的工作展開的。所以員工的定位必須在這兩條線中充當不同的角色。
　　因此，Q企業(yè)的員工在共同愿景的感召下，逐漸自覺地成為愿景實現(xiàn)中的有機部分，從而使企業(yè)與員工成為一種伙伴關(guān)系，朝著共同的目標邁進。共同愿景的建立是學習型組織構(gòu)建的第一個要素，共同的愿景將是企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)固基礎(chǔ)。
　　(二)鼓勵員工發(fā)展，帶動企業(yè)發(fā)展
　　通常的小企業(yè)大多數(shù)情況下都是將員工的現(xiàn)有能力為我所用，而較少開發(fā)員工的潛能，不愿意花時間成本和物質(zhì)成本對員工進行培訓。而Q企業(yè)卻不是如此，它將員工的個人發(fā)展定位在企業(yè)發(fā)展之前，Q企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為，只有員工的發(fā)展才能帶動企業(yè)的發(fā)展。
　　Q企業(yè)盡管是一家小企業(yè)，但是有著一套有針對性的人力資源管理方案，對于每一個員工來說，在企業(yè)中任職，不單單是為自己的生存、為企業(yè)帶來效益，同時更重要的是尋找適合自己發(fā)展的土壤。
　　彼得·圣吉在《第五項修煉》中談及學習型組織的建立，其中擺在首位的就是“學習自我超越”。 學習自我超越是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實，它是學習型組織的精神基礎(chǔ)?！爸挥型ㄟ^個人學習，組織才能學習。雖然個人學習并不能保證整個組織也在學習，但是沒有個人學習，組織學習無從開始?！?br/>　　在Q企業(yè)中，個人學習的部分是由公司領(lǐng)導(dǎo)輔助員工完成的。新員工進入Q企業(yè)以后，將與公司的總經(jīng)理有一個面談(因為Q企業(yè)的規(guī)模比較小，所以在時間上這樣的面談是可行的)。面談的內(nèi)容就是關(guān)于員工如何開始手頭工作，以及員工在工作中想達到什么樣的目標，這實際上就是一個“理清個人愿景”以及“掌握創(chuàng)造性張力”的過程。在這個面談過程中，新進人員可以對公司的情況有一個比較清晰的了解，同時，公司的領(lǐng)導(dǎo)對于該員工的期望也有一個比較清楚的認識，這樣對于員工的成長與企業(yè)的發(fā)展來說都是一個愉快的開始。Q公司一再主張“員工要不斷給自己創(chuàng)造效益”，就是說企業(yè)希望員工不斷地自我進步，員工的進步同時也就會為企業(yè)創(chuàng)造效益，反之，員工的停滯不前只能讓企業(yè)停滯不前，甚至帶來負面影響。
　　(三)倡導(dǎo)團隊學習，提高整體素質(zhì)
　　如何挖掘團體潛質(zhì)，發(fā)現(xiàn)潛在的團體智慧是組織領(lǐng)導(dǎo)人不斷考慮的問題，在一個集體中如果團隊的潛力沒有得到激發(fā)，員工的積極性沒有得到調(diào)動，那么企業(yè)的發(fā)展就會舉步維艱。但是如果企業(yè)員工的積極性得到調(diào)動，而這種積極性處于一種無序的狀態(tài)，那么這種潛力的調(diào)動只能增加企業(yè)的內(nèi)耗。所以對于員工潛力的調(diào)動既要有序又要有力，要做到這一點就在于團體的學習。
　　學習是挖掘員工潛力最為基本的方式，Q企業(yè)在團隊學習這個問題的定位上采取了三項比較有利的方法：
　　第一，訂閱與行業(yè)相關(guān)的報刊雜志供員工學習，拓寬知識面。這一做法在大企業(yè)中比較常見，甚至在大企業(yè)中設(shè)立規(guī)范的閱覽室都是有可能的。但是對于小企業(yè)來說，員工學習資源的提供往往被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)所忽視。
　　第二，經(jīng)常召開業(yè)務(wù)交流會，使員工之間有一個相互交流的平臺，這對于工作效率的提高和企業(yè)發(fā)展進程的推動有著重要的作用。這種業(yè)務(wù)交流會形式是多樣的、隨意的，可以完全打消員工因為在交流會中暴露自己工作中的不足，而導(dǎo)致對于今后工作的影響的擔憂。團隊內(nèi)部人員之間的徹底溝通可以讓所有員工在最短時間內(nèi)相互了解各自的工作進程，消除工作開展中的一些壁壘，同時也可以相互學習如何處理工作中的問題，避免在今后類似的困境中“碰壁”。
　　這種實踐經(jīng)驗的交流活動在一般的企業(yè)中是較為避諱的，原因就是員工擔心因為在隨意的交談中暴露自己工作的不足而有損自己在公司中的形象，所以要在企業(yè)中深入開展這樣的活動是有一定難度的。
　　第三，定期對專業(yè)知識進行集體補充性學習。每一段時間Q公司都會有一個工作主線，例如在某一段時期，公司的執(zhí)行項目并不是很多，但是需要對外交流的業(yè)務(wù)洽談比較多，因此公司人員的基本商務(wù)禮儀知識以及營銷知識就是這段時間的學習重點。其實公司很少外聘專業(yè)人士對這些課程進行講學，而是由公司內(nèi)部員工輪流來主講，這樣的教學方式一方面增加了公司員工學習的主動性，另一方面對于員工潛力的挖掘也是一個有利的方式，值得其他企業(yè)借鑒。
　　如果說Q公司在共同的愿景、團體學習以及學習自我超越等方面做得較為出色的話，那么在心智模式的改善和系統(tǒng)思考等方面則存在一些欠缺，還有待進一步提高。其主要原因是心智模式的改善更需要有較為專業(yè)的人員和較為充裕的時間來進行。
　　彼得·圣吉在《第五項修煉》一書的序言中寫道：“關(guān)于學習型組織提的比較多但是實踐的比較少。” 通過上面的分析，筆者認為，作為一家小企業(yè)，Q公司盡管在學習型組織的建設(shè)上，還存在一些有待完善的方面，但是畢竟它跨出了走向?qū)W習型組織的步伐。Q企業(yè)在如何向?qū)W習型組織邁進方面的有益嘗試無疑為其他小企業(yè)樹立了可資借鑒的榜樣。(華中師范大學管理學院)