ＡＭＴ研究院

如果您的企業(yè)準備實施流程管理，或者正在實施流程管理，或者已經(jīng)完成流程管理改造，那么您都會在這篇文章中得到啟發(fā)，因為這里凝聚了眾多和您有著相似經(jīng)歷企業(yè)的困惑、實踐和經(jīng)驗，而且AMT的專家為您提供了思考的線索

如果要把98～99年AMT開展流程管理的培訓和咨詢服務(wù)時企業(yè)關(guān)注的問題，和這兩年來企業(yè)關(guān)注的流程管理的相關(guān)問題做一個比較，我們會發(fā)現(xiàn)，這些問題在繼承的基礎(chǔ)上不斷演變：

98～99年，企業(yè)更多地是談流程的定義和概念，把流程作為一個“新鮮詞”來了解，更多的是把流程和ERP放在一起談，為了ERP而流程；而到了今天，哪怕撇開ERP等信息化應(yīng)用的實現(xiàn)，企業(yè)圍繞流程管理本身也已經(jīng)提出了更深更廣的問題。

伴隨著這些問題的演變，我們在流程管理的研究和實踐也在不斷演進和發(fā)展，99年AMT在國內(nèi)領(lǐng)先開展關(guān)于流程的培訓班的時候，主題是“業(yè)務(wù)流程重組和ERP應(yīng)用”，2001年的主題則是“反思流程重組，打造流程企業(yè)”，2003年則面對不同層次培訓學員的要求，分別開展“流程管理初階”培訓和“流程管理高階”培訓。目前，AMT的各種流程管理培訓產(chǎn)品不斷發(fā)展，已經(jīng)是修訂超過十次新版。

培訓之外，AMT提供的顧問隊伍現(xiàn)場咨詢服務(wù)也多樣化起來，以滿足企業(yè)客戶的不同需求，或者是流程的梳理、優(yōu)化，或者是流程的E化需求分析，或者是流程的持續(xù)改進機制建立，或者是流程和績效管理的結(jié)合，或者是全面的流程管理體系建設(shè)等等。AMT的流程管理方法論圖、流程管理SOW、流程管理咨詢服務(wù)指南，也隨之不斷推陳出新。

我們認為，伴隨著中國企業(yè)的不斷發(fā)展，新情況新問題層出不窮，這些來自企業(yè)現(xiàn)場的鮮活的問題是不會停滯、不斷演變的，而這種演變，也正是引導我們不斷在流程管理方面的研究和實踐創(chuàng)新的最根本的推動力所在。

在這個大背景下，本文列舉了10個流程管理值得關(guān)注的問題。值得誰關(guān)注呢?這10個問題都是2002～2003以來我們在一些企業(yè)現(xiàn)場多次聽到的來自企業(yè)的聲音，一些企業(yè)中高層已經(jīng)對這些問題非常關(guān)注，希望就這些問題進行探討，那么這些問題自然就引導了我們在流程管理的研究和實踐中的關(guān)注，相信也值得有著類似困惑的其他企業(yè)進行關(guān)注。下文中，對10個問題，我們將用企業(yè)提問的口吻來表述各個問題，然后給出一個企業(yè)的實例，來說明這一問題的可能背景，提供一種提問的現(xiàn)場感。再然后，我們將給出幫助回答這個問題的一些思考線索。對于這些問題的進一步展開，會在我們“流程管理高階”培訓中覆蓋到，來自不同企業(yè)的培訓學員也將圍繞這些問題來交換經(jīng)驗和教訓、心得和感受。

1.“我們企業(yè)屬于老國企，對一些新的管理理念還不太清楚：流程是什么，為什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做?”

實例：上海儀電集團的中高層“流程管理”高級培訓班上，學員關(guān)注的是“流程”和“制度”、“規(guī)范”有什么不同?

作為一個在國有企業(yè)基礎(chǔ)改制行程中的企業(yè)集團，管理上不是一張白紙。相對于“流程”來說，企業(yè)的人員更熟悉各種“制度”、各種“規(guī)范性文件”。那么，流程是什么，為什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做呢?

思考線索：

一流程能做什么、不能做什么?制度和規(guī)范能做什么、不能做什么?

越來越多的企業(yè)開始關(guān)注流程，把流程管理作為重要的管理思路，來自企業(yè)外部的宏觀環(huán)境原因是什么?來自企業(yè)自身的微觀原因是什么?

如何繼承和發(fā)展制度管理、規(guī)范管理的積極作用，克服其消極作用?

要讓流程管理發(fā)揮出切實作用，AMT強調(diào)“點面結(jié)合”，“點”如何做，“面”如何做，兩者如何結(jié)合?

2.管理領(lǐng)域流傳著一個又一個不斷翻新的理念：流程管理，供應(yīng)鏈管理/6 SIGMA/知識管理/績效管理，這么多的理念，應(yīng)該如何把握?到底應(yīng)該以哪個為主?

實例：中興通訊的“流程管理”培訓班上，很多學員也是6 SIGMA的黑帶、綠帶。2002年是中興通訊的“流程優(yōu)化年”，物流流程的改進讓企業(yè)嘗到了甜頭，2003年中興通訊是“管理夯實年”，希望把流程優(yōu)化繼續(xù)傳播到企業(yè)的方方面面、角角落落。

思考線索：

各種不斷翻新的理念，都有其自身形成的背景、發(fā)展的脈絡(luò)、強調(diào)的要點。而企業(yè)的管理問題及其解決從來都不是簡單線性的，不可能只依靠某個單一的管理理念和管理策略。那么如何拿來主義，有目的、有節(jié)奏地“拿來主義”，從各種不斷翻新的理念的糾纏中解脫?

流程管理相對于其他的管理理念，特點在什么地方?有哪些不可替代的地方?如何用流程管理之長?

其他的管理理念，比如6 SIGMA中的持續(xù)改進機制，能否有效融合到流程管理的持續(xù)改進當中去?

3.流程強調(diào)要為顧客增值，但什么是“增值”?流程怎么優(yōu)化就是更加增值?降低風險是增值，還是提高效率是增值?拿什么作為判斷標準呢?

實例：國稅總局對“深化改革、開展業(yè)務(wù)重組”發(fā)布了意見，鄭州國稅在2004年已經(jīng)成為省國稅的改革試點?！傲鞒坦芾怼迸嘤柊嗌?，學員熱烈探討：作為一個地處中部的國稅政府機關(guān)，以前強調(diào)是對納稅人的“管理”，甚至是用法律手段對某些納稅人進行監(jiān)管和制裁，現(xiàn)在強調(diào)是對納稅人的“服務(wù)”，兩者如何平衡?什么是增值?加強內(nèi)部控制是增值，還是一窗式服務(wù)是增值?

思考線索：

不僅對于轉(zhuǎn)型中的政府機關(guān)，對于廣大企業(yè)也都有這個問題，各種管理目標能否在流程中進行平衡?是“效率優(yōu)先、兼顧風險”，還是“安全第一、兼有效益”?

如何就“增值”達成共識?避免在流程改進方案出來后，公說公有理，婆說婆有理，結(jié)果對流程改進方案的批評占了上風(一定意義上，欲加之罪，何患無辭)，結(jié)果又一次改革夭折?

如何通過流程的關(guān)鍵控制點設(shè)計，實現(xiàn)對不同流程目標的分別關(guān)照?

4.如何在企業(yè)內(nèi)部深入宣傳“流程”的觀念，讓企業(yè)上上下下都認同接受、落實到行動中，而不是口頭說說以后就撇在腦后了?

實例：華東電力開展業(yè)務(wù)流程重組工作(AMT提供甲方咨詢專家服務(wù)，經(jīng)過目標與范圍明晰、服務(wù)需求分析、招投標、專家評估，麥肯錫和某澳大利亞電力行業(yè)標桿研究咨詢公司聯(lián)合中標)，有一些部門對“為什么要重組”沒有認同接受，當工作小組和這些部門交流現(xiàn)狀問題所在時，這些部門的反映是：我們?yōu)槭裁匆f我們自己不好呢?

思考線索：

企業(yè)治理和企業(yè)管理是什么關(guān)系?是否管理改革推不動，就主要歸咎于“機制和體制問題”?如何在企業(yè)機制和體制當前格局下，建設(shè)性地推動開展流程提升，而不是被動等待，從而與“機制體制改革”互為呼應(yīng)?

一流程管理，如何“松土”、“破冰”，而不是象哈默博士當年懺悔的那樣：“忘了將人的因素考慮在內(nèi)”?

一流程的主人是誰?如何讓這些主人意識到自己有流程主人的權(quán)責，并行使流程主人的權(quán)威?

5.很多企業(yè)重視流程以后，提出“要實現(xiàn)從傳統(tǒng)職能管理到以客戶為中心的流程管理的轉(zhuǎn)變”，這一轉(zhuǎn)變真能實現(xiàn)嗎?如果不按照傳統(tǒng)職能管理去強化部門分工管理，那么應(yīng)該怎么管理、新的組織結(jié)構(gòu)會怎樣?部門分工割裂、協(xié)調(diào)不暢的問題確實存在，但真能夠取消部門分工、革除部門分工的弊病嗎?

實例：海爾集團2003年12月舉行了“海爾市場鏈5周年”紀念儀式。

在5年后還以某種省會來紀念5年前的一項管理改革舉措，這在中國是比較少的事情，與大多數(shù)虎頭蛇尾的“運動式改革”形成對比。1998年海爾啟動的“業(yè)務(wù)流程重組與市場鏈”，既有泊來的理念，也有本土的創(chuàng)新，引發(fā)組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、績效目標、薪資核算等一系列變革。(在我們的“流程管理高階”培訓班上，將對海爾的大型案例進行更多的研究和研討。)雖說很多到海爾慕名參觀的人員也指出了一些海爾改革未盡事宜或者“包裝”嫌疑之處，但我們?nèi)匀恍枰隙?，海爾不是坐而論道或者怨天尤人，而是在走一條實踐之路，“實現(xiàn)從傳統(tǒng)職能管理到以客戶為中心的流程管理的轉(zhuǎn)變”。

思考線索：

Hirarchy，“科層”，這是Ronald Coase尤其是Oliver Williamson所指的與“市場”(market)相對的一種資源配置形式。人們遇到“市場失靈”(marketfailure)時，會訴諸科層，但科層本身也會失靈。人們遇到科層失靈(hierarchy failure)時，是否會求諸市場?而如果“市場失靈”和“科層失靈”同時存在，人們又將如何做?求助誰?于是，就有了所謂的“管理的兩難困境”(managerial dilemmas)，何去何從?

回過頭來看，“科層制”是否就不增值?韋伯提出的“科層制理想”是否仍有增值所在?

在中國，企事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整需要考慮諸多因素和問題，但越來越多的企事業(yè)單位都已經(jīng)走上了變革之路，國稅總局推進的

“一窗式”、中國電信推進的“大客戶管理”等等，有哪些經(jīng)驗教訓可以吸取?

6.當推動流程優(yōu)化時，如何調(diào)動業(yè)務(wù)部門的積極性?有些企業(yè)開展流程優(yōu)化時，組成了各類小組，比如領(lǐng)導小組、課題研究小組、實施小組等，有的企業(yè)聘請了外部顧問，他們?nèi)绾尾拍芘浜铣鲂Ч?、他們各自的角色?yīng)該是什么?

實例：中國電信的本地網(wǎng)BPR2001年試點啟動，到2004年，已經(jīng)推廣到了第四批本地網(wǎng)。中國電信自己的推廣小組，逐漸摸索出三天大課、分組討論等多種推動方式，同時，對咨詢公司出具的建議報告進行了大量的豐富化和落地化工作。

在中國電信一把手周德強總經(jīng)理在闡述中國電信克服困難持續(xù)發(fā)展四條經(jīng)驗時，專門把“流程變革”作為第三項提出。

思考線索：

在企業(yè)自身、外部顧問的配合問題上，企業(yè)擅長做什么、不擅長什么?外部顧問擅長什么、不擅長什么?于是，企業(yè)對外部顧問的合理期望是什么?外部顧問是否也需要將咨詢成敗與企業(yè)“作為”或者“不作為”相掛鉤，提出對企業(yè)行為的約束辦法?

企業(yè)內(nèi)部各級小組的設(shè)立已經(jīng)比較常見，但這些小組的溝通制度和溝通辦法是什么?如何對小組成員進行正負激勵?

在流程管理從“項目”轉(zhuǎn)為“持續(xù)改進”時，這些小組成員怎么安排?

7.流程管理可以借助信息化的作用，于是很多業(yè)務(wù)部門就把流程優(yōu)化全都推給計算機部門通過修改IT系統(tǒng)來實現(xiàn)，計算機部門從此疲于奔命。過往的經(jīng)驗教訓都已經(jīng)說明，如果只是計算機簡單地“IT模擬手工”，那么IT投資將難以切實收效，流程的效率也難以真正提高。那么，流程優(yōu)化和IT建設(shè)怎樣才能相輔相成?

實例：中國通用技術(shù)集團的流程管理和信息化管理職能都歸屬在信息化部門，信息化部門體會到了這種安排的便利和不便。

思考線索：

企業(yè)IT建設(shè)有哪幾個臺階?每次上臺階是否會受制于企業(yè)流程管理的水平?

不同類型的流程優(yōu)化，可以借助于哪些不同類型的IT工具?

流程優(yōu)化和IT建設(shè)的結(jié)合，不僅發(fā)生在一個信息化建設(shè)應(yīng)用項目上，也發(fā)生在點點滴滴、時時刻刻的日常運營中。那么，流程優(yōu)化的流程是什么?流程E化的流程是什么?

8.流程管理的持續(xù)改進如何開展?除了“搞運動”式的流程大規(guī)模改進，如何進行流程的點點滴滴時時刻刻改進?是否應(yīng)該設(shè)置流程管理的專門管理部門?該部門和業(yè)務(wù)部門是什么關(guān)系?一旦內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，需要進行流程的優(yōu)化調(diào)整，應(yīng)該誰提出、怎么提出、怎么觸發(fā)流程的變化?流程和績效管理、企業(yè)文化建設(shè)如何結(jié)合?流程的評估、考核如何開展?

實例：2000年，東方通信與安達信合作的流程重組項目結(jié)束，企業(yè)的內(nèi)審部擔任了“繼承者”的角色。當從咨詢顧問手中接過一千多個流程的時候，他們困惑了：這些流程怎么管?在缺乏咨詢顧問后續(xù)幫助的情況下，他們開始自己“摸著石頭過河”，建立了流程不斷建立、維護、檢查的一套辦法，用他們自己的話說就是，“好不容易把流程的成果保存下來了”。然而，新的問題開始不斷涌現(xiàn)，以前這些流程是咨詢顧問“他們”的流程，現(xiàn)在各個業(yè)務(wù)部門說，“這是內(nèi)審部他們的流程”。

東方通信后續(xù)委托AMT開展“流程持續(xù)改進機制”的現(xiàn)場咨詢服務(wù)。

思考線索：

企業(yè)流程要持續(xù)改進，需要什么樣的企業(yè)文化?持續(xù)改進的根本推動力在哪里?

企業(yè)流程要持續(xù)改進，能否借鑒IS09000體系維護和復審的辦法?

企業(yè)流程要持續(xù)改進，誰是裁判，誰是運動員?是否要設(shè)立流程管理的專管部門?有些企業(yè)，來與AMT探討流程管理時，遞出的名片就是“流程管理部”的××崗位。AMT也曾經(jīng)幫助一些AMT咨詢服務(wù)的企業(yè)客戶，建立流程管理的專管部門，并推動“流程管理操作規(guī)范”的建立和執(zhí)行。但需要注意的是，并非所有企業(yè)都適合把“流程管理”作為一個專管體系。這與企業(yè)戰(zhàn)略對流程運營績效的需求強度、企業(yè)綜合管理能力、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變歷史和基于現(xiàn)狀的發(fā)展趨勢都有關(guān)系，需要結(jié)合定性定量的分析來提出可行建議并輔導執(zhí)行。

9.隨著流程重組或者優(yōu)化的開展，可能碰到各種風險，對于各種典型風險，有沒有一些事前預防和規(guī)避的措施?

實例：四川新華書店的流程梳理與信息化規(guī)劃工作，是在這樣的大背景展開的：根據(jù)WTO承諾條款，2004年中國要對外資開放圖書分銷行業(yè)。于是，四川新華書店的流程優(yōu)化，就和企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整、目標市場調(diào)整、人員調(diào)整、IT建設(shè)等等交織在一起。工作復雜度大，自然伴隨著各種風險。

思考線索：

有哪些可能風險?這些風險容易在何時何處發(fā)生?誰來預防和規(guī)避?

面對各種風險，顯然不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，如何系統(tǒng)地制定風險管理計劃?

10.開展流程重組或者優(yōu)化時，有哪些方法、工具和技術(shù)可以使用?

實例：海信集團、方正科技、廣州移動等多家企業(yè)的培訓班上，學員不僅關(guān)心流程重組或者優(yōu)化的理念和方法論，也關(guān)心流程重組或者優(yōu)化的方法、工具和技術(shù)。

思考線索：

國外學者總結(jié)的流程重組或者優(yōu)化的25種方法、72種技術(shù)、102種工具，哪些可以提供啟發(fā)?哪些適用于中國企業(yè)?

有哪些定量方法好學易用，已經(jīng)有在中國企業(yè)應(yīng)用的成功例子?

國內(nèi)一些人士也許存在一種“管理工具饑渴感”，就是以前企業(yè)不講管理，不講管理技術(shù)，現(xiàn)在一旦可以開始講管理了，就覺得缺乏管理方法、技術(shù)和工具，沒有這些方法、技術(shù)和工具就難以說服人。我們注意到，順應(yīng)這類閱讀對象的需求，很多出版社都推出了《管理工具101法》、《管理方法大全》等管理書籍。而我們應(yīng)該如何合理看待方法、技術(shù)和工具的作用?

關(guān)于流程管理的10個值得關(guān)注的問題，不會一直靜態(tài)地存在下去，如果真要排出一個流程管理、甚至“管理+IT”的熱點TOP 10排行榜的話，我們想一定會像流行音樂排行榜一樣不斷推陳出新。

因此，AMT也將繼續(xù)及時關(guān)注這些熱點的變化，中立客觀地創(chuàng)造、凝聚和傳播對這些熱點的研究結(jié)果，對這些疑難問題的解決辦法，并體現(xiàn)在AMT的各類“管理+IT”知識產(chǎn)品中，也歡迎各屆關(guān)注“管理+IT”的朋友，通過參加AMT培訓、參加AMT會員面對面沙龍、AMT在線討論、給AMT知識庫投稿等各種方式，來一起見證這些熱點和問題的演變、“管理+IT”研究和實踐的演變、我們國家各行各業(yè)的演變。