許　成

摘要: 人力資源價(jià)值鏈管理是一種以價(jià)值為中心的基于協(xié)作的策略。它能夠有效地提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值增值。通過對(duì)人力資源價(jià)值鏈當(dāng)中的價(jià)值活動(dòng)的分析,構(gòu)建以價(jià)值為導(dǎo)向,以價(jià)值分析為切入點(diǎn),來實(shí)現(xiàn)價(jià)值培養(yǎng)、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的有機(jī)結(jié)合和良性循環(huán)的人力資源4P管理模式。

Abstract: Human resource management based on value chain is a value-based management method to improve enterprise′s competitive advantage and to achieve appreciation of Human Capital. By introducing the analysis to value activity in the value chain of human resource,this paper proposes that human resource management should be value-oriented and focus on value analysis as to realize the organic combination and virtuous circles of value training,value evaluation and value allocation. This paper helps to set up the human resources 4P management mode based on value chain.

關(guān)鍵詞: 價(jià)值鏈;人力資源管理;4p

Key words: value chain;human resource management;postion,person,performance and payment(4p)

中圖分類號(hào):C93;F270·7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1006-4311(2009)10-0067-05

0引言

價(jià)值鏈理論是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985 年提出的,并對(duì)其進(jìn)行了較詳細(xì)的闡述。波特認(rèn)為,“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明”。企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的,這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類,基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等;而輔助活動(dòng)則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程,即價(jià)值鏈。

自20世紀(jì)90 年代以來,價(jià)值鏈理論一直是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的主流理論。近年來,國內(nèi)外學(xué)者將波特的價(jià)值鏈理論應(yīng)用到人力資源管理的研究中,并提出了人力資源價(jià)值鏈理論。

1人力資源價(jià)值鏈理論模型

1.1 國內(nèi)外學(xué)者對(duì)人力資源價(jià)值鏈模型的研究

①德爾和瑞維斯的人力資源價(jià)值鏈模型。

德爾和瑞維斯在對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行測(cè)量的方法研究中發(fā)現(xiàn), 組織績(jī)效的產(chǎn)出實(shí)際上代表了一個(gè)因果關(guān)系,即人力資源實(shí)踐影響雇員產(chǎn)出,雇員產(chǎn)出繼而影響組織產(chǎn)出, 組織產(chǎn)出又會(huì)影響財(cái)務(wù)產(chǎn)出,最終導(dǎo)致公司市場(chǎng)產(chǎn)出的變化。在此分析的基礎(chǔ)上,他們提出了早期的人力資源價(jià)值鏈模型。

②貝克和胡塞利的人力資源價(jià)值鏈模型。

繼德爾和瑞維斯之后,許多學(xué)者也提出了相關(guān)的人力資源價(jià)值鏈模型。其中最具代表性的是貝克和胡塞利提出的迄今為止最為詳盡的人力資源價(jià)值鏈模型。該模型認(rèn)為:商業(yè)戰(zhàn)略( 經(jīng)營戰(zhàn)略) 驅(qū)動(dòng)人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì), 人力資源管理系統(tǒng)直接影響雇員的技能、動(dòng)機(jī)、工作的結(jié)構(gòu)及設(shè)計(jì),而這些因素又影響雇員的行為,進(jìn)而提高組織的運(yùn)營績(jī)效,推動(dòng)企業(yè)盈利及增長,最終導(dǎo)致公司市場(chǎng)價(jià)值的提升。

③我國一些學(xué)者也對(duì)人力資源價(jià)值鏈進(jìn)行了研究。

主流的觀點(diǎn)認(rèn)為:人力資源價(jià)值鏈由價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)環(huán)節(jié)組成。1)價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)在于企業(yè)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。人力資源是價(jià)值創(chuàng)造者,因此,企業(yè)一方面要注重吸納優(yōu)秀人才;另一方面還要注重通過培訓(xùn)與開發(fā)提升員工的價(jià)值。2)價(jià)值評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)建立科學(xué)規(guī)范的價(jià)值評(píng)價(jià)體系,讓每一個(gè)員工的投入和貢獻(xiàn)得到客觀公正的評(píng)價(jià)。這一體系包括工作分析與個(gè)性特征評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)等。3)價(jià)值分配是要建立公平合理的價(jià)值分配體系,讓員工的績(jī)效得到合理的回報(bào)。企業(yè)價(jià)值分配體系主要體現(xiàn)于企業(yè)的薪酬制度、晉升提拔制度,包括工資、紅利、股權(quán)等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬;還包括表彰、晉升、學(xué)習(xí)等非經(jīng)濟(jì)的價(jià)值承認(rèn)[1]。

綜上所述,國外學(xué)者將波特的價(jià)值鏈理論應(yīng)用到人力資源管理的研究中提出人力資源的價(jià)值鏈理論,其目的在于說明優(yōu)秀的人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)績(jī)效間的正向關(guān)系。而國內(nèi)學(xué)者對(duì)人力資源價(jià)值鏈的研究主要在于人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行線性分解,對(duì)價(jià)值系統(tǒng)及價(jià)值鏈上具體的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行研究。

1.2 本文提出的人力資源管理價(jià)值鏈模型

人力資源管理包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用,而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈過程中的一環(huán),人力資源管理價(jià)值鏈的最終目的在于價(jià)值創(chuàng)造,即實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資本的價(jià)值增值。為此有必要對(duì)人力資源管理價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析,目的在于更好為價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)。

在上述理念的指導(dǎo)下,本文發(fā)展了國內(nèi)人力資源價(jià)值鏈模型,提出了如1圖中的人力資源管理價(jià)值鏈模型。人力資源管理價(jià)值鏈由價(jià)值分析、價(jià)值培養(yǎng)、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成,其最終目的為價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)。

①價(jià)值分析。

它包括兩方面:一方面是在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上,制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃為人力資源價(jià)值鏈的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)定目標(biāo);另一方面是工作分析,通過工作分析明確企業(yè)所需人才的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

②價(jià)值培養(yǎng)。

它包括招聘與選拔和培訓(xùn)與開發(fā)。企業(yè)依據(jù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)吸納企業(yè)所需的人員,并對(duì)之進(jìn)行培訓(xùn),從而培養(yǎng)人力資源價(jià)值。

③價(jià)值評(píng)價(jià)。

它包括基于職位的崗位評(píng)價(jià)、基于員工的技能評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)以及基于工作成果的業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面。崗位評(píng)價(jià)是明確企業(yè)不同崗位的職責(zé)及創(chuàng)造價(jià)值的大小;技能評(píng)價(jià)是指對(duì)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度的評(píng)價(jià);能力評(píng)價(jià)實(shí)際上是基于技能的價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的一種擴(kuò)展,它主要是通過構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部能力素質(zhì)模型,對(duì)員工的個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià);績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在工作過程中的實(shí)際成果進(jìn)行考核。

④價(jià)值分配。

價(jià)值分配制度即企業(yè)的薪酬福利體系和考核結(jié)果的運(yùn)用。價(jià)值分配內(nèi)容包括工資、紅利、股權(quán)等經(jīng)濟(jì)報(bào)酬,還包括表彰、晉升、學(xué)習(xí)等非經(jīng)濟(jì)的價(jià)值承認(rèn)、主要包括薪酬福利、績(jī)效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面。

人力資源管理的首要任務(wù)是通過價(jià)值分析,確立人力資源管理的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn),即進(jìn)行人力資源規(guī)劃和工作分析;然后企業(yè)獲得所需要的人員,并對(duì)之培訓(xùn)與開發(fā),從而培養(yǎng)人力資源價(jià)值。為了有效激勵(lì)人力資源在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的積極性就需要對(duì)人力資源的各項(xiàng)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià),最后需要根據(jù)對(duì)員工的評(píng)價(jià),進(jìn)行價(jià)值分配。通過這一系列的價(jià)值活動(dòng)最終達(dá)到人力資源管理的目的即人力資源管理活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造。

人力資源管理的工作即價(jià)值分析(POSITION),價(jià)值培養(yǎng)(PERSON),價(jià)值評(píng)價(jià)(PERFORMANCE)和價(jià)值分配(PAYMENT),這就是基于價(jià)值鏈的人力資源4P管理模式[2]。

2基于價(jià)值鏈的人力資源管理模式的構(gòu)建

2.1 價(jià)值分析

①人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃,指企業(yè)為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略,并充分考慮員工的個(gè)人成長要求而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性規(guī)劃。狹義的人力資源規(guī)劃是對(duì)人力資源需求和這種需求得以滿足的可能性進(jìn)行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的在于為了保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各種目標(biāo)所需的人才。人力資源規(guī)劃可以分為如下幾個(gè)步驟[3]:

第一步,對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境進(jìn)行分析,并作出評(píng)價(jià)。人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。人力資源環(huán)境分析和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析內(nèi)容和方法大體一致,只是由于應(yīng)用目的不同而導(dǎo)致側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營環(huán)境環(huán)境分析比較著名的是SWOT分析方法,該方法對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析,可以形成企業(yè)的戰(zhàn)略。人力資源環(huán)境分析可以吸取企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析的精華,形成自己的人力資源戰(zhàn)略。

第二步,在對(duì)人力資源內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行分析以后,制定人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)有不同的人力資源戰(zhàn)略選擇,如技能戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、工資化戰(zhàn)略等。每種戰(zhàn)略略有不同的使用范圍,企業(yè)可以根據(jù)自身的情況選擇不同的人力資源戰(zhàn)略。

第三步,確定了人力資源戰(zhàn)略以后,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的人力資源規(guī)劃。規(guī)劃時(shí),企業(yè)首先必須對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行清楚的分析,尤其應(yīng)當(dāng)了解自身目前已有的員工存量、素質(zhì)以及相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言自身在人力資源上的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么。然后,企業(yè)必須根據(jù)自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)未來的人力資源需求作出一個(gè)正確的預(yù)測(cè),找到未來理想的人力資源狀況與現(xiàn)在的差距。最后,企業(yè)必須根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的現(xiàn)狀對(duì)未來的人力資源供給作出一個(gè)正確的預(yù)測(cè),確定未來的勞動(dòng)市場(chǎng)能否給企業(yè)發(fā)展提供合適質(zhì)量和數(shù)量的人力資源。人力資源供給與需求預(yù)測(cè)是人力資源規(guī)劃中技術(shù)性較強(qiáng)的部分。需要根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)結(jié)合各種方法的適應(yīng)性選擇合適的預(yù)測(cè)方法。

第4步,當(dāng)目前的人力資源狀況與未來理想的人力資源狀況存在差距時(shí),企業(yè)必須制定一系列有效的人力資源規(guī)劃方案。在人員過剩的情況下,企業(yè)需要制定一系列的人員裁減計(jì)劃,在員工短缺的情況下,則企業(yè)需要考慮通過調(diào)動(dòng)補(bǔ)缺、培訓(xùn)或工作輪換等方式增加勞動(dòng)力供給,如果內(nèi)部不能滿足有效供給時(shí),則需要在外部進(jìn)行招聘。

一個(gè)完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括:人員補(bǔ)充規(guī)劃、分配規(guī)劃、提升規(guī)劃、工資規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、保險(xiǎn)福利規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃和退休規(guī)劃等。人力資源規(guī)劃在實(shí)施過程中需要進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,目的在于保證企業(yè)制定的人力資源規(guī)劃與其具體實(shí)施過程動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)地相互適應(yīng)。

②工作分析。

工作分析又稱崗位分析、職務(wù)分析,是指從組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及業(yè)務(wù)流程出發(fā),對(duì)組織中各個(gè)工作崗位的設(shè)置目的、職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征以及對(duì)崗位任職人員的素質(zhì)、知識(shí)、技能要求等任職條件進(jìn)行調(diào)查分析后進(jìn)行客觀描述的過程[4]。

工作分析一般包括兩個(gè)方面的內(nèi)容:確定工作的具體特征,找出工作對(duì)任職人員的各種要求。前者稱為工作描述,后者稱為工作規(guī)范。企業(yè)根據(jù)這兩份文件編制崗位的工作說明書,其構(gòu)成主要包括以下幾個(gè)方面的要素:1)工作識(shí)別;2)工作編號(hào);3)工作概要;4)工作關(guān)系;5)工作職責(zé);6)工作條件和工作環(huán)境;7)任職資格;8)其他相關(guān)信息。

依據(jù)工作分析所制定的工作說明書為組織有效招聘、選拔和使用所需要的員工,制定合理的員工培訓(xùn)規(guī)劃,制定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方案以科學(xué)開展績(jī)效考核工作,設(shè)計(jì)公平合理的薪酬福利和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供基礎(chǔ)和前提。

2.2 價(jià)值培養(yǎng)

價(jià)值培養(yǎng)首先要依據(jù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)吸納企業(yè)所需的員工,進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā),是其符合企業(yè)需求并提升人力資源的價(jià)值。

①招聘與選拔。

招聘與選拔的任務(wù)就是要依據(jù)科學(xué)地方法,按照一定的程序,根據(jù)企業(yè)當(dāng)前和未來的需求吸納企業(yè)的潛在員工[5]。然而不同的企業(yè)或組織,不同的職位招聘選拔的條件有所不同。這就需要依據(jù)工作分析所制定的工作說明書明確招聘的對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn),做到擬招聘的員工的個(gè)性特點(diǎn)、技能或經(jīng)驗(yàn)等于工作要求相匹配。

人員招聘與選拔的渠道有兩種:一是組織內(nèi)部招聘;二是組織外部招聘。在企業(yè)中內(nèi)部招聘是經(jīng)常發(fā)生的,當(dāng)一個(gè)崗位需要招聘時(shí),管理人員首先想到的是內(nèi)部招聘是否能解決該問題。由于內(nèi)部招聘費(fèi)用低廉,手續(xù)簡(jiǎn)便,人員熟悉,有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和提高員工忠誠度,因此每當(dāng)企業(yè)招聘少數(shù)人員時(shí)常常采用此方法,而且效果也不錯(cuò)。但是企業(yè)內(nèi)部員工不夠或沒有合適人員時(shí),就需要采用外部招聘的方式進(jìn)行招聘。

總之,是選擇內(nèi)部招聘還是外部招聘,要根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況確定,如考慮本企業(yè)的人員狀況,空缺崗位任職條件,信息發(fā)布的費(fèi)用成本等。如果確定是內(nèi)部選拔,需要考慮是采取職位公告法、員工推薦法還是利用人才儲(chǔ)備庫;如果選擇外部招聘,需要確定發(fā)布招聘信息的渠道,如是通過現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)、招聘廣告、職業(yè)介紹結(jié)構(gòu),還是校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘等形式。

把組織所需的潛在員工盡量吸引過來之后,對(duì)人員進(jìn)行選拔將直接決定企業(yè)最后的錄用質(zhì)量,因而這是招聘過程中最關(guān)鍵的一步,也是招聘實(shí)務(wù)中技術(shù)最強(qiáng)、難度最大的階段,在這一過程中,需要運(yùn)用多種測(cè)試方法。當(dāng)前,我國企業(yè)越來越重視采用科學(xué)的手段選拔員工,這同時(shí)也促使甄選技術(shù)不斷發(fā)展,出現(xiàn)了各種各樣的甄選方法。整理人們普遍運(yùn)用甄選方法,大致可歸納如下:篩選申請(qǐng)表、專業(yè)知識(shí)測(cè)試、智力測(cè)試、人格測(cè)試、運(yùn)動(dòng)和身體能力測(cè)試、職業(yè)性向測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、面試、背景調(diào)查和其他等方法和技術(shù)。通常情況下,企業(yè)選拔過程中篩選簡(jiǎn)歷、專業(yè)知識(shí)測(cè)試、面試以及背景調(diào)查是必不可少的環(huán)節(jié),至于其他甄選技術(shù)要在明確測(cè)評(píng)目的和對(duì)象的基礎(chǔ)上,選擇合適的測(cè)評(píng)技術(shù)和測(cè)評(píng)工具。

②員工培訓(xùn)。

對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)是提升人力資源價(jià)值十分重要的手段。根據(jù)不同的培訓(xùn)目的、培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容的要求,企業(yè)培訓(xùn)大致可分為以下三種:崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗培[6]。

對(duì)組織新近員工在任職上崗前給予入職培訓(xùn),使新員工對(duì)組織、組織文化、工作環(huán)境、擬擔(dān)任的工作有基本的認(rèn)識(shí)和了解。一般地,崗前培訓(xùn)主要包括兩方面內(nèi)容:一是進(jìn)行組織文化教育,以便為培養(yǎng)組織歸屬感、集體主義和合作精神奠定基礎(chǔ);二是進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)教育,使新員工掌握必要的業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能,然后根據(jù)需要和最初的適應(yīng)性考察把新員工分配到不同部門去。

崗位培訓(xùn)就是針對(duì)員工在某一工作崗位的需要進(jìn)行的在崗培訓(xùn)。一般地,崗位培訓(xùn)除了進(jìn)行必要的理論知識(shí)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)教育外,重點(diǎn)是對(duì)員工的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練,以使員工熟練掌握操作技能。

轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)是針對(duì)員工工作崗位調(diào)動(dòng)及新崗位工作需要進(jìn)行的培訓(xùn)。一般地,轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)主要是向轉(zhuǎn)崗人員進(jìn)行新崗位所必需的新知識(shí)、新技術(shù)和新能力培訓(xùn),使其盡快地適應(yīng)新的工作崗位需要。

2.3 價(jià)值評(píng)價(jià)

價(jià)值評(píng)價(jià)在人力資源價(jià)值鏈管理中起到承上啟下的關(guān)鍵性作用,以價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ),它既是對(duì)價(jià)值獲取效度的檢驗(yàn),也是價(jià)值分配與價(jià)值培養(yǎng)的重要依據(jù)。它主要包括基于職位的崗位評(píng)價(jià)、基于員工的技能評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)以及基于工作成果的業(yè)績(jī)考核三個(gè)方面。

①基于職位的價(jià)值評(píng)價(jià)。

基于職位的價(jià)值評(píng)價(jià),是通過崗位分析來完成的,主要關(guān)注兩方面問題:一是如何確定職位的相對(duì)價(jià)值,二是如何選擇合適的人員到勝任的職位。在這里主要關(guān)注的是第一個(gè)問題即確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對(duì)價(jià)值,從而解決價(jià)值分配中的內(nèi)部公平性問題;至于選擇合適的人到合適的職位通常采用甄選技術(shù)來加以識(shí)別。

崗位評(píng)價(jià)它是指依據(jù)崗位設(shè)計(jì)、崗位分析和崗位說明書,對(duì)崗位責(zé)任的大小、工作強(qiáng)度、所需任職資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià),以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了依據(jù)。通過崗位評(píng)價(jià),發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有重要的地位,哪些崗位需要更高的管理、業(yè)務(wù)和技能水平,現(xiàn)有崗位上的人員是否符合崗位的任職要求,從而為改進(jìn)管理和合理確定薪酬提供依據(jù)。

崗位評(píng)價(jià)自產(chǎn)生以來,已發(fā)展出多種方法,目前比較常用的方法有崗位排序法、崗位參照法、崗位分類法、要素計(jì)點(diǎn)發(fā)、因素比較法和海氏三要素崗位評(píng)價(jià)法,每種方法各有優(yōu)缺點(diǎn),企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況和評(píng)價(jià)的目的,選擇其中的一種或幾種方法綜合運(yùn)用,其中海氏三要素崗位評(píng)價(jià)法運(yùn)用較為廣泛。

②基于員工的技能評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)。

基于員工的技能評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià),是通過對(duì)員工個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度進(jìn)行評(píng)價(jià)。技能通?？煞譃樯疃燃寄芎蛷V度技能。深度技能是通過在一個(gè)范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。廣度技能往往要求員工在從事工作時(shí),需要運(yùn)用其上游、下游或者同級(jí)職位上所要求的多種一般性技能。能力評(píng)價(jià)是基于技能的價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的一種擴(kuò)展,它主要通過構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部能力素質(zhì)模型,對(duì)員工的個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià)。目前,能力素質(zhì)模型應(yīng)用于價(jià)值分配環(huán)節(jié)的具體操作方法還處于一種不成熟的探索階段,雖然很多企業(yè)己經(jīng)將能力作為績(jī)效管理、人員配置及培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的一個(gè)不可分割的部分,但是只有很少的企業(yè)以非常正式的方式將能力和薪酬決策明確持鉤。

③績(jī)效評(píng)價(jià)。

一個(gè)企業(yè)若想使人力資源管理價(jià)值鏈充分而有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來,就需要有一套有效的績(jī)效考核及目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。這是整個(gè)價(jià)值鏈運(yùn)作的動(dòng)力機(jī)制,這一機(jī)制的目的是使良好的人力資源管理實(shí)踐,朝著能夠最終提高組織績(jī)效的方向進(jìn)行。

科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)必須建立在理念正確、方法得當(dāng)、技術(shù)先進(jìn)、平臺(tái)完備、人員訓(xùn)練有素的基礎(chǔ)上,否則,就有可能造成績(jī)效信息的失真。1)考核者和被考核者的選擇,并不是隨便一個(gè)員工就能擔(dān)當(dāng)起考核的重任,考核者首先要具備考核能力和考核的基本資格,考核者主要有直接上級(jí)、同級(jí)、直接下級(jí)、自己、專家和客戶,進(jìn)過培訓(xùn)之后,即便符合上面的條件,但因考核內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)的不同,考核人員也不可能整齊劃一;對(duì)于被考核者依據(jù)工作責(zé)任來加以確定。2)考核時(shí)間和考核周期,測(cè)評(píng)周期的長短可根據(jù)企業(yè)的組織活動(dòng)、測(cè)評(píng)對(duì)象的具體情況以及考評(píng)目的來確定。3)考核責(zé)任的落實(shí),考核實(shí)施過程中,企業(yè)的組織內(nèi)部每個(gè)人至少會(huì)扮演流程中的一個(gè)角色,不同的角色在考核流程中,需要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的工作內(nèi)容。4)收集績(jī)效信息,對(duì)員工的工作進(jìn)行客觀的紀(jì)實(shí)。5)選擇合適的績(jī)效考核方法進(jìn)行考核,考核方法主要有量表法、分級(jí)法、行為錨定法、目標(biāo)管理法、360度績(jī)效考核法、KPI法和平衡計(jì)分卡等。績(jī)效考核方法的選擇,直接影響考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此要根據(jù)考核的內(nèi)容和對(duì)象選擇不同的考核方法。

績(jī)效評(píng)價(jià)并不總是完美的。在績(jī)效評(píng)價(jià)中,我們盡可能做到公正公平,但由于各種主觀和客觀的原因,總免不了出現(xiàn)一些偏差和不公正。面對(duì)這些問題,要選擇的不是回避,而是力求把問題帶來的不良后果降到最低程度。這就需要在績(jī)效考核中,及時(shí)糾正偏差,并設(shè)計(jì)一套保障機(jī)制。

2.4 價(jià)值分配

價(jià)值分配以價(jià)值評(píng)價(jià)為基礎(chǔ),價(jià)值分配的內(nèi)容不僅包括工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán),還包括職權(quán)、信息、晉升機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)等,其中最重要的體現(xiàn)在企業(yè)薪酬體系的設(shè)計(jì)和員工績(jī)效改進(jìn)與個(gè)人發(fā)展。

①薪酬設(shè)計(jì)。

薪酬體系設(shè)計(jì)首先要確定薪酬水平,它決定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。薪酬水平策略的類型主要有5種,分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、權(quán)變型策略和綜合型策略[7]。各種薪酬策略影響薪酬競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),不同策略其影響效果不同。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下,往往根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和依據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況制定薪酬水平策略。

同時(shí),要通過工作分析和崗位評(píng)價(jià),確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值,從而確定不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)合外部薪酬調(diào)查和內(nèi)部崗位評(píng)價(jià),在內(nèi)部一致性和外部競(jìng)爭(zhēng)性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行平衡,設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。

確定了薪酬結(jié)構(gòu),接下來就是薪酬體系的選擇,即確定員工的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。以職位薪酬為基礎(chǔ)結(jié)合員工的技能/能力和績(jī)效設(shè)計(jì)全面薪酬體系。

②績(jī)效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展。

績(jī)效評(píng)價(jià)要在保證客觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效的同時(shí),重要的是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果合理地運(yùn)用到價(jià)值分配體系當(dāng)中,從而對(duì)員工產(chǎn)生正向的激勵(lì)作用。主要體現(xiàn)在績(jī)效改進(jìn)和個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面。

績(jī)效改進(jìn)的目的在于使員工改變其行為。在企業(yè)中通常有兩類員工需要進(jìn)行績(jī)效改進(jìn):一是未達(dá)到最低要求,一般是年度考核不合格的員工;二是績(jī)效下降者。對(duì)于這兩類員工需要重審績(jī)效不足的原因,從所花的時(shí)間、精力和金錢多少角度,選擇花費(fèi)最少的方面進(jìn)行改進(jìn)。

考核結(jié)果要應(yīng)用于個(gè)人發(fā)展。通過分析年度員工績(jī)效與發(fā)展計(jì)劃,分析共同的發(fā)展需求和所需的支持,分析不同專業(yè)特點(diǎn),總結(jié)技術(shù)等方面的培訓(xùn)需求,根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果建立培訓(xùn)體系,設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯通道,依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果制定績(jī)優(yōu)員工的人才梯隊(duì)計(jì)劃,辭退不合格員工。

3結(jié)束語

從價(jià)值鏈的角度來看,人力資源管理的工作即價(jià)值分析,價(jià)值培養(yǎng),價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配,這種基于價(jià)值鏈的人力資源4P管理模式的4個(gè)方面不是彼此孤立,而是相互聯(lián)系,相輔相成的,它的協(xié)調(diào)運(yùn)作必然會(huì)使人力資源發(fā)揮更大優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)人力資源管理價(jià)值鏈的最終目標(biāo)即價(jià)值創(chuàng)造。

價(jià)值分析是人力資源管理的基礎(chǔ),也是各項(xiàng)人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)值培養(yǎng)是人力資源管理的核心環(huán)節(jié),是決定人力資源管理成功與否的關(guān)鍵;價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理中評(píng)價(jià)人力資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值的關(guān)鍵,它的基礎(chǔ)是價(jià)值分析,同時(shí)它也是價(jià)值分配管理的基礎(chǔ);價(jià)值分配是激勵(lì)人力資源的主要因素,在人力資源管理的整個(gè)過程中至關(guān)重要。

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