丘永梅　Ｊｏｈｎ?。校幔鳎欤?/p>

經(jīng)濟(jì)危機(jī)孕育著無限機(jī)會，有戰(zhàn)勝競爭對手的機(jī)會，有品牌重塑的機(jī)會也有更長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。

2008年金融海嘯席卷了美國的華爾街，并對實(shí)體經(jīng)濟(jì)造成了嚴(yán)重的影響，一場全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)正在蔓延。自二戰(zhàn)以來，西方各國至少發(fā)生過6次影響較大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這些危機(jī)普遍持續(xù)的時間是1～2年(見表1)。

禍福相倚，危機(jī)孕育機(jī)會，只要把握住機(jī)會，不僅能度過危機(jī)，甚至能如“鳳凰涅槃”般獲得重生乃至放出更大的光彩?！渡虡I(yè)周刊》指出，在過去60年間，“全球最具價值100品牌”中很多品牌都是起步于經(jīng)濟(jì)困難時期，而很多非常有效的廣告活動，也發(fā)生在困難時期，比如，1954年的云斯頓香煙，1958年的佳潔士牙膏，1974年的寶馬汽車，1981年的IBM以及1990年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的雀巢咖啡、哈根達(dá)斯、沃爾瑪、雷諾以及金佰利旗下的皇冠牌廁紙等。

前事不忘，后世之師。從西方過往的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中吸取經(jīng)驗與教訓(xùn)，或許能使中國企業(yè)少些挫折，多些成長。下面，我們就從上述品牌中擷取一二，追溯到它們所處的那些年代，尋找它們在危機(jī)中成功的奧秘，看看當(dāng)時它們?nèi)绾巍耙驎r制宜”地進(jìn)行了營銷戰(zhàn)略或局部或全局的轉(zhuǎn)變，從而成就了這些享譽(yù)全球的大品牌。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的贏家

佳潔士：創(chuàng)意新的傳播視角，加強(qiáng)和消費(fèi)者的情感聯(lián)系

1957年爆發(fā)的世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)沉重地打擊了美國，使美國工業(yè)生產(chǎn)連續(xù)下降了13個月，下降幅度達(dá)到13.5％，同時，美國消費(fèi)者物價指數(shù)上漲了4.2％，人民生活艱難。這一年，佳潔士(Crest)還只是一個僅有2年歷史的品牌，雖然它在1955年剛上市的時候就以一個非常有力的訴求點(diǎn)——含氟的防蛀牙膏——成功進(jìn)入牙膏市場，但對比早已占據(jù)市場統(tǒng)治地位的高露潔，佳潔士仍然只是個挑戰(zhàn)者。

1958年，佳潔士發(fā)動了一輪全新創(chuàng)意的廣告宣傳攻勢，將自己塑造成“媽媽的助手”，并邀請美國著名插圖畫家諾曼·洛克威爾為佳潔士繪制了“防蛀牙膏”廣告，廣告中可愛的“佳潔士孩子”(Crest Kid)以及“媽媽，看，沒有蛀牙”(Look Mom，No cavities!)的廣告語，令佳潔士“防蛀專家”的形象鮮活起來，并深入人心，成了家喻戶曉的品牌。兩年后，佳潔士的市場份額翻了一番，從6％增長到13％，首次超過了主要的競爭對手高露潔，成為美國牙膏市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。而“佳潔士孩子”的創(chuàng)意也一直延續(xù)到了今天，成了佳潔士形象的重要傳達(dá)者。

佳潔士這一傳播策略之所以成功，是因為它改變了牙膏廣告一貫以來的理性訴求方式，而是用“情感”去觸動消費(fèi)者，和消費(fèi)者建立聯(lián)系。它幫助危機(jī)中的人們重新發(fā)現(xiàn)價值，尤其是“情感”的價值，比如“父母對子女與生俱來的愛護(hù)之情”，然后通過傳播，將這種價值和產(chǎn)品的功能特點(diǎn)結(jié)合起來進(jìn)行了形象化的傳達(dá)，傳遞出使用佳潔士的價值——佳潔士幫助你成為好父母。

寶馬：品牌重塑，超越原有競爭類別

1973年，在石油問題的引發(fā)下，西方國家爆發(fā)了自1929年經(jīng)濟(jì)大蕭條以來最嚴(yán)重的一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，和石油息息相關(guān)的汽車行業(yè)深受重創(chuàng)，在危機(jī)發(fā)生一年后的1974年12月，美國汽車工業(yè)下降幅度高達(dá)32％。也正是這一年，德國汽車品牌寶馬(BMW)積極進(jìn)軍美國市場。

當(dāng)時美國市場上，凱迪拉克的銷售量為15萬輛，林肯為9萬輛，奔馳牌為4萬輛，而寶馬在美國的銷量僅為15007輛，并且知名度很低，在美國消費(fèi)者心目中，寶馬車的形象也比較差。人們嘲笑寶馬汽車的外形笨拙得像個鐵盒，輪軸露在外面有損雅觀。人們?yōu)樽约旱能囉须妱榆嚧?、真皮椅座、鍍鉻車身而自豪，而寶馬汽車在這些方面卻一無所有，寶馬汽車優(yōu)異的駕駛性能和精心的內(nèi)部設(shè)計沒有引起人們的注意。

為在美國市場站穩(wěn)腳跟，寶馬投下巨資，在美國收購建立自己的銷售渠道，并重新進(jìn)行了品牌定位，定位為“終極駕駛機(jī)器”(Ultimate Driving Machine)。這一定位既融合了作為汽車產(chǎn)品的功能性價值(德國引擎和極其寬敞的內(nèi)部空間)，又強(qiáng)調(diào)了作為品牌附加值的情感性價值(提供一個超級的感觀體驗)。而且，這種“情感體驗”(駕駛樂趣)完全不同于其他豪華汽車品牌所強(qiáng)調(diào)的“坐車體驗”(坐車享受)，可以說完全改變了人們以往對豪華轎車的價值觀念，形成了“開寶馬坐奔馳”的明顯區(qū)隔。同時，在品牌定位的指引下，寶馬又發(fā)展了“創(chuàng)新”、“動力與沖進(jìn)”和“美感”三個關(guān)鍵元素來指導(dǎo)它所有的營銷工作，包括產(chǎn)品線的開發(fā)、汽車展示廳的設(shè)計、傳播材料的風(fēng)格。投放了一系列的廣告全力宣傳其超人領(lǐng)先的技術(shù)和優(yōu)異的駕駛性能，并通過贊助F1賽車，舉辦各種充滿現(xiàn)代與動感的活動來不斷強(qiáng)化寶馬的駕駛樂趣。

經(jīng)過30年的努力，寶馬品牌形象大逆轉(zhuǎn)，從一個運(yùn)動型的中低檔汽車品牌成為了備受消費(fèi)者追捧的、象征身份與地位的豪華汽車品牌。其在美國市場的銷售額也從1974年的15007輛增長到1978年的31439輛，2007年則達(dá)到293795輛。

哈根達(dá)斯：定義競爭新類別，創(chuàng)造奢華冰淇淋的藍(lán)海，引領(lǐng)行業(yè)

1921年，哈根達(dá)斯(Haagen-Dazs)誕生于美國，1989年進(jìn)入歐洲市場的時候，歐美正進(jìn)入經(jīng)濟(jì)蕭條期。盡管如此，冰淇淋市場依然競爭激烈，主要品牌都采用市場進(jìn)攻策略，聯(lián)合利華、雀巢、瑪氏等推出層出不窮的創(chuàng)新產(chǎn)品，新穎的廣告更是鋪天蓋地。

為了和競爭對手區(qū)別開來，哈根達(dá)斯對冰淇淋市場以及消費(fèi)者的心理進(jìn)行了深入的調(diào)查和分析，并最終確定了自己的品牌定位——愉悅體驗，市場目標(biāo)是那些注重感官享受、寵愛自己、喜歡浪漫和愉悅體驗、富有的成年人。隨后配合這一定位，哈根達(dá)斯開展了一系列高度情感化的廣告活動，積極倡導(dǎo)“盡情盡享，盡善盡美”的生活方式，鼓勵人們追求高品質(zhì)的生活享受。這種倡導(dǎo)生活方式的感性傳播方式一直延續(xù)至今。

在經(jīng)濟(jì)衰退時期，這種情感性的訴求以及對生活方式的倡導(dǎo)非常有效，哈根達(dá)斯開創(chuàng)了針對成年人的奢侈冰淇淋類別，避開了競爭激烈的傳統(tǒng)冰淇淋市場。在哈根達(dá)斯之前，冰淇淋幾乎是那種廉價生產(chǎn)、廉價銷售的產(chǎn)品，目標(biāo)市場主要是家庭或者兒童市場。哈根達(dá)斯引領(lǐng)了一個新的年齡領(lǐng)域，使得冰淇淋也能成為高檔的、富有聲譽(yù)的、成熟的甚至是性感的產(chǎn)品。在1991年的嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)衰退中，哈根達(dá)斯在英國1年內(nèi)的銷量卻獲得了400％的增長。至今，哈根達(dá)斯依然是高端冰淇淋市場銷售最好的品牌。

贏道

研究佳潔士、寶馬、哈根達(dá)斯在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的營銷戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)，促成這3個品牌進(jìn)行營銷戰(zhàn)略變革并取得成功的是這幾個關(guān)鍵詞：變革、營銷投入、與消費(fèi)者緊密的情感關(guān)聯(lián)，也即在危機(jī)時期，依然堅持企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，勇于進(jìn)行品牌和營銷策略的變革、繼續(xù)保持營銷投入、并基于對消費(fèi)者心理和需

求的理解，加強(qiáng)和消費(fèi)者的情感聯(lián)系，向消費(fèi)者傳遞自己獨(dú)特的品牌價值。以這3個關(guān)鍵詞為基石，有5大經(jīng)驗值得中國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時去借鑒。

投入而不是削減

在經(jīng)濟(jì)下滑期，有的企業(yè)會首先削減營銷預(yù)算，但也有企業(yè)甚至?xí)扇「鼮榉e極的市場策略。英國克蘭菲爾德管理學(xué)院教授Stephen King是廣告和品牌傳播戰(zhàn)略方面的領(lǐng)軍人物，他對20世紀(jì)90年代初經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的749家企業(yè)歷時4年多研究后發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)衰退只有1／3的企業(yè)削減了他們的廣告費(fèi)用，另外2／3增加或保持了原有的廣告投入，并且60％的企業(yè)平均增幅為10％，而其余40％的增幅平均為49％。

那么，如果停止廣告，會發(fā)生什么?一般最初不會有什么影響，但是，長期會有嚴(yán)重后果：品牌忠誠度降低、品牌體系坍塌，最終失去市場份額，而要贏回失去的需要付出更大的代價和更長的時間。例如，在20世紀(jì)70年代歐洲的經(jīng)濟(jì)衰退中，乳品公司Milk的廣告活動緊急剎車，最初的12個月內(nèi)，沒有明顯的影響，12個月后，Milk公司的銷量急速下滑。之后，Milk公司不得不重新啟動廣告宣傳攻勢，最后又花費(fèi)了18個月來制止下滑并扭轉(zhuǎn)頹勢(重新耗費(fèi)的資源投入比節(jié)省的多得多)。同樣在這次危機(jī)中，雪佛蘭汽車為其節(jié)油型轎車加大了廣告投入，而競爭對手福特汽車則將廣告投入削減了14％，最終雪佛蘭的市場份額增加了2％，而福特5年后才贏回了失去的市場份額。

數(shù)據(jù)表明，那些削減了廣告投入的企業(yè)市場份額平均下降了0.1％，而那些廣告投入增加的企業(yè)市場份額平均上升了0.5％，其中，廣告投入增加了48％的企業(yè)贏得的市場份額會是那些比較謹(jǐn)慎地增加廣告投入的企業(yè)的2倍，并且可以預(yù)測的是它們未來的盈利能力會更高。因此，對于那些著眼于在“衰退期”之后實(shí)現(xiàn)長期成長的企業(yè)而言，加大廣告投入而造成短期利潤的下降是他們可以承受的風(fēng)險。正如LV路易威登CEO Yves Carcelle所言：“我們不會因為短期的問題而改變企業(yè)長期的戰(zhàn)略?！币驗?，他們長遠(yuǎn)所能得到的會遠(yuǎn)比短期所失去的多得多。

經(jīng)驗1：企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下滑時期削減營銷預(yù)算只能對保持短期利潤有一定幫助，從長期來說，會削弱品牌，并導(dǎo)致銷量的下滑。在削減預(yù)算后依然幸存的品牌，在市場恢復(fù)時，需要投入更多資源以重獲失去的市場份額，而事實(shí)上勢必導(dǎo)致贏利水平的下降，特別是當(dāng)其主要競爭對手仍然保持他們在廣告和營銷上的投入水平時，情況更為嚴(yán)重。

與消費(fèi)者持續(xù)溝通

困難時期，消費(fèi)者會有更多的擔(dān)心和焦慮，會更傾向于選擇他們知道和信賴的品牌。即使企業(yè)不得不削減營銷預(yù)算，也最好確保在市場上有足夠的“聲音”，比如可以維持廣告原有的投放頻率(保證到達(dá)率)，但是將廣告的時長從原有的30秒縮短為15秒，或者尋找一些成本更低的媒介形式等。無論如何，不要銷聲匿跡于消費(fèi)者的心智中，使自己長期以來為品牌建設(shè)所作的努力瞬間浪費(fèi)，因為一旦你失去聲音，健忘的消費(fèi)者就會迅速把你遺忘。當(dāng)然，保持聲音份額最關(guān)鍵的不在于你的份額有多大，而是你的聲音必須比競爭對手大。

經(jīng)驗2：經(jīng)濟(jì)下滑時，消費(fèi)者會更傾向于選擇他們知道的和信賴的品牌，因此即使削減營銷預(yù)算，最好也能確保廣告的聲音份額等同或者高于該品牌的同期市場份額。如果要開發(fā)新的產(chǎn)品，也最好在原有的品牌之下進(jìn)行。

品牌情感塑造

經(jīng)濟(jì)衰退的壓力通常導(dǎo)致很多企業(yè)認(rèn)為情感性的營銷行為是不合時宜的，因此往往會在策略上強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的功能性利益，比如更好的口味、更好的性能等。但在很多產(chǎn)品類別中，不同品牌之間的功能性特征差異其實(shí)不大。這時候，品牌更應(yīng)使自己與競爭對手區(qū)別開來。

事實(shí)表明，危機(jī)時期消費(fèi)者必須能感受到每一分錢都花得值，因此能觸動消費(fèi)者購買的不僅僅是功能性因素，還有消費(fèi)者所能感受到的和品牌的情感聯(lián)結(jié)，比如那些社會和文化因素。從社會層面來說，那些能讓家人和朋友感到舒服的品牌特性是非常重要的。從文化的角度來說，品牌是和社會責(zé)任相關(guān)聯(lián)的，也就是道德和社會規(guī)范方面，因此在處理消費(fèi)者關(guān)系的時候必須誠實(shí)(有誠信)、保持信息的公開透明。

營銷人員要相信人們在困難時期，同樣需要一個觸動他們心靈，除價格之外的購買理由。佳潔士、寶馬、哈根達(dá)斯的營銷變革能取得成功的關(guān)鍵原因就是他們用不同方式找到了能觸動消費(fèi)者心靈的情感因素，從而加強(qiáng)了和消費(fèi)者的情感聯(lián)系。

經(jīng)驗3：經(jīng)濟(jì)衰退時，品牌更應(yīng)在同類中使自己與眾不同，要從情感價值的角度形成自己的差異性。因為困難時期，消費(fèi)者同樣需要一個觸動他們心靈的除價格之外的購買理由。

創(chuàng)新

“創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新”是所有企業(yè)都應(yīng)遵循的法則，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，這點(diǎn)顯得尤為重要，任何形式的創(chuàng)新都可能給企業(yè)或品牌帶來新的生機(jī)，好比佳潔士的傳播創(chuàng)新讓它超越了產(chǎn)品功能差異不大的競爭對手，寶馬的定位創(chuàng)新讓它實(shí)現(xiàn)了品牌從低端到高端的價值飛躍，而哈根達(dá)斯同樣通過定位創(chuàng)新，避開了紅海開創(chuàng)了一片藍(lán)海。

在危機(jī)時期，品牌如果進(jìn)行創(chuàng)新性的傳播或延伸或者開發(fā)新的領(lǐng)域，能贏得更大的份額，但前提是它必須好好經(jīng)營(保護(hù))品牌的核心價值，維護(hù)消費(fèi)者對品牌的信任。因為一旦失去消費(fèi)者的信任，品牌將會變得一文不值。同時，要注意的是，品牌創(chuàng)新不是盲目的，它必須更多地和消費(fèi)者進(jìn)行溝通，只有基于消費(fèi)者真正需求的創(chuàng)新，才是品牌成功的關(guān)鍵因素。

經(jīng)驗4：在危機(jī)時期，保持營銷創(chuàng)新依然非常重要，它是重塑品牌形象、實(shí)現(xiàn)品牌價值飛躍的良好機(jī)會。但只有基于消費(fèi)者真正需求的創(chuàng)新才是品牌成功的關(guān)鍵。

洞察消費(fèi)心理

在經(jīng)濟(jì)衰退時期，消費(fèi)者的態(tài)度和行為會發(fā)生顯著變化，消費(fèi)者會重新思考自己的價值觀，改變自己的生活方式。正如美國運(yùn)通公司的CMO John Hayes所言：“經(jīng)濟(jì)衰退之前你認(rèn)為你非常了解的消費(fèi)者，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后可能變得你完全不認(rèn)識?！币虼耍Ｒ?guī)的戰(zhàn)略往往無法奏效，理解消費(fèi)者的重要性在提升。

聰明的公司會通過深入的消費(fèi)者理解，更明智有效地花費(fèi)他們的營銷預(yù)算，從而基于消費(fèi)者的需要更好地向目標(biāo)消費(fèi)者傳遞品牌價值。在困難時期，更需要通過研究來更深入地理解消費(fèi)者的需要，它能幫助企業(yè)贏得比在經(jīng)濟(jì)景氣時期更多的機(jī)會。

經(jīng)驗5：危機(jī)時期，明智的公司懂得合理地利用消費(fèi)者洞察，更精準(zhǔn)地接觸目標(biāo)市場，從而精準(zhǔn)有效地花費(fèi)營銷預(yù)算，取得更佳的市場反應(yīng)，使?fàn)I銷投入的價值最大化。無視消費(fèi)者需求或者對消費(fèi)者缺乏理解的品牌，最終會失去競爭力。

歷史讓我們相信，經(jīng)濟(jì)危機(jī)孕育著無限機(jī)會，有戰(zhàn)勝競爭對手的機(jī)會，有品牌重塑的機(jī)會，也有更長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會。然而要贏得這些機(jī)會，就不能墨守成規(guī)，更不能鼠目寸光。企業(yè)首先必須從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，或基于原有的戰(zhàn)略實(shí)施采取更能打動消費(fèi)者的傳播方式，或者改變營銷戰(zhàn)略、重新定位實(shí)現(xiàn)品牌價值的提升，或者另辟蹊徑開辟自己的藍(lán)海。無論是哪種方式的營銷變革，要取得成功都依賴于兩個最根本的前提：一是具有變革的勇氣；二是基于對消費(fèi)者心理和情感需求的深入理解。

編輯：閆慶軍