田奮飛

員工的記憶力是非常好的，就算在經(jīng)濟(jì)境況較好的時候，他們也會記得在情況不好時，公司曾經(jīng)采取過的措施。

全球經(jīng)濟(jì)走熊，包括百事可樂、AT&T、杜邦、索尼愛立信、惠普、戴姆勒、福特、思科、奇夢達(dá)、飛利浦在內(nèi)的全球范圍內(nèi)的大小企業(yè)紛紛選擇了裁員減薪或正在研究裁員減薪計(jì)劃，以便抵御日漸臨近的嚴(yán)寒。中國也很難獨(dú)善其身，低迷態(tài)勢已經(jīng)波及到國內(nèi)的紡織、鋼鐵、造船以及玩具、小商品乃至互聯(lián)網(wǎng)等諸多行業(yè)，“過冬論”開始從虛到實(shí)，企業(yè)裁員減薪似乎不可避免。

裁員不裁心

然而，裁員減薪似乎并不是企業(yè)的唯一選擇(盡管是短期內(nèi)最直接且效果最明顯的選擇)。更為前瞻與長遠(yuǎn)的選擇應(yīng)該是如何讓員工與企業(yè)“抱團(tuán)”過冬。

第一，企業(yè)即人，員工“抱團(tuán)”，企業(yè)可以“取暖”。一味裁員減薪，固然可以緩解企業(yè)一時之資金壓力，但人走心涼，企業(yè)失去內(nèi)生“熱源”，不僅不利于過冬，在未來經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、春天來臨時也難以迅速恢復(fù)增長的活力。畢竟，與以往任何時候都不同，人力資本推動對企業(yè)的貢獻(xiàn)早已超越了資金和技術(shù)，也往往是企業(yè)走出困境的決定因素。

實(shí)際上，與一些企業(yè)裁員減薪過冬相反，另一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)卻已開始前瞻性地為未來春天的到來而實(shí)施“人才抄底”——據(jù)中新社上海2008年12月24日消息，上海借全球金融風(fēng)暴之機(jī)赴海外“抄底”金融人才，“上海赴英、美招聘中、高端緊缺金融人才工作團(tuán)”于12月5日至14日分別在倫敦、芝加哥、紐約舉辦了三場大型招聘會，2000余名應(yīng)聘的英美高端金融人才中有840名表達(dá)了到上海發(fā)展的意向。類似的還有北京一些企業(yè)和機(jī)構(gòu)對美國華爾街實(shí)施的人才“抄底”。

第二，企業(yè)過冬，要節(jié)支，更要增效。減員可以節(jié)支(人力支出)，但不一定能增效?！皽p員增效”是有前提的，那就是“機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”。也就是說，當(dāng)企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事時，適當(dāng)裁員有利于提高效率；但若機(jī)構(gòu)已經(jīng)很精簡甚至人不敷事時，企業(yè)繼續(xù)裁員就會有損效率。

實(shí)際上，從全球范圍來看，經(jīng)過前幾次經(jīng)濟(jì)低迷期的人力重整，大多數(shù)跨國企業(yè)已經(jīng)比以前更加精簡，很難在不對組織產(chǎn)生嚴(yán)重影響的情況下，對人員進(jìn)行裁減。同時，提升效率本身就可以降成本，更是企業(yè)競爭力的重要源泉。實(shí)踐已經(jīng)證明，更具高效率的企業(yè)，既有明顯的成本優(yōu)勢，又表現(xiàn)出更強(qiáng)的市場競爭力，日本企業(yè)于上世紀(jì)60～80年代期間在歐美市場所向披靡的表現(xiàn)就是例證。在當(dāng)前外向型企業(yè)普遍不景氣的背景下，諸如杉杉服飾等企業(yè)的訂單不減反增，在未裁員減薪的情況下，利潤不降反升，也是一個絕好的例子。

企業(yè)的效率即人的效率，員工與企業(yè)“抱團(tuán)”可以形成團(tuán)隊(duì)精神，這正是企業(yè)效率的真正源泉。日本企業(yè)在上世紀(jì)60～80年代期間的上佳表現(xiàn)，其團(tuán)隊(duì)精神功不可沒。

第三，動輒依靠裁員減薪來緩解壓力，也是企業(yè)“無能”和“小家子氣”的表現(xiàn)。人力方面的開支的確不可小視，但一味通過裁員減薪來削減開支、緩解壓力，不僅“小氣”，而且往往于事無補(bǔ)。試想，如果企業(yè)組織松散、精神渙散、制度缺失、管理粗糙、內(nèi)耗與浪費(fèi)嚴(yán)重，通過裁員減薪所節(jié)約的錢又能彌補(bǔ)幾何?如果企業(yè)真到了必須通過裁員減薪才能維持的地步，估計(jì)離破產(chǎn)倒閉也就一步之遙了!而且，動輒裁員減薪，也往往會使員工產(chǎn)生不良的心理預(yù)期，最終導(dǎo)致企業(yè)失“本”傷“心”，大傷元?dú)狻?/p>

以往的經(jīng)濟(jì)周期表明，員工的記憶力是非常好的，即使在經(jīng)濟(jì)境況較好的時候，他們也會記住在情況變壞時，公司所采取的措施。而一些優(yōu)秀企業(yè)則不然，并不把裁員減薪當(dāng)做危機(jī)中的唯一救命稻草，而是考慮如何抓住“?！敝兄皺C(jī)”，打造團(tuán)隊(duì)，保持人心穩(wěn)定。有些企業(yè)即便是裁員，也是在合理范圍內(nèi)以適當(dāng)方式的適度裁員。末流的企業(yè)裁員又裁心，二流的企業(yè)裁員不裁心，一流的企業(yè)留人又留心。

文化抱團(tuán)勝過“胡蘿卜加大棒”

那么，如何讓員工與企業(yè)“抱團(tuán)”呢?大致有三種方法：利益、制度和文化。

利益與制度捆綁在一起叫做“胡蘿卜加大棒”：用“胡蘿卜”吸引并激發(fā)員工的工作熱情，用“大棒”將員工的工作熱情引向企業(yè)目標(biāo)。這種方法效果直接而明顯，但成本較高且難耐周期影響，其效果易隨經(jīng)濟(jì)與企業(yè)境況而變。在經(jīng)濟(jì)增長、企業(yè)景氣時，企業(yè)資金充盈，“胡蘿卜加大棒”有利于迅速積聚人氣、調(diào)動員工的積極性；但在經(jīng)濟(jì)下行、企業(yè)式微時，則效果有限，且與企業(yè)節(jié)支過冬的意愿相悖。

而一旦失去“胡蘿卜”的誘惑，制度也就難以奏效——在這一法則下，制度的效力源自于“胡蘿卜”的誘惑。所以我們看到，很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長、企業(yè)景氣時，人氣旺盛，一派欣欣向榮的祥和景象，但一旦經(jīng)濟(jì)衰退時，則很快人去廠空，一片蕭條。近來珠三角諸多企業(yè)的興衰變化即是一例，這種情況目前正在蔓延到長三角。

文化則不同。文化的核心是價值觀與理念，用文化讓員工與企業(yè)“抱團(tuán)”，其紐帶是價值觀與理念的相融或共享。企業(yè)形成共享的價值觀和理念并非易事，但一旦形成，便威力無窮。首先，共享價值觀和理念的形成源于員工的文化認(rèn)同，一旦員工認(rèn)同企業(yè)文化，則極易與企業(yè)“抱團(tuán)”，并形成團(tuán)隊(duì)精神。其次，基于文化認(rèn)同的“抱團(tuán)”是一種心甘情愿的追隨，與基于利益誘惑及制度約束而形成的“抱團(tuán)”相比，不僅具有成本優(yōu)勢，而且更為持久和不易改變。

因而，通過文化認(rèn)同讓員工與企業(yè)“抱團(tuán)”，不僅有助于企業(yè)度過寒冬，而且能夠?yàn)榻?jīng)濟(jì)復(fù)蘇后的高速增長提供穩(wěn)固的平臺。日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)的廢墟上迅速崛起并在其后長達(dá)20余年的時間內(nèi)稱雄歐美，與其基于文化認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)精神密不可分(在日本稱為“社風(fēng)管理”)。歐美企業(yè)在上世紀(jì)80、90年代重振雄風(fēng)，也與其在80年代初借鑒日本企業(yè)的“社風(fēng)管理”所形成的企業(yè)文化管理密切相關(guān)。特別是杰克·韋爾奇時期的美國通用電氣，之所以能順利走出上世紀(jì)80年代初期的虧損陰影并在其后實(shí)現(xiàn)近20年的持續(xù)增長，也與其“價值觀管理”不無關(guān)系。

在此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們也可以看到，快速“趴下”的企業(yè)基本上都缺乏能夠被員工認(rèn)同的企業(yè)文化，而在危機(jī)中屹立不倒甚至逆勢而上的企業(yè)則普遍擁有被員工認(rèn)同的共享價值觀，并擁有基于此的團(tuán)隊(duì)精神。這種分野現(xiàn)象幾乎在每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中都可以看到。

越不景氣越要有“歸屬感”

用文化讓員工與企業(yè)“抱團(tuán)”的關(guān)鍵是要讓員工認(rèn)同企業(yè)文化。

其一是營造家文化，培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的歸屬感。越是在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，越是要讓員工有歸屬感和安全感，這樣更能提高他們對企業(yè)的認(rèn)同感以及與企業(yè)共度難關(guān)的使命感和責(zé)任感。二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時期，正是家文化及其所帶來的

員工高歸屬感成就了日本企業(yè)長達(dá)20余年的輝煌。

華信惠悅的WorkUSA～2006／2007研究報告也顯示：員工歸屬感高的公司，其財(cái)務(wù)回報要大于那些在這方面較弱的公司。其原因就在于，有良好歸屬感的員52T作更積極，擁有更高的工作效率，更能充分利用資產(chǎn)，能夠?yàn)楣蓶|帶來更多的回報：擁有較高歸屬感的員工的平均生產(chǎn)力為276000美元，而歸屬感較低的員工則只有236000美元。對于一個擁有20000名員工的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)企業(yè)，這個差別可能就意味著8億美元年收入的差異。員工歸屬感高的公司5年的股東回報率約為20％，而歸屬感低的公司則沒有股東回報率。員工歸屬感高的公司的市場溢價為22％，歸屬感低的公司則只有14％。

其二是樹立心系員工、同舟共濟(jì)的理念，這是企業(yè)獲得員工認(rèn)同的重要前提。畢竟，員工進(jìn)入企業(yè)的主要目的，是要借助企業(yè)這個平臺，通過團(tuán)隊(duì)的力量，追求和實(shí)現(xiàn)單純依靠其個人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；也畢竟，企業(yè)走出危機(jī)最終需要依靠員工的共同努力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期，企業(yè)家更應(yīng)當(dāng)拋棄“個人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，樹立“民為貴，社稷次之，君為輕”的“民本”理念，視員工為患難與共的伙伴，切勿因小失大，一裁了之。

歷史的經(jīng)驗(yàn)也反復(fù)證明：民者，水也；君者，舟也。水能載舟，亦能覆舟。使之“載舟”、避免“覆舟”的關(guān)鍵就在于在“民本”思維框架下，做到“順民心”、“合民意”。如此，方能在企業(yè)面臨危機(jī)時得到員工的全力支持，并能“令民與上同意”、“上下同欲”而勝。因?yàn)?，“政之所行，在順民心；政之所廢，在逆民心”。

廣東一家企業(yè)，在上世紀(jì)90年代亞洲金融危機(jī)中幾近倒閉，老板將企業(yè)最后的一點(diǎn)資金拿出來發(fā)給員工當(dāng)路費(fèi)，說感謝大家一直以來的支持，現(xiàn)在企業(yè)不行了，很對不起大家，剩下的這點(diǎn)錢，權(quán)當(dāng)是大家最后的工資。員工們深知老板的為人和企業(yè)的境況，不僅不接受錢，還紛紛拿出自己的積蓄交給老板，說平時老板對我們的好我們已經(jīng)感激不盡了，知恩要圖報，此時企業(yè)有難，我們拿錢走人，這不是要將我們置于不仁不義之地么?我們不走了，也不要工錢，有福同享，有難同當(dāng)!硬是分文不取，自掏腰包，抱團(tuán)努力，終于使企業(yè)走出困境?，F(xiàn)在，這家企業(yè)早已成為全球知名的小家電制造業(yè)龍頭之一。

其三是企業(yè)家要起帶頭引領(lǐng)作用。一要有人格自信，二要有能力自信。人格自信源自于人格魅力。所謂“自覺而覺他”、“自度而度人”，“以己昭昭使人昭昭”，“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”等，都是在說明，作為企業(yè)家，首先要“自正其心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，贏得員工的仰慕和追隨。

能力自信源自于卓越的能力，這是企業(yè)家吸引力的基礎(chǔ)。歷史經(jīng)驗(yàn)反復(fù)證明：事成則言順，言順則名正。一個具備做大事、成大業(yè)潛質(zhì)和能力并且也的確取得了一些卓越成就的企業(yè)家，自然能讓員工在心悅誠服中對其言聽計(jì)從，進(jìn)而產(chǎn)生由衷的認(rèn)同感和信任感，覺得追隨這樣的企業(yè)家是有前途的，與這樣的企業(yè)家同舟共濟(jì)是值得和有出路的。曾經(jīng)締造通用電氣20余年輝煌并被譽(yù)為“世界第一CEO”和“全球頭號經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇、松下電器創(chuàng)始人并被譽(yù)為“經(jīng)營之神”的松下幸之助、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人并被譽(yù)為中國IT企業(yè)教父的柳傳志等，無一不是兼具人格自信與能力自信的卓越企業(yè)家，因其人格自信與能力自信而被員工持續(xù)地認(rèn)同和追隨，并因這種持續(xù)的認(rèn)同和追隨而持續(xù)地締造企業(yè)輝煌。

編輯：馬可