邵亦波

一個(gè)企業(yè)的成功，是很多因素相乘的結(jié)果。放眼世界上占住翹楚地位的產(chǎn)品，他們的CEO或創(chuàng)始人都是注重產(chǎn)品，不放權(quán)的瘋子。

前段時(shí)間，騰訊的馬化騰到我們這邊來(lái)聊天，談到了創(chuàng)始人重視產(chǎn)品在企業(yè)成功中的重要性。即使現(xiàn)在QQ已經(jīng)這么成功，市值近百億美金的今天，他還花很多時(shí)間在研究產(chǎn)品上，但是我看到很多創(chuàng)始人卻做不到。

首先要慧眼識(shí)人

一個(gè)企業(yè)的成功，是很多因素相乘的結(jié)果。乘法與加法不同：后者如有一個(gè)因素是零，對(duì)整體不一定有多大影響，但前者里如果有個(gè)因素是零，結(jié)果就完全是零。當(dāng)企業(yè)成功乘法時(shí)，討論哪個(gè)部門(mén)重要，沒(méi)什么意義。比較有意義的問(wèn)題是：對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，哪些可以放權(quán)，哪些需要自己抓。這個(gè)問(wèn)題太重要了，因?yàn)橐粋€(gè)初創(chuàng)的企業(yè)，最重要的資源就是創(chuàng)始人的時(shí)間和精力。這個(gè)資源分配妥當(dāng)了，從某種程度上說(shuō)，很多事情就迎刃而解了。

大家都知道，創(chuàng)業(yè)者要管的事太多了，產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、找人、炒人、公關(guān)。不可能每件事情都事必躬親，一定有些需要交給手下領(lǐng)頭。哪兩件最重要？我覺(jué)得是找人和產(chǎn)品，別的事都可能找到好的人代勞，但產(chǎn)品和找人不行。

找到一個(gè)好的人太關(guān)鍵了，找什么樣的人，決定公司的文化，所以創(chuàng)業(yè)者是一定要自己做的。找到好的人，能放心地把自己的一個(gè)部門(mén)讓他管，他可以一手代包市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、技術(shù)、公關(guān)，知道他會(huì)管得比我更好時(shí)，這樣的感覺(jué)太好了！

其次是親自掌控產(chǎn)品部

產(chǎn)品是一個(gè)公司的靈魂。做產(chǎn)品，從來(lái)不是（或不應(yīng)該是）空想的，產(chǎn)品部應(yīng)該是公司最難的工作，它需要綜合權(quán)衡各個(gè)部門(mén)的要求。

首先是市場(chǎng)。我們的現(xiàn)有用戶是什么樣的人？他們的需求是什么？我們的潛在用戶是誰(shuí)？他們的需求又是什么？很多時(shí)候，人們（尤其是經(jīng)理人）會(huì)太注重現(xiàn)有顧客，忽視潛在客戶，也會(huì)太注重用戶能表達(dá)的需求（市場(chǎng)調(diào)查拿得到的），忽略用戶不知道怎么表達(dá)的需求。創(chuàng)始人應(yīng)該是最了解用戶需求的人，因?yàn)樗麆?chuàng)業(yè)的激情就來(lái)自于為用戶解決一個(gè)問(wèn)題，增添一份價(jià)值。

其次是銷(xiāo)售。什么樣的產(chǎn)品賣(mài)得掉，容易銷(xiāo)售？在有些公司，市場(chǎng)和銷(xiāo)售的目標(biāo)用戶是一樣的；而在有些公司，用戶（主要用產(chǎn)品的人）和顧客（付錢(qián)的人）是不一樣的，如何滿足和權(quán)衡他們不同的需求？比如我在做易趣那時(shí)，用戶是買(mǎi)家，顧客是賣(mài)家，他們的需求往往不同，甚至相反。

再次是技術(shù)。哪些產(chǎn)品容易做，哪些難做？修改功能的時(shí)間如何取舍？技術(shù)部會(huì)經(jīng)常說(shuō)，市場(chǎng)部要的功能不可能做，或需要太久；有時(shí)技術(shù)部有個(gè)好點(diǎn)子，能做個(gè)炫的新功能，市場(chǎng)部不要。此時(shí)，該相信誰(shuí)的判斷？

最后是客服。用戶很多的反饋和問(wèn)題，需要多重視？什么是不重要的用戶提出來(lái)的，什么是我們的核心用戶的要求，或是潛在的核心用戶的問(wèn)題？這個(gè)需要高度重視，因?yàn)楹芸赡芙鉀Q了這個(gè)問(wèn)題，他就成了核心用戶。

所以，做產(chǎn)品這個(gè)工作很重要，它需要管理者從市場(chǎng)這邊了解目標(biāo)用戶是誰(shuí)和他們的需求，平衡銷(xiāo)售那邊和市場(chǎng)部不同的意見(jiàn)，與技術(shù)部討論什么能做，什么不能做。這其中有很多取舍，很多推動(dòng)，不是創(chuàng)始人CEO，很難做好這個(gè)工作。

做易趣時(shí)我對(duì)產(chǎn)品放權(quán)太多，雖然我們那時(shí)的產(chǎn)品部很不錯(cuò)，但沒(méi)有創(chuàng)始人每天的介入，他們的任務(wù)是不可能完成的。我給我們2002年的產(chǎn)品打75分，2003年走了后，平臺(tái)遷移到eBay后，分?jǐn)?shù)就慘不忍睹了。網(wǎng)站改個(gè)字需要九個(gè)禮拜，改個(gè)功能需要在總部排隊(duì)九個(gè)月，這種效率下做出的產(chǎn)品可想而知。

放眼世界上占住翹楚地位的產(chǎn)品，亞馬遜、蘋(píng)果、任天堂，他們的CEO或創(chuàng)始人都是注重產(chǎn)品不放權(quán)的瘋子。這里還有很多例子可舉，總的來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是最需要一個(gè)創(chuàng)始者以一個(gè)公司總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展為目標(biāo)，權(quán)衡各個(gè)部門(mén)的利益和偏見(jiàn)（甚至慣性或惰性），最終以創(chuàng)始者的直覺(jué)做決定的。

[編輯 謝康利]

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