吳忠良

【摘要】績(jī)效分析是教學(xué)設(shè)計(jì)的前端分析，旨在明確績(jī)效問(wèn)題、找出原因，從而確定適當(dāng)?shù)目?jī)效改進(jìn)方案。吉爾伯特績(jī)效矩陣以及梅杰和珮普績(jī)效分析模型分別從不同的層面和高度對(duì)績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行分析，配合使用這兩個(gè)模型可以從宏觀到微觀一步步地鎖定績(jī)效問(wèn)題，明確原因，為管理層的正確決策提供科學(xué)依據(jù)。

【關(guān)鍵字】績(jī)效分析；績(jī)效問(wèn)題；績(jī)效改進(jìn)；模型

【中圖分類號(hào)】G40–057【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【論文編號(hào)】1009—8097（2009）06—0058—04

當(dāng)今，越來(lái)越多的企業(yè)試圖通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升員工的素質(zhì)，從而提升企業(yè)的績(jī)效。然而，在許多情況下，這往往只是管理者的“一廂情愿”。企業(yè)業(yè)績(jī)不理想，可能并非是由于員工能力的問(wèn)題，還有可能是由于管理、市場(chǎng)、輿論等其他方面的原因造成的。因此，培訓(xùn)不是萬(wàn)能的。是否需要進(jìn)行培訓(xùn)，或是需要組織變革，只有進(jìn)行績(jī)效分析后再做決策。

一 什么是績(jī)效分析

績(jī)效分析（performance analysis）也稱前端分析（front-end analysis），就是明確績(jī)效問(wèn)題（performance problem）、確定原因，判斷解決該問(wèn)題應(yīng)采用教學(xué)的還是非教學(xué)的方案，即分析進(jìn)行教學(xué)設(shè)計(jì)的必要性。績(jī)效問(wèn)題也稱人員績(jī)效問(wèn)題（human performance problem），其中Problem（問(wèn)題）這個(gè)詞來(lái)源于希臘語(yǔ)，由pro意思為“forward”（向前面），以及ballein意思為“to throw”，兩個(gè)詞組成[1]。字面意思為：“something thrown forward”（被投擲在前面的東西），即現(xiàn)狀和理想狀態(tài)之間的差距或矛盾，而這正是需要現(xiàn)在或者將來(lái)要做出行動(dòng)加以彌補(bǔ)的。理想狀態(tài)被稱為標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)事物所期望的狀態(tài)。而現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)之間所存在的不同稱之為差距（gap），產(chǎn)生這個(gè)差距的緣由就是問(wèn)題的原因（cause）；差距所產(chǎn)生的結(jié)果就是問(wèn)題的表象（symptom）[2]。

為了能夠成功地確定哪些人員績(jī)效問(wèn)題適合采用教學(xué)的方案來(lái)解決，教學(xué)設(shè)計(jì)師必須能夠區(qū)分績(jī)效問(wèn)題的各個(gè)組成要素：現(xiàn)狀、理想狀態(tài)、差距、原因和表象。

首先，收集關(guān)于現(xiàn)狀的信息。這一點(diǎn)較容易做到，只要就此問(wèn)題詢問(wèn)相關(guān)人員即可。他們就會(huì)告訴教學(xué)設(shè)計(jì)師現(xiàn)在正在發(fā)生什么，員工正在做什么？

第二，明確理想狀態(tài)。理想狀態(tài)是指人們所希望的或理想的狀態(tài)，即事情應(yīng)該怎樣進(jìn)行，人們應(yīng)該怎么做。理想狀態(tài)的制定通常源自歷史信息、組織計(jì)劃或者管理者的期望。目標(biāo)（objects）應(yīng)當(dāng)由協(xié)議雙方（員工和他們的直接領(lǐng)導(dǎo)）共同制定。然而，不幸的是，管理者并不總是制訂明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，也不經(jīng)常與員工交流他們的期望。在這種情況下，績(jī)效問(wèn)題出自缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，員工就不知道應(yīng)該做到什么程度符合領(lǐng)導(dǎo)的期望。在一些項(xiàng)目中，教學(xué)設(shè)計(jì)師就是通過(guò)幫助管理者制訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)、與員工溝通來(lái)解決績(jī)效問(wèn)題的。

第三，明確差距。教學(xué)設(shè)計(jì)師應(yīng)該弄清楚差距是什么，它重要嗎？如果不重要，那么時(shí)間和資源應(yīng)該用于其它更重要的項(xiàng)目上；如果重要，那就需要考慮問(wèn)題產(chǎn)生的原因。

第四，找出原因。對(duì)于復(fù)雜的績(jī)效問(wèn)題，原因往往是多方面的。所有的原因可以歸結(jié)為以下三者之一：①知識(shí)不足（a deficiency of knowledge），②環(huán)境存在缺陷（a deficiency of environment），③知識(shí)不足和環(huán)境缺陷二者皆有。當(dāng)員工不知如何做時(shí)，就是知識(shí)不足所致。例如，新員工或者新調(diào)入人員往往不知道他們被期望如何做。環(huán)境缺陷有時(shí)也稱作執(zhí)行不力（a deficiency of execution）。它存在于員工工作中面臨許多外部障礙的時(shí)候。舉例而言，這些障礙包括缺少反饋（poor feedback）、糟糕的任務(wù)設(shè)計(jì)、好的業(yè)績(jī)卻遭遇到負(fù)面的結(jié)果。例如，當(dāng)一個(gè)員工正在做他的本職工作的同時(shí)，卻又被要求兼任另外一個(gè)休假員工的工作，這就造成了環(huán)境缺陷（a deficiency of environment），該員工可能哪個(gè)工作也做不好[3]。

第五，明確表象。表象是績(jī)效問(wèn)題產(chǎn)生的結(jié)果。管理者常常把表象與問(wèn)題（problem）混淆[4]。典型的癥狀包括：工作任務(wù)沒(méi)有按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成；員工的業(yè)績(jī)隨時(shí)間的流逝而下降；員工認(rèn)為沒(méi)什么理由值得讓他們把工作做好；工作任務(wù)沒(méi)有最終期限；存在積壓的工作；員工做的符合標(biāo)準(zhǔn)，但是完成后卻因?yàn)橘|(zhì)量欠佳而被要求返工；一些工作任務(wù)被忽略或遺忘；只有當(dāng)部門主管在場(chǎng)時(shí)，員工才能把工作做好；管理者認(rèn)為員工故意低于其所能進(jìn)行工作。

以上列出的僅僅是表現(xiàn)出來(lái)的癥狀，而潛在的真正的原因只有在進(jìn)一步的調(diào)查后才能被揭示出來(lái)。然而，這些癥狀是典型的源于環(huán)境缺陷，而不是由于知識(shí)不足。因此，此時(shí)針對(duì)于個(gè)體知識(shí)缺乏的教學(xué)是不恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。為了解決這些問(wèn)題，教學(xué)設(shè)計(jì)師應(yīng)當(dāng)采用非教學(xué)的方案。

綜上所述，績(jī)效分析是教學(xué)設(shè)計(jì)師的一項(xiàng)非常重要的技能，它是在確定績(jī)效問(wèn)題產(chǎn)生的真正原因的基礎(chǔ)上，明確解決方案是教學(xué)的還是非教學(xué)的。

二 績(jī)效分析的模型與方法

若干年以來(lái)，一些知名的教學(xué)設(shè)計(jì)師投入了大量的精力進(jìn)行績(jī)效分析研究，如Kaufman，Rossett，Rummler，Brache，Swanson等。他們?yōu)榻鉀Q績(jī)效問(wèn)題而開(kāi)發(fā)了一些經(jīng)典模型。由于模型的創(chuàng)建者要達(dá)成的結(jié)果不同，致使模型也有所不同。

1 兩類模型

問(wèn)題解決（problem-solving）模型有兩類：①綜合模型（comprehensive models），它對(duì)于從宏觀上全面審視組織結(jié)構(gòu)，明確問(wèn)題是非常有用的。對(duì)于那些需要對(duì)更多信息進(jìn)行快速審視的場(chǎng)合是適當(dāng)?shù)?，例如涉及到整個(gè)組織機(jī)構(gòu)的全景式教學(xué)設(shè)計(jì)項(xiàng)目。②具體模型（situation-specific models），它對(duì)處理某類型的一般癥狀提供指導(dǎo)，提示管理者請(qǐng)求教學(xué)設(shè)計(jì)師幫助。對(duì)于那些管理層請(qǐng)求解決的直接的操作上的問(wèn)題是適當(dāng)?shù)?。?duì)組織中重大的績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行分析時(shí)，可能就需要分別使用這兩種類型的模型來(lái)共同完成分析任務(wù)了。

2 應(yīng)用綜合模型：吉爾伯特績(jī)效矩陣（Gilbert's Performance Matrix）

稱得上綜合模型典范的恐怕非吉爾伯特績(jī)效矩陣（Gilbert's Performance Matrix）莫屬了。吉爾伯特認(rèn)為該績(jī)效矩陣是一種組織觀點(diǎn)、思想的方法，而對(duì)思想、觀點(diǎn)的組織又是我們?cè)谠O(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效系統(tǒng)和解決現(xiàn)有系統(tǒng)中的問(wèn)題時(shí)首先要做的事情。之所以稱之為矩陣，是因?yàn)樗试S教學(xué)設(shè)計(jì)師檢查六個(gè)不同等級(jí)的績(jī)效水平。不同等級(jí)的績(jī)效水平對(duì)應(yīng)不同的價(jià)值系統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)。每個(gè)等級(jí)水平包含三個(gè)相關(guān)的組成部分：models、measures、methods。吉爾伯特使用的術(shù)語(yǔ)model意同criterion、ideal、goal、expectation、standard或者objective，因此我們?cè)诖俗g為“范型”。術(shù)語(yǔ)measure與condition或者actual results相似，因此我們譯為“現(xiàn)狀”。術(shù)語(yǔ)method指的是solution，我們譯為“方法”，縮小或彌補(bǔ)現(xiàn)狀（measure）與期望（model）之間差距的途徑、方法。

該矩陣被應(yīng)用于組織環(huán)境中時(shí)，吉爾伯特建議僅使用矩陣中底層的三個(gè)績(jī)效水平：政策級(jí)（Policy—institutional systems），戰(zhàn)略級(jí)（Strategy—job systems），戰(zhàn)術(shù)級(jí)（Tactics—task systems）。吉爾伯特認(rèn)為這三個(gè)層級(jí)水平是設(shè)計(jì)者諸如學(xué)?；蛘咭话銠C(jī)構(gòu)工作任務(wù)時(shí)需求量最大的。他稱這個(gè)經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化修改的矩陣為績(jī)效工程模型（the performance engineering model, PEM）。如表1吉爾伯特簡(jiǎn)化績(jī)效工程矩陣所示。

吉爾伯特的追隨者盧姆勒（Rummler）對(duì)如何應(yīng)用吉爾伯特簡(jiǎn)化績(jī)效工程矩陣做了詳細(xì)的描述。他建議教學(xué)設(shè)計(jì)師的分析工作應(yīng)該從政策級(jí)水平開(kāi)始，提出關(guān)于范型（model）、現(xiàn)狀（measure）、方法（method）方面的若干問(wèn)題以決定哪個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃最有可能得以實(shí)施。然后提出關(guān)于戰(zhàn)略級(jí)水平的問(wèn)題，以明確如何定義和改進(jìn)職位任務(wù)。最后，提出關(guān)于戰(zhàn)術(shù)級(jí)水平的問(wèn)題來(lái)決定采取哪些特定的行動(dòng)以提高員工的工作效率。表2績(jī)效工程矩陣（the performance engineering matrix）中列出了應(yīng)提出的相關(guān)問(wèn)題。

3 應(yīng)用具體模型：梅杰和珮普績(jī)效分析模型（Mager and Pipes Performance Analysis Model）

梅杰（Mager）和珮普（Pipe）模型在他們的經(jīng)典著作《分析績(jī)效問(wèn)題》（Analyzing Performance Problems）中得到了總結(jié)。由于他們經(jīng)常處理來(lái)自于經(jīng)理、部門主管和員工的各種幫助請(qǐng)求，所以該模型對(duì)于教學(xué)設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)是非常有用的。該模型如圖1所示。

該模型的閱讀順序是由上至下。第一步是收集關(guān)于績(jī)效問(wèn)題的盡可能多的信息。可以提出如下一些問(wèn)題：

問(wèn)題是什么？最初有多少人明顯受到影響？這個(gè)問(wèn)題是什么時(shí)間出現(xiàn)的？這個(gè)問(wèn)題的后果是什么？當(dāng)前情況怎樣？你是如何知道這個(gè)問(wèn)題的？誰(shuí)受到影響了？問(wèn)題的哪些部分是顯而易見(jiàn)的？是否一些區(qū)域所遭受的影響要比其它區(qū)域嚴(yán)重些？接下來(lái)應(yīng)該發(fā)生什么事情？理想與現(xiàn)實(shí)間的差距有多大？

教學(xué)設(shè)計(jì)師可以通過(guò)回答以上問(wèn)題來(lái)描述績(jī)效差距。接下來(lái)就要考慮績(jī)效問(wèn)題的重要性，這也可以通過(guò)提出問(wèn)題的方法來(lái)確定。

為什么說(shuō)這個(gè)差距是重要的？解決這個(gè)問(wèn)題需要多少成本（估計(jì)培訓(xùn)在薪水、耗費(fèi)工時(shí)、教材準(zhǔn)備等方面的花銷）？如果不采取行動(dòng)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題將會(huì)發(fā)生什么事情？這個(gè)績(jī)效差距在企業(yè)減產(chǎn)、材料浪費(fèi)、耗時(shí)、員工跳槽等方面的損失是多少？矯正這個(gè)問(wèn)題的可能獲利是多少（從矯正問(wèn)題的總獲益中減去矯正問(wèn)題的花費(fèi)）？

通過(guò)以上問(wèn)題的答案對(duì)矯正績(jī)效問(wèn)題后的收益與解決績(jī)效問(wèn)題的花費(fèi)進(jìn)行比較，看孰多孰少。如果前者大于后者，就通過(guò)了重要性檢驗(yàn)（the test of important）。反之，就要把該問(wèn)題忽略過(guò)去，把精力放在其它重要性檢驗(yàn)的績(jī)效問(wèn)題上。如果某問(wèn)題通過(guò)了重要性檢驗(yàn)，就應(yīng)該進(jìn)行下一步。

下一步，要考慮績(jī)效差距是否是因?yàn)橹R(shí)、技能或者態(tài)度欠缺，或者環(huán)境存在缺陷。可以問(wèn)這個(gè)問(wèn)題：“如果員工以此為生，那么他們能做好嗎？”這個(gè)問(wèn)題的答案是至關(guān)重要的，它可以為彌補(bǔ)績(jī)效差距選擇適當(dāng)?shù)姆椒ㄌ峁┲笇?dǎo)。

如果是由于知識(shí)、技能或者態(tài)度欠缺，那么還需要在提出另外一系列問(wèn)題，以確定一個(gè)恰當(dāng)?shù)姆桨?。如?wèn)：“員工過(guò)去習(xí)慣于這么做嗎？”如果不是，就要考慮正式的培訓(xùn)。如果員工以前習(xí)慣于這么做，就需要進(jìn)一步明確他們是否經(jīng)常這么做。如果不是，就需要針對(duì)績(jī)效問(wèn)題給員工進(jìn)行練習(xí)、實(shí)踐的機(jī)會(huì)。如果是經(jīng)常這么做，那問(wèn)題的解決就要通過(guò)改善員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)反饋的數(shù)量和質(zhì)量。

在決定最終方案之前，還要對(duì)分析進(jìn)行雙重核查。要考慮：是否存在解決該績(jī)效問(wèn)題的更簡(jiǎn)單的方法？例如，是否可以通過(guò)更簡(jiǎn)單快捷的調(diào)換工作崗位的方法？或者為員工提供任務(wù)清單（checklist）、程序手冊(cè)（procedure manual），或者其它工作指南（job aids）等?？赡苓€要考慮在崗培訓(xùn)是不是更加快捷、節(jié)省開(kāi)支？

當(dāng)然，在進(jìn)行脫產(chǎn)或在職培訓(xùn)、安排實(shí)踐練習(xí)、改進(jìn)反饋、變更工作之前要對(duì)相關(guān)員工做出分析?？纯催@些員工在實(shí)施了解決績(jī)效問(wèn)題的方案后是否有能力提高他們的業(yè)績(jī)。如果能力欠缺，那就把他們調(diào)走。對(duì)于那些仍然找不到合適崗位的員工就要予以辭退。

如果績(jī)效問(wèn)題是由于環(huán)境缺陷造成的，那就需要提出一些其它的問(wèn)題來(lái)尋求最好的方案?？梢詮摹盀槭裁磫T工沒(méi)有把工作做好”開(kāi)始。首先考慮，員工是否在工作中遭受了某種方式的懲罰？例如，工作做得好的員工卻不如那些游手好閑的人得到的多，或者遭到同事的嘲笑。如果有這種情況，那就盡快想辦法掃除這些懲罰，否則工作就不可能做好。如果不是因?yàn)榇嬖谑裁床涣嫉膽土P，那就要看看是否存在對(duì)不作為者（nonperformance）有獎(jiǎng)賞？例如，某些員工把精力放在了工作之外的其他活動(dòng)上卻得到了同事們的褒獎(jiǎng)。如果是這樣的話，那么工作也不可能做好。最后，要考慮是否存在妨礙員工工作的障礙，如時(shí)間太緊或者設(shè)備較差或不合適等。如果存在就需要掃除這些障礙。

三 結(jié)論

績(jī)效分析是培訓(xùn)需求評(píng)估的一個(gè)重要組成部分。經(jīng)過(guò)該過(guò)程，可以明確企業(yè)的績(jī)效問(wèn)題所在、問(wèn)題產(chǎn)生的原因，從而科學(xué)確定解決績(jī)效問(wèn)題的方案。避免管理層僅從主觀意愿就匆匆安排員工培訓(xùn)，造成不必要的經(jīng)濟(jì)、時(shí)間等方面的損失，最終卻發(fā)現(xiàn)績(jī)效仍未提高。吉爾伯特績(jī)效矩陣以及梅杰和珮普績(jī)效分析模型分別從不同的層面和高度對(duì)績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行分析，可以從宏觀到微觀一步步地鎖定績(jī)效問(wèn)題，找出原因，為管理層的正確決策提供科學(xué)依據(jù)。

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The Models and Methods of Performance Analysis

WU Zhong-liang

(Department of Educational Technology, Henan Normal University, Xinxiang, Henan, 453007, China)

Abstract: Performance analysis is front-end analysis of instructional design. The aim of the performance analysis is to identify the performance problem, finds out the causes, and determines the appropriate performance improvement solutions. Gilbert performance matrix and Mager-Pipes Performance Analysis Model from different levels and perspectives analyze the performance problem. With the use of these two models, people can from macro to micro, step by step identify performance problem, make clear reasons for the managers. It provides a scientific basis to make the correct decision for improving the performance.

Keywords: Performance Analysis; Performance Problem; Performance Improvement; Model