丁文臣

摘要：一個企業(yè)，不僅要編制一套好的預(yù)算，還要落實預(yù)算。文章以績效考核系統(tǒng)為切入點，重點分析了如何將做好的預(yù)算落實到位。

關(guān)鍵詞：預(yù)算跟進；績效考核；分析執(zhí)行

中圖分類號：F276.4文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）15-0156-02

社會在快速發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境總是在不斷變化之中，尤其是自去年年底以來的金融風(fēng)暴，多數(shù)企業(yè)受到了不同程度的影響，上一年度制訂預(yù)算的一些基本假設(shè)不復(fù)存在，客戶或者供應(yīng)商也都調(diào)整了年度計劃，這就迫使企業(yè)不得不重新考慮戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)外部內(nèi)部經(jīng)營壞境的變化，兼顧預(yù)算中的既定目標(biāo)，定期做出合理的預(yù)測。有了預(yù)算、預(yù)測，在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下，針對預(yù)算、預(yù)測的后續(xù)跟進，節(jié)源開流，就顯得格外重要了。那么，怎樣才能做好預(yù)算、預(yù)測的后續(xù)跟進呢？

一、建立完善的績效考核系統(tǒng)

只有建立一套完善的績效考核系統(tǒng)，讓這套系統(tǒng)在企業(yè)的運營控制過程中發(fā)揮其應(yīng)有的效用，才不辜負(fù)當(dāng)時做預(yù)算的辛苦付出，達(dá)到做預(yù)算的最初目的。

1．建立績效考核的目的，就是要將預(yù)算所制定的戰(zhàn)略落地，借此衡量每一個人的工作業(yè)績，作為人才選拔的依據(jù)。所謂的能者上，庸者下，這是起碼的依據(jù)，用績效說話才能服人心。一個企業(yè)真正有功勞的是對公司做出貢獻(xiàn)的人，而不是那些只有苦勞的人。只知道辛苦工作，卻沒有成績，不能說這人不行，只能說這人的能力有問題。

2.建立績效考核，就要設(shè)立目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)立要有適度的挑戰(zhàn)性，太高太低都不行，目標(biāo)的高低可因人而異，一般情況下，較高的期望值導(dǎo)致較高的績效，目標(biāo)的達(dá)到會讓人產(chǎn)生很好的成就感。這些目標(biāo)的設(shè)定要有下屬參與，讓他們感覺自己參與了設(shè)計過程，因為這些目標(biāo)的實現(xiàn)必然與他們的個人利益相關(guān)，相關(guān)程度越高，他們也就會投入更多的努力去實現(xiàn)目標(biāo)。

3.建立績效考核系統(tǒng)的步驟

第一步：績效計劃。一般在編制預(yù)算的過程中，績效計劃也隨之編制出來。部門主管要跟員工進行溝通，就員工的工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。制定出來的目標(biāo)要清楚明確，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，各個目標(biāo)的權(quán)重是多少，分清主次，讓員工有準(zhǔn)確的奮斗方向，清楚地知道達(dá)到目標(biāo)后的結(jié)果。

第二步：績效的實施與管理。在績效實施過程中，上級要對下屬員工的工作進行監(jiān)督和指導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)問題和糾正工作中的失誤，并根據(jù)情況的變化對績效計劃進行調(diào)整。也就是說，要不停地進行績效溝通，查看工作的進展情況，哪些方面進展順利，哪些方面遇見了問題和障礙，我們的團隊和員工是否在正確達(dá)成目標(biāo)的軌道上運行。這期間往往會發(fā)現(xiàn)偏離，及時糾正，采取措施扭轉(zhuǎn)和調(diào)整。

第三步：績效評估。一個績效期結(jié)束后，主管就要根據(jù)當(dāng)初的績效計劃和雙方已經(jīng)達(dá)成一致的績效指標(biāo)，以及績效實施階段員工的表現(xiàn)數(shù)據(jù)和事實，對員工這一個時期做出客觀公正的評估。

第四步：績效反饋和面談。主管的績效評估結(jié)果未必讓員工滿意，或者雙方存在分歧。主管必須與員工及時溝通，讓他們了解自己的工作完成情況，指出其工作中的失誤，對工作中的良好業(yè)績加以表揚，并和員工一起共同制定下一個發(fā)展規(guī)劃。

預(yù)算完成的好壞主要取決于整個公司的團隊，一個良好的績效考核系統(tǒng)，能夠極大地激發(fā)出員工的積極性，只有每個人都清楚自己的目標(biāo)是什么，完成或者不能完成目標(biāo)將意味著什么，才能激勵著大家完成或超過預(yù)定主要目標(biāo)，也就意味著預(yù)算的完成或者超額完成。

二、預(yù)算執(zhí)行過程

對于一個公司來講，僅有一個好系統(tǒng)是不夠的，關(guān)鍵是對這個系統(tǒng)的執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果的好壞直接決定了預(yù)算完成的結(jié)果。那么怎樣才能執(zhí)行好預(yù)算呢？

1.要不折不扣地執(zhí)行績效考核系統(tǒng)。在執(zhí)行績效考核系統(tǒng)的過程中，必然會遇到這樣那樣的困難。是誰的責(zé)任，就要有誰來承擔(dān)。當(dāng)初制定的目標(biāo)有問題，就從根本上解決目標(biāo)問題，但這往往不是目標(biāo)的問題，而是執(zhí)行人的問題。目標(biāo)就是要有挑戰(zhàn)性，員工有抱怨時，一定要給員工樹立積極的、正面的心態(tài)，成功不是一步就能完成的，最好是將目標(biāo)分解成若干塊，逐步達(dá)成目標(biāo)，在這個過程中，每一步成功都會激勵員工更好地去完成下一個小目標(biāo)。

2.定期分析，發(fā)現(xiàn)偏差，及時調(diào)整。這定期分析絕不是每個月財務(wù)簡單地拿出幾個數(shù)字，做一下對比，領(lǐng)導(dǎo)走馬觀花似的看看即可。這里，特別強調(diào)幾點：

首先，一個企業(yè)最主要的目的是要賺錢，利潤分析是重點。把利潤表中的訂單、收入、毛利、營業(yè)費用、銷售費用、管理費用中的重點項目挑出來，將每個項目和預(yù)算進行比較分析，發(fā)現(xiàn)其中的問題以及下一步的趨勢，據(jù)此對預(yù)算做出調(diào)整，得出比較準(zhǔn)確的預(yù)測，讓高級管理人員知道經(jīng)營過程中是哪一個方面出現(xiàn)了重大差異，下一步將努力的重點放在哪里。是積極開拓市場，還是加強成本控制，還是市場部、銷售部投入、產(chǎn)出不成比例。通過這些分析，以及客觀環(huán)境的變化，隨時調(diào)整部分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，靈活多變而不失基本原則，最終完成年度、甚至長遠(yuǎn)利潤目標(biāo)。

其次，是企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)，不是擁有的資產(chǎn)越多越好。當(dāng)資產(chǎn)過多，意味著閑置的資產(chǎn)機會成本越高，許多企業(yè)都有硬性的流動資產(chǎn)控制目標(biāo)，這些目標(biāo)和預(yù)算、預(yù)測對應(yīng)得很緊，也能夠比較好地控制下來。問題是固定資產(chǎn)投資，很多人就不那么謹(jǐn)慎了。固定資產(chǎn)投資一般都是大手筆的投入，收回期限長，雖然做預(yù)算時很仔細(xì)地考慮過了，可轉(zhuǎn)過年來，實際投入時，追加預(yù)算的情況比比皆是，一旦控制不好，后果很嚴(yán)重。以后的利潤目標(biāo)要大打折扣不說，現(xiàn)金流還要受影響，如果是貸款，還有很大的利息費用。

最后，是現(xiàn)金流。大家都知道，一個企業(yè)的現(xiàn)金的就像一個人的血液，一旦現(xiàn)金流出了問題，企業(yè)會立馬陷入癱瘓。一定要做好現(xiàn)金預(yù)算，隨時根據(jù)經(jīng)營的需要做出現(xiàn)金預(yù)測。做到：無預(yù)算，不開支，有預(yù)算，不超支。多督促企業(yè)的現(xiàn)金流入，一定要保證現(xiàn)金凈流量為正數(shù)。

3.兌現(xiàn)諾言，獎罰分明。這一點是對高級管理人員或者股東的考驗，言而無信的人或企業(yè)必將遭到社會的淘汰。做季度、半年度、年度總結(jié)時，所有完成或超過目標(biāo)的人，都要根據(jù)考核系統(tǒng)的規(guī)定予以獎勵。那些沒有完成目標(biāo)的人，就要視情況給予批評或者懲罰。一個公司的執(zhí)行力也決定了該公司日后發(fā)展的前途。

預(yù)算，是一個企業(yè)編制的未來目標(biāo)，人沒有目標(biāo)將一事無成，有了目標(biāo)不能認(rèn)真地去完成，也不會有成就。企業(yè)也一樣，要仔細(xì)地編制預(yù)算，然后跟蹤執(zhí)行，準(zhǔn)確預(yù)測。只有端正心態(tài)，認(rèn)真履行，腳踏實地，才能將企業(yè)做大做強。