楊　嬌

“管理學(xué)中最權(quán)威的人士”能獲得管理學(xué)科的創(chuàng)始人彼得?德魯克如此高評(píng)價(jià)的會(huì)是何許人？弗雷蒙德?馬利克，他把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和廣博的跨學(xué)科知識(shí)結(jié)合在一起，成功地創(chuàng)造了獨(dú)特而完整的管理方法，實(shí)用而且易于閱讀、理解、并能付諸實(shí)踐。早在納斯達(dá)克指數(shù)一路狂飆、人們把杰克?韋爾奇當(dāng)作偶像時(shí)，他就冷靜的提出“美式管理不適合中國(guó)”；“現(xiàn)在的金融體系本身就是有問(wèn)題的，它可能造成經(jīng)濟(jì)的崩潰”。如今經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，當(dāng)美國(guó)政府都救不了通用的時(shí)候，所有的企業(yè)都應(yīng)該思考一個(gè)問(wèn)題，如何正確的治理公司？馬利克博士顯然思考的更遠(yuǎn)，因此他帶著新作《正確的公司治理》來(lái)到中國(guó)，并接受了記者的采訪。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)不能成為管理失誤的借口

索羅斯認(rèn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一個(gè)“泡沫周期”，馬克思認(rèn)為這是“生產(chǎn)過(guò)?！睂?dǎo)致的，您怎么看待這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)？

馬利克：1990年夏我出版了一本《Krisengfahrenindder Weltwischaft》即“世界經(jīng)濟(jì)中的危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)”的書(shū)，就預(yù)測(cè)到了必然會(huì)發(fā)生這樣一場(chǎng)危機(jī)，做出預(yù)測(cè)那一章叫做“偉大的轉(zhuǎn)型”。我認(rèn)為這次危機(jī)從根本上來(lái)講，既不是一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，也不是一次金融危機(jī)。金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)僅僅是這次危機(jī)的表面現(xiàn)象，我認(rèn)為這次危機(jī)是一次所謂復(fù)雜事物危機(jī)，復(fù)雜性危機(jī)。不管是馬克思還是索羅斯的理論，他們都忽視了現(xiàn)代社會(huì)的一個(gè)重要特點(diǎn)，那就是現(xiàn)代社會(huì)的復(fù)雜性。無(wú)論是企業(yè)部門(mén)還是政府部門(mén)，他們都出現(xiàn)了管理上的失敗。因?yàn)楝F(xiàn)在的世界是由多種系統(tǒng)構(gòu)成的復(fù)雜的世界，各個(gè)系統(tǒng)之間又有相互的關(guān)聯(lián)，這樣一個(gè)系統(tǒng)使得人們很難理解，因此就很難把握，最終就導(dǎo)致了危機(jī)的產(chǎn)生。比如說(shuō)，過(guò)去人們要想看的更遠(yuǎn)，只需要登高遠(yuǎn)望，而現(xiàn)在要想看得更遠(yuǎn)也許需要我們的衛(wèi)星來(lái)監(jiān)測(cè)，通過(guò)衛(wèi)星系統(tǒng)才能看到更多的事物。現(xiàn)在我們已經(jīng)具備了這樣的能力，但是很多公司并沒(méi)有充分利用這樣高瞻遠(yuǎn)矚的能力，而是依靠一些所謂的咨詢公司來(lái)進(jìn)行所謂戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)，架構(gòu)的設(shè)計(jì)，以及決策程序的設(shè)計(jì)。

不論是“產(chǎn)能過(guò)剩”還是“泡沫周期”，每個(gè)公司都有自己的執(zhí)行，都有自己的行政委員，這些人是干什么的，他為什么要聽(tīng)任產(chǎn)能過(guò)剩；既然知道有這樣一個(gè)周期，管理人員為什么還要聽(tīng)任這樣一個(gè)周期的存在？這恰恰說(shuō)明了董事會(huì)也好，咨詢公司也好，他們沒(méi)有盡到自己的職責(zé)，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到我們現(xiàn)在社會(huì)的復(fù)雜性，沒(méi)有設(shè)計(jì)出一個(gè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜事物的方法。

“追逐”利潤(rùn)是企業(yè)致命的弱點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)危機(jī)使美國(guó)一些企業(yè)破產(chǎn)、日本經(jīng)濟(jì)也曾深受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，中國(guó)應(yīng)該注意什么問(wèn)題？

馬利克：美國(guó)的企業(yè)在過(guò)去20年當(dāng)中，過(guò)于重視所謂企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，問(wèn)題就出在這個(gè)上面。他們認(rèn)為企業(yè)的目的就是為了賺錢(qián)，為了提高利潤(rùn)，為了實(shí)現(xiàn)所謂的股東價(jià)值。他們把錢(qián)看成了企業(yè)唯一的目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)是一種非常具有破壞性的，也是非常愚蠢的理論。我并不是說(shuō)利潤(rùn)不重要，利潤(rùn)也是很重要的一個(gè)方面，但是如果你把追求利潤(rùn)作為企業(yè)的目標(biāo)的話，那就會(huì)帶來(lái)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)性的傷害。尤其是一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)和股票市場(chǎng)掛鉤的時(shí)候，那帶來(lái)的影響就更嚴(yán)重，因?yàn)槟阋獣r(shí)刻滿足這些股東的期待，媒體的期待，以及企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金的要求。

如果一個(gè)企業(yè)過(guò)度關(guān)注利潤(rùn)，他就等于往后看，就好像是坐在汽車(chē)上，看前面那個(gè)后視鏡一樣，僅僅是往后看。而一個(gè)企業(yè)的管理人員應(yīng)當(dāng)往前看，看到企業(yè)未來(lái)的需求；另外股票市場(chǎng)是一個(gè)非常短視的市場(chǎng)，因?yàn)樗械耐顿Y者，所有的股東都是追求短期利潤(rùn)。以利潤(rùn)為第一目標(biāo)就必然會(huì)導(dǎo)致一些短期行為，為了提高短期利潤(rùn)，比如說(shuō)你就要降低在研發(fā)方面的投入，你可能降低在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的投入，或者在人力資源開(kāi)發(fā)的投入。降低了這些投入，短期的利潤(rùn)馬上見(jiàn)效，馬上就產(chǎn)生爆炸性的增長(zhǎng)，然而這個(gè)企業(yè)卻越來(lái)越病，生的病越來(lái)越嚴(yán)重，這就是為什么它會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有的金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)。一些人經(jīng)常認(rèn)為股票市場(chǎng)之所以繁榮，股票價(jià)格之所以上升，是因?yàn)槠髽I(yè)表現(xiàn)好，其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的觀念。股票市場(chǎng)表現(xiàn)好，不是因?yàn)槠髽I(yè)表現(xiàn)好，而是因?yàn)槠髽I(yè)舉債經(jīng)營(yíng)，銀行給他提出了無(wú)窮無(wú)盡的信貸。是信貸和人的貪婪，促進(jìn)了股票市場(chǎng)的上升。如果單靠股票，單靠舉債來(lái)發(fā)展一個(gè)企業(yè)的話，必然會(huì)導(dǎo)致這樣的后果。因此我們是需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)有成效的，有成果的，但是要看什么樣的成果。我們也需要利潤(rùn)，但是利潤(rùn)是其他好的成果帶來(lái)的必然的結(jié)果，這不是我們直接要追求的目標(biāo)。如果不以利潤(rùn)為最大目標(biāo)，最后反而會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生更大的利潤(rùn)。這也是美國(guó)企業(yè)與歐洲企業(yè)最大的差別。

日本確實(shí)有很多優(yōu)秀的公司，直到幾個(gè)星期之前，豐田還是最好的一個(gè)公司。日本的問(wèn)題是，政府政策以及中央銀行政策失誤。他們本來(lái)是一番好意要降息，為經(jīng)濟(jì)注入資金。但是卻沒(méi)有好的效果，企業(yè)能不能接受這些資金也是個(gè)問(wèn)題。即便是在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)很壞的情況下，也仍然有好的公司。就是說(shuō)在一個(gè)外部環(huán)境很遭的情況下，所有的公司面臨的環(huán)境是一樣的，但是有些公司就能幸存下來(lái)，這是因?yàn)樗麄儍?nèi)部的管理結(jié)構(gòu)很健全。而更多的公司像通用汽車(chē)公司就沒(méi)有辦法生存。這就說(shuō)明了日本的經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新。中國(guó)的公司要引以為戒，我們應(yīng)當(dāng)有一個(gè)正確的開(kāi)端，而不應(yīng)當(dāng)去重復(fù)美國(guó)公司犯的錯(cuò)誤。

管理像個(gè)復(fù)雜的“生態(tài)”系統(tǒng)

卡普蘭的“平衡計(jì)分卡”理念，談到企業(yè)的內(nèi)部治理問(wèn)題，彼得?德魯克在管理方面也有很大的建樹(shù)，為什么企業(yè)還是出現(xiàn)了問(wèn)題，管理學(xué)的發(fā)展方向是什么？

馬利克：卡普蘭確實(shí)講過(guò)有關(guān)的問(wèn)題，他可以說(shuō)是前進(jìn)了一步，但是他前進(jìn)的還不夠，我前進(jìn)的步伐更遠(yuǎn)。彼得晚年和我是親密的朋友，我們有必要將他的思想發(fā)揚(yáng)光大，遺憾的是現(xiàn)在世界上大多數(shù)的商學(xué)院都沒(méi)有人教授德魯克的課程，我強(qiáng)烈推薦中國(guó)的管理者、商學(xué)院的學(xué)生去讀彼得的著作。（現(xiàn)在商學(xué)院的管理理念完全不可取，經(jīng)管學(xué)院的大多數(shù)教材要推翻重來(lái)，這些課程要改革，要重新思考。教育應(yīng)該培養(yǎng)人的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是急功近利。）

我的書(shū)中明確提出了健康公司的六個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：市場(chǎng)地位、創(chuàng)新業(yè)績(jī)、生產(chǎn)力、對(duì)優(yōu)秀人才的吸引、支付能力和流動(dòng)資金、盈利能力。最持久的利潤(rùn)來(lái)源是客戶價(jià)值，而不是股東價(jià)值。只追求短期利益就不可能有創(chuàng)新。新的、好的東西是需要時(shí)間來(lái)成就的。創(chuàng)新在21世紀(jì)是非常重要的，它需要全新的深入方式，而不是表面裝飾。掙快錢(qián)是創(chuàng)新的障礙，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不是像人們認(rèn)為的由利潤(rùn)來(lái)決定，而是由支付能力來(lái)決定的。市場(chǎng)里有很多能獲取利潤(rùn)的公司，但最后還是失敗了，因?yàn)樗鼈儾荒苤Ц秱鶆?wù)，尤其當(dāng)其增長(zhǎng)是以危險(xiǎn)的方式出現(xiàn)時(shí)。請(qǐng)注意盈利能力是放在最后的，有了上述五個(gè)關(guān)鍵的前提，利潤(rùn)才可以做到長(zhǎng)期持久。歐洲獲得聲譽(yù)的企業(yè)都持有這種觀點(diǎn)，而不是去掙快錢(qián)。現(xiàn)在掙快錢(qián)的做生意方式是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗黾恿似髽I(yè)垮掉的風(fēng)險(xiǎn)。

這六項(xiàng)指標(biāo)是很容易實(shí)施的。為什么美國(guó)的公司沒(méi)有去采取這種方法？因?yàn)槊绹?guó)公司把利益放在第一位，他們的意識(shí)形態(tài)本身就是錯(cuò)誤的。所以現(xiàn)在世界上所面臨的挑戰(zhàn)就是要實(shí)施一種全新的管理體制，一種與過(guò)去完全不同的管理體制，需要對(duì)下一個(gè)機(jī)制進(jìn)行改革。我和我在歐洲的300多位管理方面的專(zhuān)家、同事，已經(jīng)為這項(xiàng)改革開(kāi)發(fā)出了工具，我們需要新的工商管理教育的內(nèi)容，需要更好的利用現(xiàn)在的技術(shù)，促進(jìn)管理方面的教育，我們需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，需要改革下一步管理程序。

企業(yè)管理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)科，企業(yè)管理是如何確保一個(gè)機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行，在復(fù)雜的社會(huì)情境下如何生存的問(wèn)題。所以我的書(shū)里沒(méi)有經(jīng)濟(jì)學(xué)、商業(yè)的理論。設(shè)計(jì)管理理念時(shí)我們是師法自然，借用的是生物學(xué)，尤其是仿生學(xué)的理念——比如說(shuō)我們研究大腦如何對(duì)身體進(jìn)行調(diào)解。我們研究自然體系、生態(tài)體系如何運(yùn)作，并把它用到企業(yè)管理中。通過(guò)管理之外、跨學(xué)科的研究，由此了解到什么樣的系統(tǒng)是有效的。商業(yè)領(lǐng)域僅僅是管理理念適用的一個(gè)領(lǐng)域，管理不單單是商業(yè)或經(jīng)濟(jì)的事情。21世紀(jì)所面臨的最大挑戰(zhàn)是管理！我們?cè)诠芾砝砟钌闲枰獎(jiǎng)?chuàng)新、需要破除舊的理念。彼得曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“在管理方面我們應(yīng)該走一條不同的路——沿著不同的方向”，我的任務(wù)就是把彼得的理論推的更高更遠(yuǎn)。

記者手記：面對(duì)記者的馬利克表現(xiàn)的更加主動(dòng)和友善——采訪前他主動(dòng)與記者一一握手致意；為了消除語(yǔ)言上的差距，他有意放慢語(yǔ)速并對(duì)有疑問(wèn)的地方做細(xì)致的解釋?zhuān)辉u(píng)判起美國(guó)公司的治理問(wèn)題時(shí)他卻毫不留情咄咄逼人；而當(dāng)談起自己的好友彼得?德魯克時(shí)他又滿腹的沉痛和遺憾。在采訪中馬利克博士一再?gòu)?qiáng)調(diào)企業(yè)管理應(yīng)該杜絕急功近利的心態(tài)——企業(yè)追求利潤(rùn)無(wú)可厚非，一味的“追逐”利潤(rùn)另當(dāng)別論了。當(dāng)記者問(wèn)到如何選擇合格的管理人員時(shí)，他回答說(shuō)“從商業(yè)的角度上講，管理者要有服務(wù)市場(chǎng)、服務(wù)客戶的理念。應(yīng)該選擇能夠領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)的人。最好的方法是在人事晉升上不以金錢(qián)的刺激為主要手段，雖然對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)實(shí)施不了，但是這有助于把真正有理想的人提到高位，使之服務(wù)于社會(huì)?！瘪R利克二十一世紀(jì)先進(jìn)管理與治理基金會(huì)的創(chuàng)始人丹娜?舒伯特博士告訴我們，馬利克早在12年前就提出了法人治理的問(wèn)題，并不遺余力的在世界范圍內(nèi)推廣自己的管理理念。顯然弗雷蒙德?馬利克是真正“有理想服務(wù)于社會(huì)的人”。