劉喜文

趙智通：

北京開拓天際信息技術有限公司人力資源總監(jiān)

曾在神州數(shù)碼做人力資源管理工作；歷任神州數(shù)碼（中國）有限公司人力資源部人事經(jīng)理、培訓部經(jīng)理和副總經(jīng)理；神州數(shù)碼網(wǎng)絡集團人力資源總監(jiān)，神州數(shù)碼首批認證培訓師等。作為志愿者，任中關村IT專業(yè)人士協(xié)會（ZITPA）HR委員會委員，第六屆培訓委員會主席；《人力資源管理》雜志理事顧問以及企業(yè)顧問等。擅長領域：企業(yè)文化體系、領導力發(fā)展體系、績效管理體系和培訓發(fā)展體系構建和實施，以及通用職業(yè)技能訓練等。

王鈞：

著名職業(yè)規(guī)劃師、培訓師，天地英才教育科技有限公司總裁，雙體實訓策劃人，大型社會公益活動《天下講堂》特聘講師。兼任北京中關村IT專業(yè)人士協(xié)會執(zhí)行副理事長、中國計算機學會職業(yè)資格認證工作組組長、教育部工程教育認證專家、中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會培訓委員會常務委員、中科院研究生院特聘教授、人民政協(xié)報教育之春系列沙龍發(fā)展顧問團副主席等職。

編者按：一個成功的HR不是整天只藏身在N個模塊里游泳的自戀者，也不是僅僅目視前方獵物逐一射殺的游擊獵手。有人說，專業(yè)能力對于HR來說只是一個重要條件，而是否懂得與老板相處之道則是一個必要條件。

在企業(yè)中，HR與老板的關系就像是太極圖，這個關系處理得好，則會太極生兩儀，成就一個清新的管理環(huán)境，使得雙方的力量融匯衍生，成為企業(yè)健康成長的驅(qū)動力；處理不好，則會增加內(nèi)耗，甚至水火不容，兩敗俱傷，甚至會對企業(yè)生存發(fā)展造成嚴重的后果。

為了更深入地探討和研究HR與老板的相處之道，本刊特邀王鈞（老板），趙智通（HR總監(jiān)）兩位嘉賓分別從老板和HR兩個角度對這一話題進行交流。

HRM：HR如何度過與企業(yè)的相互認知期？

趙智通：剛進入企業(yè)工作的HR不應該急于要“新官上任三把火”。他應該首先要快速了解企業(yè)文化、歷史、業(yè)務和人；要了解企業(yè)的戰(zhàn)略、當前亟待解決的問題，進而來區(qū)分問題的輕重緩急，然后分步驟實施解決；要做好第一件工作，要做好每一件事。

HRM：對于老板在身邊安插心腹等“暗管”行為，HR應如何對待？

趙智通：老板需要實時掌控企業(yè)里的動態(tài)，企業(yè)的人和事，發(fā)生的問題，因此，這種情況的出現(xiàn)往往是企業(yè)的實際。我認為，HR在面對這種情況的時候，不應該患得患失，更不應該冒進或退避，一方面要做好自身的工作，另一方面應該站在整個公司的利益上，光明磊落地來處理和解決所面對的種種問題。由于特定的職位和功能，HR處于公司內(nèi)部一個相對全局和客觀的位置，這樣一個角色使HR能更好地協(xié)調(diào)和解決問題；如果一個HR只以自身的利益或局部利益為出發(fā)點來處理解決部門之間或公司團隊中的問題，那是不稱職的HR，有沒有老板的“暗管”他都不會做好工作。

HRM：在管理上如何運用好老板賦予你的“尚方寶劍”妥善處理老板的“親信心腹”和公司元老的不合格與違規(guī)？

趙智通：所謂運用老板賦予的“尚方寶劍”處理公司問題時，首先要對問題進行判斷，做區(qū)分。對于一些可左可右的問題要站在是否有利于公司發(fā)展、有利于企業(yè)利益、有利于促進業(yè)務的角度進行處理；對于那些觸及了企業(yè)利益、企業(yè)文化和制度“高壓線”的原則問題，則要堅決果斷處理！當然，在對公司“元老”和老板“心腹”出現(xiàn)問題進行處理時，HR要注意策略和方式方法，要和老板溝通好。

HRM：HR會從自己專業(yè)角度來牽頭組織制定一些內(nèi)部管理制度，如何能夠讓老板尊重這些制度不去擅自破壞它？

趙智通：沒有規(guī)矩不成方圓。制度首先是公司的制度而不是HR的制度，是公司需要的。在制度制定前要確定制度的價值和邊界條件，在制定及實施過程都要請老板參與。

HRM：老板如何來選擇和招聘HR？

王鈞：首先，招聘的HR在人際風格上與老板本人的差別不要過大；其次，老板要根據(jù)解決企業(yè)當前問題還是長遠發(fā)展的不同目的來招聘不同類型或功能的HR；最后，要參考企業(yè)現(xiàn)有的環(huán)境，例如薪資條件、企業(yè)文化、經(jīng)營環(huán)境等能夠容納下什么層次的HR。

HRM：如何看待和解決老板與HR雙方在工作中產(chǎn)生的矛盾？

王鈞：雙方在工作中出現(xiàn)一些矛盾是在所難免的，但HR更應該以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為核心參考系來看待自己和老板之間及企業(yè)內(nèi)部運營過程中出現(xiàn)的每一個問題。

稱職的HR應該根據(jù)企業(yè)當前的綜合情況，以自己的專業(yè)角度來審視企業(yè)發(fā)展的長期目標和短期目標，考慮企業(yè)在當前情況下長期目標優(yōu)先還是短期目標優(yōu)先的問題，并根據(jù)不同優(yōu)先的假設分別提出兩三種問題解決方案。當他拿著這些預案和老板坐在一起溝通交流時，我們相信，絕大部分潛在的問題、矛盾以及所有已出現(xiàn)的問題、矛盾都會在融洽的氛圍里得到有效地避免或順利地解決。

HRM：作為老板，您如何看待企業(yè)內(nèi)部存在的諸如“安插”、“暗管”等一系列非正式的溝通網(wǎng)絡和管理行為？

王鈞：企業(yè)內(nèi)部需要發(fā)達信息網(wǎng)絡的存在。因此，在企業(yè)內(nèi)部往往都會同時存在著正式和非正式兩種信息網(wǎng)絡。“安插”、“暗管”這些非正式的方式，從根本上來說只是公司內(nèi)部信息傳遞的一個必要渠道，它并不是專為針對某個部門或某個人而存在的。處于這些信息網(wǎng)絡覆蓋中的員工，最好的應對心態(tài)就是對其忽略，最好的應對方法就是管理好自己。

HRM：如何看待HR從老板那里分權，遇到這種情況您又會如何處理？

王鈞：我喜歡授權，能夠授出的權利一項我也不想留。因為，在我看來，一個企業(yè)能夠以開放的心態(tài)，利用大家的智慧共謀發(fā)展是最理想的。

但是，在給HR分權之前我通常要考核三項內(nèi)容：第一，他對企業(yè)的戰(zhàn)略目標到底了解多少？第二，他對企業(yè)的客戶了解多少？第三，他對企業(yè)所有的員工了解多少？當他通過了上述三項必要的考核內(nèi)容之后，我就會根據(jù)他的個人能力高低給予其相應的授權。

另外，我認為HR在向老板申請分權之前一定要認清自己的崗位職權及其他業(yè)務部門的崗位權利。

HRM：作為老板應如何對HR進行有效管理，才能使雙方走向共贏？

王鈞：老板在對HR管理之前首先要明確對此崗位的期望和考核；其次，要在對崗位期望和考核基礎上建立有效的信息傳遞系統(tǒng)；第三，要考慮HR的發(fā)展和補臺；最后，老板要在對崗位基本理解的基礎上幫助HR個人發(fā)展。

HRM：HR進入企業(yè)，先融入團隊還是先融入老板？

王鈞：我認為HR要先融入老板，因為HR首先是老板的助手。企業(yè)，主要都是以“效率優(yōu)先、兼顧公平”為導向的，在這樣一個企業(yè)導向下，HR如果先融入團隊，那么就很容易被團隊中存在的一些問題所感染侵蝕，對履行HR的職責、順利開展工作可能不利；反之，如果先融入老板，那么經(jīng)過與老板一段時間的相處后，HR就可以很好地理解老板的想法，從而可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度清晰地看待企業(yè)，看待團隊中的種種問題，可以很好地將他的專業(yè)知識付諸實施。

趙智通：HR還要在老板與團隊（員工）之間做到一種相對的平衡。

HRM：如何給不同企業(yè)中的HR定位，打工者、企業(yè)管理者、合作者？

王鈞：小企業(yè)的HR以事務性工作處理為主，類似于游擊隊員或多面手角色；快速成長型企業(yè)的HR，不僅要對當前問題進行解決，又要為企業(yè)的長線發(fā)展鋪路；而成熟型企業(yè)需要的HR主要有兩類，一類是對專業(yè)事務進行處理的HR，另一類是能夠做出重大變革的專家型HR。

趙智通：從HR的角度，在企業(yè)達到了一定規(guī)模之后，一個HR除了專業(yè)和組織層面的工作之外，還要擔當起“組織部”的角色，要圍繞著企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要幫助老板來甄選、培養(yǎng)和激勵干部，為企業(yè)建立人才梯隊；同時，在企業(yè)文化建設上協(xié)助老板更多的投入。

HRM：老板與HR互動的本質(zhì)與核心是什么？

王鈞：老板和HR都要圍繞著商業(yè)的三個基本特征和三個衡量指標來做事情（商業(yè)本質(zhì)三個基本特征：以交易為特征，利潤最大化為目標，分工協(xié)作為基礎。三個衡量標準：效率、成本、風險）。

在這六點的基礎上要適當兼顧HR的專業(yè)性，在老板與HR的互動中，二者的基本定位就是以老板和雇員的關系，要以此關系為主軸，來探討其他的關系，在所有的互動中都要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標為核心衡量指標。

趙智通：HR與老板要一條心，要無障礙溝通；為了企業(yè)的生存和發(fā)展，經(jīng)營好客戶，經(jīng)營好員工。

HRM：務實的HR如何能夠避免“人力資源理念在天上飛，行為在地上爬”？

趙智通：沒有最好的，只有最適用的。HR一定要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標和階段性重點工作來給老板做好助手工作，避免照搬，要因地制宜，一切從實際出發(fā)。比如，對于快速成長階段的企業(yè)當務之急是人才短缺問題，那么從HR的角度就要配合公司做好人才規(guī)劃、吸引和招募工作，通過招聘快速贏得公司需要的各層各類人才，而不是把HR工作做得面面俱到。因此，HR要深入實際來解決問題，杜絕出現(xiàn)HR“自娛自樂”的情況。

王鈞：對于成長型企業(yè)，HR要從企業(yè)的現(xiàn)實狀況出發(fā)，基于現(xiàn)實，立足實際來解決企業(yè)中所存在的一系列問題。

在操作上，HR需要循序漸進，首先要在企業(yè)內(nèi)部建立信賴，顯現(xiàn)其能力，然后再參與談判討論，從而獲得機會。

HRM：如何看待一些民企老板高薪聘請有著數(shù)年外企資深HR管理經(jīng)驗，或從海外留學歸來擁有眩人耳目背景的人士來擔綱HR總監(jiān)？

王鈞：這種情況的出現(xiàn)總的來說是一個進步。但問題的本質(zhì)不在于一家什么樣的企業(yè)聘請了具有什么樣背景的人。最重要的是老板要弄清楚企業(yè)下一步的發(fā)展目標是不是被聘請人所認同的；實現(xiàn)下一步發(fā)展目標所需要的知識和技能是不是被聘人所具有的；下一步所要部署的文化環(huán)境是不是適合被聘請人所需要的成長環(huán)境。

趙智通：從HR的角度來講，在選擇一家企業(yè)之前，他首先要明確自身的價值和定位，然后要去弄清楚目標企業(yè)發(fā)展的目標和現(xiàn)實的需求。

HR進入這樣的企業(yè)后首先是要幫助企業(yè)解決它目前的主要問題，協(xié)助化解主要矛盾，打好基礎；第二個層面是事業(yè)層面，HR主要要幫助企業(yè)做好長線的規(guī)劃，管好投入產(chǎn)出，建立長效的企業(yè)文化和人力資本管理機制；第三個層面是命運層面，是HR與老板與企業(yè)結(jié)成命運的共同體，這也是最理想的一個層面。